十一去了喬家大院赚导，人實(shí)在太多了，根本沒法進(jìn)去赤惊，買了票后來退了吼旧，根據(jù)之前做的功課，本來是來感受晉商的傳奇故事未舟，喬致庸的發(fā)家至富經(jīng)的圈暗，但人實(shí)在太多，我就在他家外面轉(zhuǎn)了一個(gè)圈……
遠(yuǎn)觀看去裕膀，他家就是一座城堡员串，還有直升飛機(jī)在天空盤旋參觀，可想有多么大昼扛。
喬家興盛200年寸齐，富了六代，晉商何以成為中國(guó)商幫翹楚抄谐，何以稱雄商界500余年渺鹦，喬家又何以成為山西十大財(cái)東之冠?
其成功之道主要包括義、信蛹含、利的誠(chéng)信理念毅厚，掌柜負(fù)責(zé)制的兩權(quán)分立，嚴(yán)厲的號(hào)規(guī)制度和學(xué)徒制浦箱，利潤(rùn)分配上的激勵(lì)機(jī)制等吸耿。這些都是現(xiàn)代企業(yè)需要學(xué)習(xí)的地方，其中最核心的是激勵(lì)機(jī)制憎茂，而激勵(lì)機(jī)制又主要體現(xiàn)于身股制珍语。
喬家商業(yè)的大紅大紫離不開一種制度，即身股制竖幔。字號(hào)的經(jīng)營(yíng)成果一部分按銀股分給東家板乙，一部分按身股分給員工，身股與銀股同股同權(quán)，享有同等的分紅權(quán)利募逞，而字號(hào)的經(jīng)營(yíng)虧損則完全由東家承擔(dān)蛋铆。 也就是說，買賣賠了是東家的放接，買賣賺了是東家員工共同的刺啦。
喬家在身股制上對(duì)員工無以復(fù)加的優(yōu)厚，激發(fā)了員工無以復(fù)加的積極性纠脾，最終又給喬家?guī)砹藷o以復(fù)加的豐厚利潤(rùn)玛瘸，創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)商業(yè)奇跡，留下了一個(gè)個(gè)千古傳奇苟蹈。
這不就是現(xiàn)代的股權(quán)激勵(lì)嗎糊渊？
股權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制慧脱，是目前常用的激勵(lì)員工的方法之一渺绒。
這樣的做法可以為企業(yè)帶來一定程度的好處，但是并沒有解決企業(yè)邊界的決定性基礎(chǔ)因素菱鸥，什么意思呢宗兼？
就是剩余分享權(quán)和剩余的產(chǎn)權(quán)，這兩者不能一一對(duì)應(yīng)氮采。
這個(gè)意思很簡(jiǎn)單殷绍，就是說高管們擁有股權(quán)激勵(lì)，而底層的員工卻沒有扳抽，員工的個(gè)人價(jià)值超出的部分沒有得到應(yīng)有的回報(bào)篡帕。
采取全員持股模式的企業(yè)，既有可能更具膽識(shí)和胸懷贸呢，也有可能對(duì)合伙人制一知半解镰烧。 釆取精英持股模式的企業(yè)，要么別具心意或背景楞陷，要么對(duì)合伙人文化欠缺認(rèn)知或認(rèn)同怔鳖。
“全員持股”并不是指每一位員工都持有公司股份，而是指每一位員工都有機(jī)會(huì)持有公司的股份固蛾。
而另一種激勵(lì)模式 叫 人單合一
海爾于2005年9月提出了人單合一模式结执，經(jīng)過11年的不斷試錯(cuò)，不斷探索艾凯，來顛覆傳統(tǒng)經(jīng)典管理理論献幔。
海爾的薪酬觀念就是要將這種薪酬機(jī)制應(yīng)用到所有的員工，將員工的薪酬完全和自己的創(chuàng)造價(jià)值對(duì)應(yīng)起來趾诗。
人單合一雙贏的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造蜡感，我的增值我分享蹬蚁。也就是說，員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的變化自主決策郑兴，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入犀斋。使每個(gè)人都是自己的CEO，并組成直面市場(chǎng)的自組織情连，每個(gè)員工通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值叽粹。
我們由幾百年前就實(shí)施的“身股制”到現(xiàn)在的“股權(quán)激勵(lì)“又到海爾張瑞敏提出來的”人單和一“ 目的都是給員工打雞血，或者說是讓員工自己給自己打雞血却舀，激發(fā)人們潛在的能量虫几。
我只在喬家大院外面轉(zhuǎn)了一圈。怎么就感覺被打了雞血禁筏！觸發(fā)了一連串的思考持钉，下次要走進(jìn)大院里面去衡招，再與喬家的財(cái)富碰個(gè)面篱昔。
