關(guān)于作者

吉姆·柯林斯脸甘，斯坦福商學院的學者阶牍。

杰里·波勒斯喷面，斯坦福大學的副校長、教授荸恕。

關(guān)于本書

《基業(yè)長青》這本書出版于1994年乖酬，來源于兩位作者的一個長達6年的研究項目死相。書中匯集了《財富》《公司》等雜志500強的公司排行榜中融求，18家偉大而長盛不衰公司的經(jīng)典案例。這本書一出版就火了算撮，迅速登上美國經(jīng)管類暢銷書榜生宛，連續(xù)6年穩(wěn)居《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜县昂，被媒體評為“世界上每一位 CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應該閱讀的書”陷舅。

核心內(nèi)容

創(chuàng)辦一家高瞻遠矚公司倒彰，偉大的構(gòu)想或者偉大的領(lǐng)袖都不是重點，公司本身才是最重要的創(chuàng)造物莱睁，這是一個非常重要的基本理念待讳，也是高瞻遠矚公司的根本。

一仰剿、擁有一個“偉大構(gòu)想”和偉大領(lǐng)袖创淡，都不是高瞻遠矚公司優(yōu)于對照公司的原因

高瞻遠矚公司不像對照公司那樣靠“偉大構(gòu)想”開創(chuàng)事業(yè)生涯，甚至不能像對照公司那樣旗開得勝南吮。但是琳彩，就像龜兔賽跑一樣，長距離賽跑的勝利屬于起步慢的烏龜部凑，而不是兔子露乏。

【案例】

1937年惠普公司在創(chuàng)辦時，兩位創(chuàng)始人只有20歲出頭涂邀，剛畢業(yè)瘟仿，沒有多少商業(yè)經(jīng)驗。當時比勉，他倆只有大約500美元的資本猾骡，他們對公司要做什么產(chǎn)品，沒有明確的概念敷搪，也沒有什么偉大的夢想∩目保可以說嫂便，他們是“地地道道的機會主義者”，只要能賺錢闸与，他們什么都做毙替。直到20世紀40年代初得到了一個戰(zhàn)爭時期國防領(lǐng)域的合作大單，公司才大有起色践樱〕Щ惠普的經(jīng)歷讓“公司起源于一個偉大構(gòu)想”的神話遭到了沉重打擊。

而惠普公司的對照者——德州儀器卻恰好相反拷邢。在1930年創(chuàng)立時袱院，德州儀器公司已經(jīng)有一種非常成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品了，它的創(chuàng)辦人當時就有一個“偉大的構(gòu)想”，就是要利用這個特別的產(chǎn)品和市場機會忽洛，在某個領(lǐng)域成為第一腻惠。后來，德州儀器公司確實成為“第一家獨立經(jīng)營欲虚、制造探測油田的地震儀的公司”集灌。可見复哆，德州儀器公司確實是根據(jù)一個“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立的欣喧，但它卻在長跑中，整體地位落后于惠普公司梯找。

此外续誉，從偉大領(lǐng)袖的角度來說，這些高瞻遠矚公司的歷史中初肉，確實有很多重要的 CEO酷鸦，但他們大都是專心致志地建構(gòu)一個偉大而持久的組織體系，卻并不刻意成為偉大領(lǐng)袖牙咏。

【案例】

如果提起20世紀最偉大的企業(yè)領(lǐng)袖臼隔，你能想到威廉·麥克奈特嗎？相信你和大多數(shù)人一樣妄壶，對麥克奈特知道得很少摔握，甚至一無所知。事實上丁寄，到1993年為止氨淌，麥克奈特的名字還沒有列入《財富》雜志“全美企業(yè)名人錄”，很少有文章提到過他伊磺。即便是本書的兩位作者盛正，在開展這項研究前，也根本沒有聽說過他的大名屑埋『荔荩可是，麥克奈特卻領(lǐng)導了52年的公司摘能，這家公司就是備受尊崇的明尼蘇達礦業(yè)制造公司续崖，也就是3M公司。3M公司很有名团搞，而麥克奈特卻不像公司這么出名严望。

