10 像操作一部機器那樣進行管理以實現(xiàn)目標
10.1 從高層面俯視你的機器和你自己
a．不斷把結(jié)果和你的目標進行對照。
b．出色的管理者就是一家機構(gòu)的工程師。
c．制定量化評價工具淆衷。
d．要注意別把精力過多用于應付各種事務，而忽視你的機器污茵。
e．別被突發(fā)事件分散注意力涮雷。
10.2 應對每個問題的手段都要服務于兩種目的：（1）讓你與目標更為接近；（2）能夠?qū)C器（人和設計）進行培訓和測試
a．經(jīng)歷的每件事都是一個案例绣否。
b．如果出現(xiàn)問題誊涯，要在兩個層面進行討論：（1）機器層面（該結(jié)果怎樣產(chǎn)生）;（2）案例層面（如何應對）。
c．制定規(guī)則時枝秤，要解釋清楚背后的原則醋拧。
d．你的政策應當是你的原則的自然延伸。
e．盡管好的原則淀弹、政策幾乎都會提供良好的指南丹壕，但要記住每條規(guī)則都會有例外。
10.3 了解管理薇溃、微觀管理和不管理的區(qū)別
a．管理者必須確保自己負責的領域運轉(zhuǎn)有效菌赖。
b．管理你的下屬就好比是在“一起滑雪”。
c．優(yōu)秀的滑雪者當滑雪教練要比新手當教練強沐序。
d．你應當把具體工作授權(quán)給員工做琉用。
10.4 了解員工及其工作的動力，因為人是你最重要的資源
a．經(jīng)常了解那些對你和公司重要的人策幼。
b．對員工的信心應通過了解而來邑时，而不是隨意猜測。
c．根據(jù)你的信心大小進行不同程度的調(diào)查了解特姐。
10.5 明確職責
a．記住誰負什么責任晶丘。
b．防止“角色錯位”。
10.6 深入探究你的機器以了解你能從它那里期待些什么
a．獲取足夠程度的理解唐含。
b．不要保持太遠的距離浅浮。
c．利用“每日更新”來了解團隊成員的行為和思想。
d．問責以了解問題會不會突然發(fā)生捷枯。
e．問責過程要觸及你直接下屬的下一級滚秩。
f．允許你下屬的下屬隨時越級向你匯報。
g．別想當然地認為員工的答案都是正確的淮捆。
h．要學會明察秋毫郁油。
i．讓問責過程透明本股，而非私下問責。
j．歡迎被問責已艰。
k．對事物的看法和思維方式截然不同的人痊末，相互間的溝通通常不暢。
l．不放過一個可疑線索哩掺。
m．解決問題有很多辦法凿叠。
10.7 像公司的擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做
a．休假也不應忘記責任嚼吞。
b．強迫自己和員工做困難的事盒件。
10.8 承認并應對好關鍵人物風險
10.9 不要對所有人等同視之，要合理對待舱禽、有所區(qū)別
a．別輕易被迫讓步炒刁。
b．關心員工。
10.10 優(yōu)秀的領導一般不是表面上看起來那么簡單
a．既要弱誊稚，又要強翔始。
b．不要擔心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事里伯。
c．不要發(fā)號施令讓別人服從你城瞎，要努力為人所理解并理解他人，以達成共識疾瓮。
10.11 確保你和你的員工承擔相應的責任脖镀，也歡迎別人監(jiān)督你負起責任
a．如果你已經(jīng)與別人就某事的做法達成一致，要確保其按此操作狼电，除非你們就改變做法已形成共識蜒灰。
b．區(qū)分兩種不同的失敗情況，一種是沒有遵守約定肩碟，第二種是根本沒立約定强窖。
c．避免下沉現(xiàn)象。
d．當心那些混淆目標和任務的人削祈，因為如果他們分不清楚翅溺，你就不能信任他們并給他們委派職責。
e．當心缺乏重點岩瘦、徒勞無益的“理論上應當”。
10.12 清楚地傳達計劃窿撬，用明確的量化指標對進展予以評估
a．繼續(xù)推進之前要回顧計劃執(zhí)行情況启昧。
10.13 在無法充分完成職責時，將問題提交給上級解決劈伴，讓你的下屬也積極主動這樣做
11 發(fā)現(xiàn)問題密末，不容忍問題
11.1 如果你不擔心握爷，你就要擔心了；如果你擔心严里，你就不必擔心
11.2 對機器進行設計和監(jiān)督新啼，確保能發(fā)現(xiàn)哪些事情做得好、哪些不夠好刹碾，否則就自己動手做
