疫情反復(fù)扛伍，業(yè)務(wù)頻繁變動，許多企業(yè)都在經(jīng)歷模式升級窒百、運營升級黍判、業(yè)務(wù)重組的挑戰(zhàn)與變化，企業(yè)如何從危機中發(fā)現(xiàn)機遇篙梢，如何穩(wěn)定團隊留住核心骨干人才成為了企業(yè)的一次大考顷帖；
老板層面面臨著無人可用，溝通成本高，執(zhí)行力弱贬墩，不懂感恩榴嗅，格局不夠，核心骨干背叛震糖、團隊缺少凝聚力录肯，員工要求無法滿足趴腋、員工關(guān)系維系不當吊说、企業(yè)發(fā)展資源不足、經(jīng)營思路受限优炬、決策失誤颁井、壓力加大等多重因素的困擾；
中高層管理者更多面臨的向上的管理蠢护，同級的內(nèi)卷與爭奪雅宾，溝通的不暢、能力不被認同葵硕、壓力大等眾多困惑點眉抬；
基層員工吐槽公司管理失職、福利不到位懈凹、技能管理與領(lǐng)導(dǎo)管理嚴重缺失蜀变、個人能力得不到有效發(fā)揮等眾多環(huán)境挑戰(zhàn)；
老板層面如何人事物心四個維度來進行組織行為的建設(shè)與個人魅力的提升介评，中高層面如何更好的完成上傳下達库北，不僅做執(zhí)行更能做布局的優(yōu)化設(shè)計，基層員工如何實現(xiàn)安心们陆、放心寒瓦、順心的完成自己的本質(zhì)工作，都是我們值得一一探討交流的坪仇；
一杂腰、今天先來聊聊企業(yè)無人可用的破局點：
首先需要定義這個無人可用是如何產(chǎn)生的，是內(nèi)部沒有可以提拔的人才椅文，還是外部沒有合適的人選喂很，還是內(nèi)憂外患；需要做一個定位與分析雾袱，內(nèi)部沒有可以提拔的人才恤筛，從人力資源的選用育留角度來說，
1芹橡、選人的時候是優(yōu)中選優(yōu)毒坛，還是矬子里面拔將軍，寬進嚴出還是嚴進寬出，建議是把好入口煎殷，管好出口屯伞，標準訂的高高的把我們需要的人才從社會面選出來，因為培育的成本遠遠大于選拔的成本豪直，基于此背后的招聘要求就要明確化劣摇，比如是否有匹配的勝任力模型，是否有崗位說明書弓乙，選人也要有據(jù)可依末融，不是單純的通過一兩次面試來決定，避免出現(xiàn)面霸暇韧，面試的時候可以結(jié)合采用勝任力模型設(shè)計相應(yīng)的問答內(nèi)容勾习，比如基于技能類，我們需要問那些問題懈玻，基于素養(yǎng)類的我們可以問哪些問題巧婶，基于知識類的我們可以問哪些問題？結(jié)合結(jié)構(gòu)化面試或非結(jié)構(gòu)化面試的方式進行不同人員的面試涂乌，面試工具或方法包括但不僅限于評價中心方式（文本框測試艺栈、情景模式測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組湾盒、案例分析等）湿右；
? ? ? ? A、從面試的時候把好人才入口历涝，人資第一次面試诅需，用人部門負責(zé)人進行第二次的面試，人資招聘人員從勝任的冰山以下隱性素質(zhì)的內(nèi)容進行篩選和匹配荧库，用人部門從勝任的冰山模型以上顯型知識的內(nèi)容進行評估和規(guī)劃堰塌，從而篩選出符合公司價值觀的和能夠勝任用人部門需求的候選人財，如同阿里中層管理的三板斧一樣“揪頭發(fā)分衫、照鏡子场刑、聞味道”一樣，找到與自己氣味相投的人員蚪战；
? ? ? B牵现、從內(nèi)部人才池進行選拔，外部招聘是比較快捷的一種方式邀桑，可以給企業(yè)內(nèi)部增加新鮮血液瞎疼，可以帶來新的觀點思想，同時還面臨許多的挑戰(zhàn)壁畸，比如“水土不服”贼急、“能力受限”等都會帶來諸多的不良反應(yīng)茅茂，基層員工從外部招聘可能會起到鯰魚效應(yīng)，中高層員工從外部招聘可以會引起內(nèi)耗損失太抓，因為原本我可以晉升的空闲，但是突然空降了一位管理者，我的發(fā)展之路就受到了限制走敌，在一定程度上打擊了我進取的積極性碴倾，所以內(nèi)部崗位有空缺優(yōu)先等級則為先內(nèi)而外；給員工一次機會掉丽，給公司一次機會跌榔。