事實也證明，麥克奈特本身并不是一個魅力型領(lǐng)導逻恐。20歲左右像吻，麥克奈特就已經(jīng)開始在 3M 公司工作了峻黍。他先后擔任助理簿記員、成本會計員和銷售經(jīng)理萧豆。1914年奸披，年僅20多歲的麥克奈特被 3M 提升為總經(jīng)理昏名′汤祝可見，麥克奈特是 3M 公司自己培養(yǎng)轻局、選拔出來的領(lǐng)導者洪鸭。在已有的材料中，找不到他擁有高度魅力型領(lǐng)袖風格的證據(jù)仑扑。在 3M 印發(fā)的公司史資料中览爵，提到麥克奈特將近50次，但只有一次談到他的個性镇饮，還只是描述他是個“輕聲細語蜓竹、彬彬有禮的人”。

麥克奈特帶領(lǐng)3M從最初的失敗走向了成功储藐。他不希望公司的演進和擴張只靠自己一個人俱济，他希望創(chuàng)造一個能夠從內(nèi)部繼續(xù)自我突變、由員工發(fā)揮個人首創(chuàng)精神推動公司繼續(xù)前進的組織钙勃。在這樣的理念下蛛碌，他創(chuàng)立了 3M 的第一個實驗室，建立了研發(fā)新產(chǎn)品的機制辖源；他給大家自由蔚携，鼓勵大家自主創(chuàng)新；他建立了進化式的程序制度克饶，促成了許多新產(chǎn)品的出現(xiàn)酝蜒，比如，思高牌膠帶矾湃。在 3M 公司的整個歷史發(fā)展中秕硝，麥克奈特確實發(fā)揮了非常重要的作用，但他也只是其中的一小部分洲尊。

在麥克奈特之后远豺，3M 公司還出現(xiàn)了很多代創(chuàng)意十足的 CEO。他們都是從 3M 公司內(nèi)部成長起來的坞嘀，都是 3M 公司的產(chǎn)物躯护。但正是他們一代一代地創(chuàng)造了 3M 公司這個組織體系，而這個組織又吸引丽涩、留住棺滞、開發(fā)裁蚁、培養(yǎng)、選擇了他們當領(lǐng)袖继准。所以枉证，3M 的絕妙之處，在于他們創(chuàng)造了一家公司移必，一部突變機器室谚，不論誰來當 CEO，3M 都會繼續(xù)演進崔泵。這家公司有著無數(shù)配合良好的有形機制秒赤，可以刺激公司持續(xù)不斷地進步。

二憎瘸、該如何創(chuàng)建一家高瞻遠矚公司

你需要花較少的時間來思考特定的產(chǎn)品線和市場策略入篮，而需要多花時間來思考組織設(shè)計。只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進幌甘，公司就不會過時潮售。所以說，公司才是終極的創(chuàng)造锅风。這個組織扎根于一套永恒的核心理念酥诽，組織體系的各個部分、各種機制能夠圍繞核心理念運轉(zhuǎn)順暢遏弱、并協(xié)調(diào)一致盆均；這個組織能夠為利益之外的追求而生存，并能自我革新漱逸，所以長盛不衰泪姨。

【案例】

提起迪士尼，你肯定會立刻想到白雪公主饰抒、米老鼠肮砾、唐老鴨、迪士尼樂園等那些熟悉的卡通人物和代表形象袋坑，它們清晰而又明確仗处。而提到哥倫比亞電影公司，你能想到什么呢枣宫？是不是什么都想不起來婆誓？為什么會有這樣的差別？

因為迪士尼的創(chuàng)始人沃爾特·迪士尼在構(gòu)建迪士尼的時候也颤，注重未來公司的發(fā)展和整體提升洋幻。在沃爾特·迪士尼的一生當中，他對于公司的發(fā)展和公司能力的提升翅娶，都付出了相當多的心血文留。

20世紀20年代末期好唯，他付給創(chuàng)作人員的報酬比自己領(lǐng)的薪水還高；30年代初期燥翅，他為所有動畫人員設(shè)立了藝術(shù)班骑篙，在現(xiàn)場設(shè)置一個小動物園，提供活生生的動物森书，協(xié)助他們改善畫動物的能力靶端；他還發(fā)明了新的動畫小組程序，例如故事板拄氯，并在最先進的動畫科技上投資躲查；30年代末期它浅，他慷慨地設(shè)置卡通產(chǎn)業(yè)第一項獎金制度译柏，以吸引和獎勵優(yōu)秀的人才；50年代時姐霍，他制訂了“你創(chuàng)造快樂”的員工培訓計劃鄙麦，并在60年代成立迪士尼大學，指引镊折、培訓和教導迪士尼的員工胯府。即便是在他去世前的最后一天，他還在醫(yī)院里極力思考如何用最好的方式恨胚，開發(fā)在佛羅里達州的迪士尼世界骂因。

