兩個人在河邊玩耍，發(fā)現(xiàn)正在水里掙扎的孩子葡公，趕緊把孩子救了上來罐农。剛救完一個条霜，又漂來一個溺水的孩子催什，他們就趕緊再救這個……
結(jié)果孩子一個接一個地飄來。于是這兩個人中的一個人說宰睡，我不在這里救孩子了蒲凶，我要去上游看看是誰在往河里扔孩子。
在下游解決問題拆内，只是被動地做出反應(yīng)旋圆，是治標(biāo)不治本。你得去上游看看到底是怎么回事兒才行麸恍。這就是上游思維灵巧。
但是，如果河里漂下來的孩子太多抹沪，兩個人救都救不過來刻肄，如果就是分工他倆在這里救孩子，其他的事情不讓管融欧，他們大概率也去不了上游敏弃，只能在下游抱怨牢騷，眼睜睜看著別人往河里“扔孩子”噪馏。
一位老哥打來電話麦到，閑聊了一個多小時绿饵，對公司最近出臺的一些奇怪的政策、出現(xiàn)的一些莫名的規(guī)定既痛苦又無奈瓶颠，對未來的發(fā)展和可能的挑戰(zhàn)感到悲觀和憂心拟赊。
現(xiàn)在大家都很忙很累，像陀螺一樣團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)步清，基層如此要门，機關(guān)如此，領(lǐng)導(dǎo)也如此廓啊，開不完的會欢搜，講不完的話，搞不完的檢查和調(diào)研谴轮，每天都有各種緊急的事務(wù)工作要完成炒瘟，痛苦而迷茫。
有人擔(dān)心自己被新的潮流淘汰第步，打算花點時間學(xué)一項新技術(shù)疮装。可是粘都，他每天都有干不完的活廓推，他一直加班，他干的永遠(yuǎn)都是緊急的事翩隧。
因為在任何一個時間點來看樊展，學(xué)習(xí)新技術(shù)都沒有當(dāng)時的工作任務(wù)緊急。結(jié)果他就永遠(yuǎn)都做不成那個“更重要但是不緊急”的事堆生。
緊急的事兒會擠掉重要的事兒专缠，近憂會擠掉遠(yuǎn)慮，可我們明明知道后者是更關(guān)鍵更要緊甚至更致命的淑仆，這不就是一頭影影綽綽涝婉、迫在眉睫的灰犀牛嗎？
我們都知道它遲早會來蔗怠，都知道它在徘徊咆哮墩弯，都知道它一旦沖過來后果不堪設(shè)想，可是我們有人想不到寞射，有人看不見渔工，還有的顧不上，因為大家都太忙了怠惶，各自有各自的事兒涨缚。
一個負(fù)責(zé)在線訂機票、訂旅館、租車的公司脓魏，發(fā)現(xiàn)它的客服電話中兰吟，每年有兩千萬個，都是關(guān)于顧客訂了票之后找不到行程單的茂翔』彀客服人員的工資，每個電話的成本是 5 美元珊燎，兩千萬個電話就是一億美元惭嚣。
為了解決這個問題，公司成立了一個多部門聯(lián)合的作戰(zhàn)室悔政，調(diào)查研究后晚吞，技術(shù)團(tuán)隊對網(wǎng)頁進(jìn)行了調(diào)整，就把打電話的比例從 58% 降低到了 15%谋国。
為什么已經(jīng)到了每年要處理兩千萬個找行程單電話的程度槽地，公司才意識到這是問題呢？兩千萬的上游是一千萬芦瘾、是一百萬捌蚊。如果接到一百萬個客服電話就意識到并且解決了網(wǎng)頁設(shè)計問題，公司又何必花那一億美元呢近弟？
這個公司有三個部門缅糟，營銷部負(fù)責(zé)吸引客戶，技術(shù)部負(fù)責(zé)網(wǎng)站建設(shè)和維護(hù)祷愉，客服部負(fù)責(zé)電話客服窗宦。
哪個部門應(yīng)該關(guān)注電話太多的問題呢？客服部肯定不會的電話越多谣辞，客服部就越重要迫摔，就越需要更多的人力和財力沐扳，權(quán)力就越大泥从，客服部喜歡電話多。技術(shù)部只要保證網(wǎng)站不崩潰沪摄、網(wǎng)頁沒問題就行了躯嫉。市場部門更不在乎。
現(xiàn)代公司的分部門制度杨拐，給了每個部門一個不同的聚焦點祈餐，每個部門都非常清楚自己的任務(wù)是什么，只要全力以赴好好完成分內(nèi)的任務(wù)就行了哄陶。但是大家都變得近視了帆阳，只專注于自己部門的事，沒有全局思維屋吨。
