關于作者
吉姆·柯林斯谆奥，斯坦福商學院的學者跺讯。
杰里·波勒斯望门，斯坦福大學的副校長魁巩、教授。? ?
關于本書
《基業(yè)長青》這本書出版于1994年，來源于兩位作者的一個長達6年的研究項目。書中匯集了《財富》《公司》等雜志500強的公司排行榜中，18家偉大而長盛不衰公司的經(jīng)典案例贯溅。這本書一出版就火了，迅速登上美國經(jīng)管類暢銷書榜躲查，連續(xù)6年穩(wěn)居《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜它浅，被媒體評為“世界上每一位 CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應該閱讀的書”镣煮。? ?
核心內容
創(chuàng)辦一家高瞻遠矚公司姐霍，偉大的構想或者偉大的領袖都不是重點，公司本身才是最重要的創(chuàng)造物怎静，這是一個非常重要的基本理念邮弹，也是高瞻遠矚公司的根本。? ?
一蚓聘、擁有一個“偉大構想”和偉大領袖腌乡，都不是高瞻遠矚公司優(yōu)于對照公司的原因
高瞻遠矚公司不像對照公司那樣靠“偉大構想”開創(chuàng)事業(yè)生涯，甚至不能像對照公司那樣旗開得勝夜牡。但是与纽，就像龜兔賽跑一樣，長距離賽跑的勝利屬于起步慢的烏龜塘装，而不是兔子急迂。
【案例】
1937年惠普公司在創(chuàng)辦時，兩位創(chuàng)始人只有20歲出頭蹦肴，剛畢業(yè)僚碎，沒有多少商業(yè)經(jīng)驗。當時阴幌，他倆只有大約500美元的資本勺阐，他們對公司要做什么產(chǎn)品卷中，沒有明確的概念，也沒有什么偉大的夢想渊抽◇≡ィ可以說，他們是“地地道道的機會主義者”懒闷，只要能賺錢十减，他們什么都做。直到20世紀40年代初得到了一個戰(zhàn)爭時期國防領域的合作大單愤估，公司才大有起色帮辟。惠普的經(jīng)歷讓“公司起源于一個偉大構想”的神話遭到了沉重打擊灵疮。
而惠普公司的對照者——德州儀器卻恰好相反织阅。在1930年創(chuàng)立時，德州儀器公司已經(jīng)有一種非常成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品了震捣，它的創(chuàng)辦人當時就有一個“偉大的構想”，就是要利用這個特別的產(chǎn)品和市場機會闹炉，在某個領域成為第一蒿赢。后來，德州儀器公司確實成為“第一家獨立經(jīng)營渣触、制造探測油田的地震儀的公司”羡棵。可見嗅钻，德州儀器公司確實是根據(jù)一個“偉大的構想”創(chuàng)立的皂冰，但它卻在長跑中，整體地位落后于惠普公司养篓。
此外秃流，從偉大領袖的角度來說，這些高瞻遠矚公司的歷史中柳弄，確實有很多重要的 CEO舶胀，但他們大都是專心致志地建構一個偉大而持久的組織體系，卻并不刻意成為偉大領袖碧注。
【案例】
如果提起20世紀最偉大的企業(yè)領袖嚣伐，你能想到威廉·麥克奈特嗎？相信你和大多數(shù)人一樣萍丐，對麥克奈特知道得很少轩端，甚至一無所知。事實上逝变，到1993年為止基茵，麥克奈特的名字還沒有列入《財富》雜志“全美企業(yè)名人錄”奋构，很少有文章提到過他。即便是本書的兩位作者耿导，在開展這項研究前声怔，也根本沒有聽說過他的大名〔丈耄可是醋火，麥克奈特卻領導了52年的公司，這家公司就是備受尊崇的明尼蘇達礦業(yè)制造公司箱吕，也就是3M公司芥驳。3M公司很有名，而麥克奈特卻不像公司這么出名茬高。
事實也證明兆旬，麥克奈特本身并不是一個魅力型領導。20歲左右怎栽，麥克奈特就已經(jīng)開始在 3M 公司工作了丽猬。他先后擔任助理簿記員、成本會計員和銷售經(jīng)理熏瞄。1914年脚祟，年僅20多歲的麥克奈特被 3M 提升為總經(jīng)理∏恳可見由桌，麥克奈特是 3M 公司自己培養(yǎng)、選拔出來的領導者邮丰。在已有的材料中行您，找不到他擁有高度魅力型領袖風格的證據(jù)。在 3M 印發(fā)的公司史資料中剪廉，提到麥克奈特將近50次娃循，但只有一次談到他的個性，還只是描述他是個“輕聲細語妈经、彬彬有禮的人”淮野。