a．指定員工負責發(fā)現(xiàn)問題燥撞，給他們時間進行審查，確保他們有獨立的報告路線能夠反映問題迷帜，而不必擔心揭丑的后果物舒。
b．當心“溫水煮青蛙綜合征”。
c．當心從眾心理戏锹。即便沒有人擔心冠胯，也不表明沒有問題存在。
d．發(fā)現(xiàn)問題時锦针，要把結(jié)果與目標相對照荠察。
e．“嘗嘗湯的味道”。
f．盡量讓更多雙眼睛來尋找問題奈搜。
g．“打開瓶塞”悉盆。
h．最熟悉工作的人最有發(fā)言權(quán)。
11.3 在分析問題時要非常具體媚污，不要泛泛而談
a．不要用“我們”“他們”這種不指名道姓的說法舀瓢，以掩蓋個人責任。
11.4 不要害怕解決難題
a．必須理解耗美，那些有良好解決方案的問題不同于沒有解決方案的問題京髓。
b．以機器的方式來發(fā)現(xiàn)問題。
12 診斷問題商架，探究根源
12.1 為了做好診斷堰怨，要先問以下問題：1．結(jié)果是好是壞？2．誰對結(jié)果負責蛇摸？3．如果結(jié)果不好备图，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？
．問自己：“還有人能以別的方式完成這個工作嗎赶袄？”
b．找出五步流程中的哪一步出了問題揽涮。
c．找出哪些原則被違反了。
d．避免“事后諸葛亮”饿肺。
e．不要把某人所處環(huán)境的優(yōu)劣與其應對方法的優(yōu)劣混為一談蒋困。
f．要認識到這樣的事實，別人不知道怎么做敬辣，并不意味著你就能知道怎么做雪标。
g．問題的根源不是一次行動而是一個原因零院。
h．為了分清楚哪些是人手不足的問題，哪些是能力不夠的問題村刨，要考慮如果在特定崗位上人手充足會把工作做得如何告抄。
i．要記住管理者通常出于以下5個原因之一（或更多）而失敗或未能達成目標。
12.2 通過持續(xù)診斷來保持綜合判斷的與時俱進
12.3 診斷應當有成果
a．如果讓同樣的人做同樣的事嵌牺，會產(chǎn)生同樣的結(jié)果打洼。
12.4 使用如下的“深挖”技巧，對出現(xiàn)問題的部門或下級部門形成一個基于80/20法則的印象
12.5 診斷是實現(xiàn)進步和建立良好人際關系的基礎
13 改進機器髓梅，解決問題
13.1 建造你的機器
13.2 把原則和落實原則的方法系統(tǒng)化
a．認真思考你做決策所依據(jù)的標準拟蜻，據(jù)此建造優(yōu)秀的決策機器。
13.3 好的計劃應該像一部電影腳本
a．讓自己一段時間置身于“痛苦的位置”枯饿，更深入地理解你為了什么而設計酝锅。
b．設想其他可能的備選機器及其運行的結(jié)果，然后做出選擇奢方。
c．不僅要考慮第一輪的后果搔扁，更要考慮第二、第三輪的后果蟋字。
d．定期召開會議稿蹲，讓公司像瑞士鐘表一樣精準運行。
e．一部好的機器要考慮人可能并不完美這一因素鹊奖。
13.4 設計是一個循環(huán)往復的過程苛聘，在不滿意的“現(xiàn)在”與美好的“未來”之間有一個“不斷努力”的階段
a．懂得“清洗風暴”的力量。
13.5 在設計組織結(jié)構(gòu)時忠聚，要圍繞目標而不是圍繞任務
a．自上而下地建設組織设哗。
b．每個人都必須由一位具有可信度的、奉行高標準的人來監(jiān)督两蟀。
c．金字塔塔尖上的人應當有管理直接下屬的技能和專注力网梢，并對下屬的工作有深入理解。
d．在設計組織時赂毯，運用五步流程是通往成功的捷徑战虏，不同員工能在不同步驟發(fā)揮良好作用。
e．不要讓一個機構(gòu)去適應員工党涕。
f．要考慮機構(gòu)的規(guī)模多大為宜烦感。
g．按照“萬有引力”定律，以最合乎邏輯的辦法來劃分業(yè)務部門及其下屬部門膛堤。
h．讓各部門盡可能自給自足手趣，以便控制所需的資源。
i．為保證聯(lián)絡和溝通順利骑祟，高級管理人員與基層管理人員的比例回懦、基層管理人員與其直接下屬的比例應當控制在一定范圍。
j．在設計中要考慮繼任計劃和培訓安排次企。
k．不要僅盯著你自己的工作怯晕，還要關注如果你不在場，工作會如何開展缸棵。
l．為確保正確完成關鍵任務舟茶，寧要“做兩遍”而不要“二次確認”。