在上游解決問題蜒谤，雖然對公司整體很有利山宾，卻對公司任何部門都沒有好處。不是自己的責(zé)任鳍徽，不是自己的領(lǐng)域资锰，各部門和業(yè)務(wù)人員誰愿意去找這些麻煩呢？
所以說阶祭，它的體制和系統(tǒng)是有問題的绷杜。雖然人們感覺不到系統(tǒng)，就如同魚感覺不到水的存在濒募， 但是我們需要考慮系統(tǒng)問題鞭盟。
怎么樣解決這種系統(tǒng)問題呢？
首先瑰剃，我們得有一種信心懊缺，事情是可以改變的，系統(tǒng)是可以完善的培他。
事實也確實如此鹃两，我們用現(xiàn)有的條件，就能把事情辦得更好舀凛。對于很多事情來說俊扳，只要你肯想辦法，四兩撥千斤的解決方案是存在的猛遍。
例如馋记，今天開車的感覺和50年前并沒有特別大的區(qū)別，但50年前全美國汽車每行駛一億英里懊烤，交通事故會死5個人 梯醒，而今天下降到了1個人。
什么發(fā)生了改變腌紧？是系統(tǒng)茸习！如強制性系安全帶、必配安全氣囊等等壁肋，它就是能在潤物無聲中改變生態(tài)号胚，解決問題。
其次浸遗，我們需要協(xié)調(diào)各方面的專家一起考慮問題猫胁、參與決策、形成指導(dǎo)跛锌。
1998年的時候弃秆，冰島中學(xué)生吸煙、喝酒的比率特別高，甚至還有吸毒的菠赚，但是盼樟，這個問題不歸任何部門管。學(xué)校锈至、警察晨缴、家長，好像誰都不應(yīng)該為此負(fù)責(zé)峡捡，這是一個系統(tǒng)問題击碗。
有人帶頭召集了一些研究者、政策制定者们拙、警察稍途、老師、家長砚婆，也包括政府官員械拍，特別是還請了幾個中學(xué)生現(xiàn)身說法，組成了一個委員會装盯，看看能不能把這個事兒管一管坷虑。
他們研究的解決之道就是把業(yè)余時間占用起來，讓他們?nèi)プ鲂﹦e的埂奈、同樣刺激的事情迄损。那就是體育運動。于是账磺，冰島政府干脆花錢請了一些專業(yè)人士做教練芹敌，領(lǐng)著孩子踢足球、打籃球垮抗，組織各種各樣的運動隊氏捞。
就這樣，在冰島的青少年完全沒有感到被控制的情況下冒版，抽煙喝酒和吸毒的比例自然而然地就下降了6 倍液茎。而這項措施的副作用，就是冰島的體育水平進(jìn)步了壤玫，它的足球隊竟然打進(jìn)了世界杯豁护！
這個案例中哼凯，組成委員會的不僅有專家欲间、老師和官員，還有青少年代表断部，非常具有多樣性猎贴。而恰恰是因為有各方面的人參與，大家用不同的視角考慮，才更容易解決系統(tǒng)問題她渴。
需要強調(diào)的是达址，絕對不要以簡單的征求意見來替代可做決策的組織，在等級森嚴(yán)趁耗、說一不二的體制內(nèi)沉唠，我們的征求往往由于不敢說、不好說苛败、不能說而流于形式满葛，成為雞肋。
再次罢屈，我們需要把遠(yuǎn)慮包裝成近憂的樣子嘀韧，讓那些重要的工作變得緊急起來。
人作為一個動物缠捌，天生傾向于解決近憂锄贷。迫在眉睫的威脅會立即吸引你的注意力，遠(yuǎn)在上游的東西很難帶來壓迫感曼月。
如果灰犀牛代表的是最重要的谊却，最有可能形成災(zāi)難性后果的遠(yuǎn)慮，那么哑芹，即使它現(xiàn)在不特別緊急因惭，不迫在眉睫，我們也要想盡辦法讓它變成近在眼前绩衷，不得不做的近憂蹦魔。
我們需要上級部門盡可能地細(xì)分拆解“遠(yuǎn)慮”，科學(xué)的準(zhǔn)確的具體化指標(biāo)化咳燕，再以此作為指揮棒勿决，檢查你、考核你招盲、驗收你低缩，以此便成為最緊急的“近憂”，不得不準(zhǔn)備曹货，不得不抓緊咆繁。
現(xiàn)在的很多看似很緊急的工作，實際都是自我空轉(zhuǎn)顶籽，自我創(chuàng)造出來的玩般，屬于無事找事、瞎折騰出來的礼饱，既不解決問題坏为，也不創(chuàng)造價值究驴。
所以，這種事情看似很重要匀伏，卻經(jīng)不起現(xiàn)實的檢驗洒忧，一旦重大的“遠(yuǎn)慮”變成近在眼前的“近憂”，它們都必須讓路够颠，或取消熙侍。
事后我們回過頭來看，原來它們真的可以是可有可無的履磨，輕如鴻毛的核行，甚至是付諸笑談的。也許蹬耘，到這時芝雪，我們這種系統(tǒng)性的風(fēng)險才能夠得到真正的解決。