可以說，迪士尼創(chuàng)造了一個遠遠超越自我的機構(gòu)赃泡，創(chuàng)造出了一個在他逝世后數(shù)十年寒波，仍然能夠在迪士尼樂園里為孩子們散播“迪士尼魔術(shù)”的機構(gòu)。

而作為對照公司升熊，哥倫比亞影視公司的創(chuàng)辦者哈利·科恩俄烁，更注重自己的形象和影響力。他“刻意培養(yǎng)自己的暴君形象级野，在自己的辦公桌附近放著一支馬鞭页屠，常常為了強調(diào)語氣，把馬鞭揮得啪啪響蓖柔。在所有大電影公司里辰企，哥倫比亞電影公司有最高的影片出品率，主要是靠科恩的方法况鸣±蚊常”這是一位出席科恩葬禮的人的評論。本書的兩位作者在研究時懒闷，找不到科恩關(guān)心員工的證據(jù)十减，也沒有發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)顯示他曾采取行動栈幸、為哥倫比亞電影公司培養(yǎng)長期發(fā)展的能力或建立明確的公司形象。

但卻有證據(jù)顯示帮辟，科恩最關(guān)心的是他本人能不能成為電影大亨速址，能不能在好萊塢發(fā)揮龐大的個人力量。當時由驹，科恩已經(jīng)是好萊塢同時得到總裁和制片人頭銜的第一人芍锚。而對于在他身后可能存續(xù)的哥倫比亞電影公司的特質(zhì)和形象，他很少關(guān)心蔓榄，甚至毫不在意并炮。于是，在科恩去世后甥郑，哥倫比亞電影公司立刻陷入散漫的狀態(tài)逃魄。1973年，哥倫比亞電影公司被依法強行收回澜搅，之后賣給了可口可樂公司伍俘。

金句

1. 你需要花較少的時間來思考特定的產(chǎn)品線和市場策略，而需要多花時間來思考組織設(shè)計勉躺。

2. 只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進癌瘾，公司就不會過時。

3. 公司才是終極的創(chuàng)造饵溅。這個組織扎根于一套永恒的核心理念妨退，組織體系的各個部分、各種機制能夠圍繞核心理念運轉(zhuǎn)順暢蜕企、并協(xié)調(diào)一致咬荷；這個組織能夠為利益之外的追求而生存，并能自我革新糖赔，所以長盛不衰萍丐。

4. 高瞻遠矚公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織放典，而不是因為生產(chǎn)了優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織的逝变。

為什么惠普、波音奋构、3M壳影、迪士尼這些公司能夠享譽世界而長盛不衰？有哪些商業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗可以借鑒弥臼？本書介紹了創(chuàng)建高瞻遠矚公司需要遵循的三個基本原則：一宴咧、擬定一個明確的核心理念；二径缅、保存核心掺栅，刺激進步烙肺；三、永遠覺得不夠好氧卧。

一桃笙、擬定一個明確的核心理念

高瞻遠矚公司發(fā)展的首要因素，是擬定一個核心理念并清晰地表達出來沙绝。通常情況下搏明，核心理念包括兩部分：核心價值觀和使命，二者共同構(gòu)成了公司的核心理念闪檬，這是一種內(nèi)在要素星著，基本不受外界環(huán)境左右。在18對公司中粗悯，有17家高瞻遠矚公司主要為核心理念所驅(qū)動虚循，而不純粹為利潤目標所驅(qū)動。這是高瞻遠矚公司和對照公司最顯著的差別之一为黎。但這并不是說高瞻遠矚公司不重視利潤邮丰，事實上行您，它們能夠同時擁抱理念和利潤铭乾。

【案例】

一直以來，強生公司都高調(diào)宣稱娃循，公司的核心價值觀是“理想重于利潤”炕檩。1886年，羅伯特·約翰遜在創(chuàng)立強生公司時捌斧，就明確公司的使命是“減輕病痛”笛质；到了1908年，他把這個目標擴大成一種企業(yè)哲學捞蚂，把服務(wù)顧客和關(guān)心員工放在股東報酬之前妇押。直到現(xiàn)在，這種核心理念始終沒變姓迅，始終闡述從顧客到股東的責任梯次敲霍，并且明白地強調(diào)“公平”的投資回報率，而不是強調(diào)“最大”的投資回報率丁存。強生不但提出核心理念肩杈，還始終致力于把理念轉(zhuǎn)化成行動，把公司的信念落實到組織結(jié)構(gòu)解寝、內(nèi)部計劃扩然、福利制度、戰(zhàn)略決策以及危機處理等整個系統(tǒng)中去聋伦。