? ? ? ? C、通過人才推薦降低決策成本机打，除了社會面上的海量篩選外矫户，還有一種也是我們最常用也是最有效的方式，熟人推薦残邀，包含但不僅于領(lǐng)導(dǎo)帶著老部屬，朋友相互推薦柑蛇、校友引薦等多種形式芥挣，因為有熟人背書所以決策時相對減少了一些決策成本，不用大海撈針那樣的繁瑣篩選耻台，減少了人工時間與成本空免，相對于社會招聘朋友推薦更加能夠留住員工的心，一方面因為有熟人在公司減輕新入職的無助感盆耽，另一方面可以提前了解公司或崗位的情況減少自己的陌生感蹋砚，更加精準；比如現(xiàn)在很多公司在推行的伯樂獎摄杂，或推薦獎金都是這樣的渠道與方式坝咐，通過推薦員工一來可以降低公司的決策成本，二來可以提升推薦人的福利更有利于激活員工的幸福感與歸屬感析恢；
2墨坚、育人，到底是因人設(shè)崗還是因崗選人也是一個課題映挂；因為公司的業(yè)務(wù)調(diào)整可能就會面臨崗位的缺失泽篮，如何挽留住原崗位的人才需要好好研究，調(diào)崗是否可行柑船，幫其推薦合適的崗位是否可行帽撑？根據(jù)崗位要求提升員工能力，對應(yīng)方法策略可以有：
? ? ? ? A鞍时、建立傳幫帶制度亏拉，通過手把手帶教的模式历恐，提升員工該崗位的能力，當然也要給予帶教師傅一定的激勵比如：徒弟業(yè)績的前三個月業(yè)績利益共享专筷，或者按照帶教人數(shù)及質(zhì)量給予一定的帶教補貼弱贼，又或者一次性給予多少績效份額，要結(jié)合公司的文化氛圍來進行判定具體的情況磷蛹；
? ? ? B吮旅、建立人才培養(yǎng)機制，根據(jù)不同崗位的勝任力模型或崗位說明書設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程味咳，培訓(xùn)形式可以多種多樣庇勃，包含自學(xué)、課堂分享槽驶、情景模擬责嚷、沙盤演練、拓展訓(xùn)練等掂铐，基于技能罕拂、知識、素養(yǎng)三個維度進行設(shè)置全陨；最重要也是最核心的一點就是一定要貼合實際需求爆班，所以背后就離不開需求的調(diào)研與培訓(xùn)后期的跟進輔導(dǎo)；課堂的分享僅僅是培養(yǎng)的一個環(huán)節(jié)辱姨，如同柯氏四級評估說的反應(yīng)層柿菩、學(xué)習(xí)層、行為層雨涛、結(jié)果層四個不同評估方向枢舶，四種不同評估策略方法，以終為始才更更好的滿足需求的達成目標替久；
? ? ? C凉泄、建立人才重視氛圍，我們經(jīng)常聽領(lǐng)導(dǎo)說：“公司很重視人才侣肄，大家要好好干旧困，未來一定會有前途的，升職加薪一切都不是夢”稼锅，卻始終沒有見到相關(guān)的文件或者機制吼具，僅僅停留在口頭上沒有營造這樣的氛圍，比如我們的薪酬設(shè)置哪種模式追隨矩距？持平拗盒？還是領(lǐng)先？想要招募或者留住優(yōu)秀的人才锥债，薪酬是個關(guān)鍵性的因素陡蝇，空談夢想那是耍流氓痊臭，當然只有薪酬沒有夢想也會渾渾噩噩，職業(yè)動機也是一個員工在工作中愿不愿的主要因素登夫，總體來講職業(yè)動機可以分為四類：權(quán)力動機广匙、成就動機、親和動機和能力動機恼策，不可單一維度來分析鸦致，所以這是系統(tǒng)的機制；
? ? ? ? D涣楷、建立人才評估方法分唾，人招進來了，也培養(yǎng)了狮斗，那如何評估也是需要設(shè)定相應(yīng)的方法绽乔，我們通常用到的除了前面說到的培養(yǎng)的評估模式之外還設(shè)有就是人才盤點包含但不僅限于360評估、績效面談碳褒、九宮格折砸、勝任力評估等方面，綜合下來就是三個維度骤视，能不能（能力因素）：可以通過線上+線下的模式鞍爱，勝任力素質(zhì)模型匹配、評價中心专酗、訪談等因素進行、合不合（適配因素）：可以通過線上+線下的模式盗扇，價值觀行為模式匹配祷肯、性格測評、評價中心進行疗隶、愿不愿（動力因素）：通過線上測評來觀察佑笋，心理測驗、性格測試斑鼻、領(lǐng)導(dǎo)力測評蒋纬、訪談等多維度；