m．使用顧問要明智堵第，防止過度依賴顧問吧凉。
13.6 描繪一幅金字塔形的組織架構(gòu)圖，任何兩條由塔頂向下連接塔底的線不應產(chǎn)生交叉
a．當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時踏志，讓金字塔交匯點上的人來處理阀捅。
b．不要替別的部門的人完成工作，也不要從其他部門抽人來為你工作针余，除非你征得該部門管理者的同意饲鄙。
c．防止“部門錯位”。
13.7 必要時可建立“護欄”圆雁，但最好不要有“護欄”
a．不要指望人們能意識到并消除自己的盲點忍级。
b．考慮“三葉草”式的設計。
13.8 保持戰(zhàn)略規(guī)劃不變伪朽，在環(huán)境允許的情況下可以進行適當?shù)膽?zhàn)術微調(diào)
a．不要讓權(quán)宜之計超越戰(zhàn)略目標轴咱。
b．同時考慮大局和細節(jié)，理解二者之間的聯(lián)系烈涮。
13.9 保持適當?shù)谋O(jiān)控朴肺，讓謊言沒有可乘之機
a．進行調(diào)查并讓員工知道你將開展調(diào)查。
b．要知道如果沒有警察（審計人員）跃脊，法律就毫無意義宇挫。
c．當心橡皮圖章。
d．按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳酪术。
e．通過“殺雞儆猴”阻止不良行為器瘪。
13.10 報告路線和職責描述要盡可能清晰
a．不要根據(jù)頭銜，而要根據(jù)工作流程設計和人員的能力分配職責绘雁。
b．要不斷思考如何產(chǎn)生以小博大的杠桿效應橡疼。
c．雇用少數(shù)聰明人才并賦予他們最好的技術手段，要遠勝于雇用大量普通人并配給一般的技術庐舟。
d．使用助手來提高效率欣除。
13.11 要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比你預期的要多
14 按既定計劃行事
14.1 朝著令你和你的機構(gòu)振奮的目標去奮斗，要考慮怎樣把任務與那些目標掛鉤
a．協(xié)調(diào)一致激勵大家前行挪略。
b．別沖動历帚，磨刀不誤砍柴工滔岳。
c．尋找有創(chuàng)意、聰穎的解決方案挽牢。
14.2 要意識到每個人都忙得不可開交
a．不要灰心喪氣谱煤。
14.3 使用檢查清單
a．不要把檢查清單和個人責任相混淆。
14.4 要留出時間休整
14.5 鳴鐘慶祝
15 運用工具和行為準則工作
15.1 把系統(tǒng)化的原則嵌入工具以踐行創(chuàng)意擇優(yōu)具有特別重要的價值
a．為了促進真正的行為改變禽拔，必須內(nèi)化學習或變成習慣刘离。
b．利用工具搜集數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理形成結(jié)論和行動睹栖。
c．把原則闡述清楚硫惕，運用各種工具和計劃來推進實施，形成信任野来、公平的氛圍恼除，使任何結(jié)論都可以通過跟蹤其背后的邏輯和數(shù)據(jù)來加以評估。
16 千萬別忽視了公司治理
16.1 為了取得成功曼氛，所有機構(gòu)都必須建立制衡機制
a．即使在創(chuàng)意擇優(yōu)下缚柳，靠觀點勝出也不是分派責任和權(quán)力的唯一決定因素。
b．要確保公司里沒有任何人比體系更強大搪锣，也沒有任何人重要到不可替代秋忙。
c．當心出現(xiàn)諸侯割據(jù)。
d．設計一個機構(gòu)的組織架構(gòu)和規(guī)則時构舟，要確保制衡機制能發(fā)揮作用灰追。
e．確保報告路線清晰。
f．決策權(quán)歸屬要清晰狗超。
g．要確保從事履職評估的人：（1）有時間掌握被評估對象工作情況的全面信息弹澎；（2）有能力實施評估；（3）沒有利害沖突阻礙其有效行使監(jiān)督權(quán)努咐。
h．決策者能夠接觸做決策所需的信息苦蒿，但必須守信用、妥善安全保管信息渗稍。
16.2 在創(chuàng)意擇優(yōu)下佩迟，CEO單人決策沒有集體決策好
16.3 原則、規(guī)矩竿屹、制衡等組成的治理體系不能取代出色的伙伴關系