而對照公司百時美夫偶，對于核心理念的提煉和堅持界睁，遠不如強生公司。比如兵拢，雖然1987年晕窑，百時美發(fā)布了一份《百時美宣言》，但是找不到任何證據(jù)能夠證明百時美有企業(yè)信念卵佛。而且在這份宣言發(fā)布之后杨赤，也找不到任何證據(jù)顯示百時美把這種理念在公司內(nèi)部上下貫徹執(zhí)行，在百時美員工身上也看不到同樣的情形截汪。

由于這種根本理念不同疾牲，強生和百時美在應對危機時的處理方式也不相同。1982年衙解，強生遭遇“泰諾”危機阳柔。泰諾是一種替代阿司匹林的新型止痛藥物，是強生公司上世紀70年代末80年代初的明星產(chǎn)品蚓峦。1982年在芝加哥地區(qū)舌剂，有7人因服用了強生公司生產(chǎn)的“泰諾”膠囊而中毒死亡。

后來經(jīng)警方調(diào)查認定暑椰，是外人動過泰諾藥瓶霍转，并在藥里摻了氰化物。雖然當時只是在芝加哥地區(qū)發(fā)生了死亡事件一汽，但強生公司對此高度重視避消，立刻擬定了一項重振旗鼓的恢復計劃，主要分為三個步驟：一召夹、弄清到底發(fā)生了什么岩喷；二、估計這個事件所造成的破壞并遏制其勢頭的發(fā)展监憎；三纱意、使產(chǎn)品重新贏得市場。強生不僅僅從芝加哥地區(qū)鲸阔，而是從整個美國市場收回了所有的泰諾膠囊偷霉，總值超過1億美元；專門設(shè)計了一種防污染破壞的新包裝隶债；通過電視廣告表明會不惜一切代價捍衛(wèi)泰諾的榮譽腾它；還發(fā)動了國內(nèi)各經(jīng)銷處的2000多名推銷人員，游說醫(yī)生和藥劑師死讹，請求他們繼續(xù)向顧客推薦泰諾藥片瞒滴，因為跟膠囊比起來，藥片不容易被做手腳，等等妓忍。

強生這種做法虏两，看上去擴大了損失，甚至還減少利潤世剖，好像沒必要定罢。但正是因為強生堅持“理想重于利潤”的核心價值觀，才會在危機處理中做出這一系列舉措旁瘫。而事實證明祖凫，強生很快就從這場危機中恢復過來，重新贏得市場酬凳。

碰巧的是惠况，泰諾危機發(fā)生后沒多久，百時美也面臨了一個幾乎相同的問題宁仔，公司的“愛西特”藥片在科羅拉多州的首府稠屠，也是最大城市丹佛被人動了手腳。但是翎苫，百時美公司卻只是收回了在科羅拉多州出售的藥品权埠，也沒有發(fā)動警告公眾的行動。公司董事長理查德·蓋爾布煎谍，還很快在媒體上強調(diào)攘蔽，愛西特事件對“百時美的盈余幾乎毫無影響”。雖然當時百時美公司的收入確實沒有受到什么影響粱快，但是跟強生相比秩彤，百時美無論在胸襟還是在社會責任感上都不能相提并論。

二事哭、保存核心，刺激進步

高瞻遠矚公司始終追求一種核心理念瓜富，這是永恒不變的鳍咱。高瞻遠矚公司通常會把核心理念制定成制度，融入到公司的組織結(jié)構(gòu)中与柑。同時谤辜，公司內(nèi)部的驅(qū)動力使公司適時調(diào)整，不斷思變价捧，使一切不屬于核心理念的東西持續(xù)不斷地改變和前進丑念。這就是不變與變化，二者缺一不可结蟋。

【案例】

惠普公司在1995年的年度報告里把自己比喻成一個陀螺儀脯倚。因為陀螺儀外圍的軸架可以自由運動，但是核心的圓盤穩(wěn)定不動⊥普惠普公司的核心也有穩(wěn)定品質(zhì)恍涂，同時還要適應技術(shù)和市場的變遷。