3坚弱、用人蜀备，用人之長而非揭人之短；當一位員工通過面試后成功入職到公司荒叶，在一定程度上就代表我們初步達成了共識碾阁，認可了員工的能力符合崗位的要求，因此入職后結(jié)合企業(yè)的崗位需要以及員工本身的情況些楣，提前進行溝通脂凶，達成初次階段的共識宪睹；在接下來的工作開展中就可以著重識別該員工身上具有的優(yōu)勢，
A蚕钦、新木桶理論告訴我們亭病，不能總是盯著員工的短處說需要提高，與其花費時間與精力去提高員工的短處嘶居，不如大力發(fā)揮其長處罪帖，在其長處進行投資也許獲得回報會更多，就像我們上學(xué)的時候一樣食听，偏科現(xiàn)象的存在就是學(xué)習(xí)過程中有優(yōu)勢項同樣有劣勢項胸蛛，之所以存在劣勢可能有以下幾方面的原因：a、自己想學(xué)樱报，但是某些關(guān)鍵的知識點沒有學(xué)會葬项，也沒有及時彌補和詢問； b迹蛤、由于個人喜好問題導(dǎo)致某個課程的學(xué)習(xí)始終難以有所突破導(dǎo)致問題的存在民珍；c、個人確實不擅長某方面的學(xué)習(xí)盗飒，比如數(shù)學(xué)的邏輯性或者語文的藝術(shù)性嚷量；當偏科出現(xiàn)了，我們總是想盡一切辦法去彌補這個短板逆趣，報培訓(xùn)班蝶溶、請家教、老師輔導(dǎo)等等多種形式宣渗，其實對于學(xué)員本身來說可能是個苦惱抖所，我真的不想學(xué)這個東西，可能就會打消一部分的積極性痕囱；再比如投資公司在投資企業(yè)的時候也是關(guān)注的企業(yè)的優(yōu)勢所在田轧，而不是說我來投資你是為了幫助你更完美，反而是集中力量干大事鞍恢，發(fā)揮優(yōu)勢傻粘，再淺顯一些就是你區(qū)別與其他人的優(yōu)勢是什么？或者你的定位是什么帮掉？工作也是一樣的弦悉，每個人都有自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，或全方面發(fā)展或?qū)＞钛芯坎煌姆较蚨际侵档每隙ㄅc尊重的旭寿；結(jié)合公司發(fā)展與員工長處幫助員工一起進行規(guī)劃或許事半功倍警绩；
B、權(quán)責(zé)利的綜合與權(quán)衡盅称；只想馬兒跑還是不想給馬兒吃草肩祥，這個始終是我們管理用人的一個詬病后室，想當然的用忠誠或感恩的理念來驅(qū)動員工發(fā)展，這是很難持續(xù)的混狠；我們出來工作無非就是為了物質(zhì)的滿足岸霹，要么自我實現(xiàn)，如同馬斯洛需求層次理論中的那樣将饺；權(quán)責(zé)利鐵三角是管人或者用人的關(guān)鍵節(jié)點贡避，人的主觀能動性的發(fā)揮不單純是自我驅(qū)動，更多的還在于外在的驅(qū)動予弧，比如給到員工權(quán)力刮吧，但是沒有給到對應(yīng)的責(zé)任，員工可能會出現(xiàn)濫用職權(quán)的情況掖蛤，因為我有權(quán)利并且不需要付出什么代價杀捻，這就是不對等的表現(xiàn)，給到權(quán)力蚓庭、給到責(zé)任致讥，卻沒有給到利益也是不行的，我干那么多活承擔(dān)那么大的風(fēng)險器赞，反而沒有什么對應(yīng)的收益垢袱，那我為什么要干呢，反而出現(xiàn)多干多錯港柜，不干不錯的情況出現(xiàn)请契，如果是我也會選擇盡可能的少干；同樣的道理只有責(zé)任和利益沒有權(quán)力的支撐也是難以推進的夏醉，我干好后有利可圖姚糊，當然充滿了斗志，可是我卻沒有辦法調(diào)動其他的資源授舟，一人之力又難以改變，就會讓員工陷入糾結(jié)中贸辈，壓力巨大释树，動力也強，可能最終變成了老黃牛擎淤，一個不折不扣的工具人奢啥，最后的最后可能會流失，因為太累的嘴拢；
未完待續(xù)····歡迎評論桩盲、點贊、轉(zhuǎn)發(fā)···共同討論