具體來說植榕，在惠普的核心理念中再沧，“尊重和關(guān)心每個員工”是恒久不變的，而每天上午10點送水果和甜甜圈給所有的員工尊残，卻是可以改變的非核心做法炒瘸；在沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪校俺鲱櫩偷钠谕笔呛憔貌蛔兊那奚溃刻煸诖箝T口招呼顧客卻是可以改變的非核心做法什燕；在默克制藥的核心理念中，“從事挽救和改善生命的事業(yè)”是恒久不變的竞端，而致力于研究特定的疾病是可以改變的策略屎即。

三、永遠覺得不夠好

高瞻遠矚公司最注重的是戰(zhàn)勝自己事富，并不是把成功和擊敗對手當做最終目標技俐。“持續(xù)改善”需要一個非常長的時期统台，通常是50年雕擂。

【案例】

1960年，豪生是美國最有名的企業(yè)之一贱勃，大概有700多家備受中產(chǎn)階級喜愛的餐廳和旅館井赌，那時的萬豪還被遠遠地落在后面。但是贵扰，到了1985年仇穗，萬豪酒店就已經(jīng)遠遠超過了豪生——規(guī)模是豪生的7倍之多疫稿。這是怎么回事呢宁赤？答案主要在于，萬豪不斷戰(zhàn)勝自我痊夭，而豪生卻容易自我滿足舞丛。

舉例來講耘子，同樣面對經(jīng)濟衰退，萬豪始終自我鞭策球切，堅持為未來投資谷誓，持續(xù)不斷地改善服務(wù)的質(zhì)量和價值，而豪生卻受到過時理念的牽制吨凑，過度注重成本控制和短期財務(wù)目標捍歪，為了省錢不惜提供低劣食物。同樣作為公司的繼任者，萬豪的小馬里奧特始終過著相當簡樸的生活费封，每周工作70小時焕妙，每年親自走訪200多家分店，而豪生的繼承人小約翰遜卻一度搬到紐約洛克菲勒中心華美的辦公室弓摘，而把管理層的其他人都留在了波士頓焚鹊，他花大部分時間在精英圈里社交，卻很少走訪自家的餐廳和酒店韧献，他總是想著怎樣才能降低成本末患，但對自家店里的食物和服務(wù)質(zhì)量卻了解得很少。

更重要的是锤窑，萬豪的小馬里奧特把個人追求進步的驅(qū)動力融入到組織的每一個層面璧针，并為了刺激進步制定了各種機制，而這些機制渊啰，在對照公司豪生酒店里卻都沒有探橱。時隔20多年，萬豪就遠遠趕超豪生绘证，規(guī)模還發(fā)展成了豪生的7倍之多隧膏。

當然，任何所謂的普遍原則幾乎都會過時嚷那。這本書出版后直到現(xiàn)在胞枕，整個社會的經(jīng)濟體系和商業(yè)模式都發(fā)生了巨大變化，一些曾經(jīng)的高瞻遠矚公司現(xiàn)在已陷入了衰退魏宽。兩位作者對此也有預判腐泻，特別是吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》出版后，繼續(xù)帶領(lǐng)他的研究小組队询，經(jīng)過5年的努力派桩，又發(fā)表了新的研究成果《從優(yōu)秀到卓越》，在本書的基礎(chǔ)上繼續(xù)迭代娘摔。由此可見窄坦，一些經(jīng)典原則只要能適應變化，即使歷經(jīng)久遠，一樣可以對現(xiàn)實具有指導意義彤侍。

金句

1. 在高瞻遠矚公司所追求的一組目標中肠缨，賺錢只是其中之一，還不見得是最重要的目標盏阶。

2. 使命和核心價值觀一樣晒奕，關(guān)鍵在于真實，不在于與眾不同。

3. 高瞻遠矚公司既追求理想脑慧，也追求利潤魄眉，也就是說，它們能夠同時擁抱理念和利潤闷袒。

4. 制定核心理念的關(guān)鍵坑律，是要抓住自己真正相信的東西，而不是照搬其他公司的核心理念囊骤。

5. 高瞻遠矚公司不只是提出一種理念晃择，它還會采取很多步驟，讓這些理念貫穿于整個公司的體系框架和運行的各環(huán)節(jié)中也物。

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