麥克奈特帶領3M從最初的失敗走向了成功。他不希望公司的演進和擴張只靠自己一個人吹泡，他希望創(chuàng)造一個能夠從內部繼續(xù)自我突變骤星、由員工發(fā)揮個人首創(chuàng)精神推動公司繼續(xù)前進的組織。在這樣的理念下爆哑，他創(chuàng)立了 3M 的第一個實驗室洞难，建立了研發(fā)新產(chǎn)品的機制；他給大家自由揭朝，鼓勵大家自主創(chuàng)新队贱；他建立了進化式的程序制度色冀，促成了許多新產(chǎn)品的出現(xiàn)，比如柱嫌，思高牌膠帶锋恬。在 3M 公司的整個歷史發(fā)展中，麥克奈特確實發(fā)揮了非常重要的作用编丘，但他也只是其中的一小部分与学。
在麥克奈特之后，3M 公司還出現(xiàn)了很多代創(chuàng)意十足的 CEO嘉抓。他們都是從 3M 公司內部成長起來的索守，都是 3M 公司的產(chǎn)物。但正是他們一代一代地創(chuàng)造了 3M 公司這個組織體系抑片，而這個組織又吸引卵佛、留住、開發(fā)敞斋、培養(yǎng)截汪、選擇了他們當領袖。所以植捎，3M 的絕妙之處挫鸽，在于他們創(chuàng)造了一家公司，一部突變機器鸥跟，不論誰來當 CEO，3M 都會繼續(xù)演進盔沫。這家公司有著無數(shù)配合良好的有形機制医咨，可以刺激公司持續(xù)不斷地進步。
二架诞、該如何創(chuàng)建一家高瞻遠矚公司
你需要花較少的時間來思考特定的產(chǎn)品線和市場策略拟淮，而需要多花時間來思考組織設計。只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進谴忧，公司就不會過時很泊。所以說，公司才是終極的創(chuàng)造沾谓。這個組織扎根于一套永恒的核心理念委造，組織體系的各個部分、各種機制能夠圍繞核心理念運轉順暢均驶、并協(xié)調一致昏兆；這個組織能夠為利益之外的追求而生存，并能自我革新妇穴，所以長盛不衰爬虱。
【案例】
提起迪士尼隶债，你肯定會立刻想到白雪公主、米老鼠跑筝、唐老鴨死讹、迪士尼樂園等那些熟悉的卡通人物和代表形象，它們清晰而又明確曲梗。而提到哥倫比亞電影公司赞警，你能想到什么呢？是不是什么都想不起來稀并？為什么會有這樣的差別仅颇？
因為迪士尼的創(chuàng)始人沃爾特·迪士尼在構建迪士尼的時候，注重未來公司的發(fā)展和整體提升碘举。在沃爾特·迪士尼的一生當中忘瓦，他對于公司的發(fā)展和公司能力的提升，都付出了相當多的心血引颈。
20世紀20年代末期耕皮，他付給創(chuàng)作人員的報酬比自己領的薪水還高；30年代初期蝙场，他為所有動畫人員設立了藝術班凌停，在現(xiàn)場設置一個小動物園，提供活生生的動物售滤，協(xié)助他們改善畫動物的能力罚拟；他還發(fā)明了新的動畫小組程序，例如故事板完箩，并在最先進的動畫科技上投資赐俗；30年代末期，他慷慨地設置卡通產(chǎn)業(yè)第一項獎金制度弊知，以吸引和獎勵優(yōu)秀的人才阻逮；50年代時，他制訂了“你創(chuàng)造快樂”的員工培訓計劃秩彤，并在60年代成立迪士尼大學叔扼，指引、培訓和教導迪士尼的員工漫雷。即便是在他去世前的最后一天瓜富，他還在醫(yī)院里極力思考如何用最好的方式，開發(fā)在佛羅里達州的迪士尼世界珊拼。
可以說食呻，迪士尼創(chuàng)造了一個遠遠超越自我的機構，創(chuàng)造出了一個在他逝世后數(shù)十年，仍然能夠在迪士尼樂園里為孩子們散播“迪士尼魔術”的機構仅胞。
而作為對照公司每辟，哥倫比亞影視公司的創(chuàng)辦者哈利·科恩，更注重自己的形象和影響力干旧。他“刻意培養(yǎng)自己的暴君形象渠欺，在自己的辦公桌附近放著一支馬鞭，常常為了強調語氣椎眯，把馬鞭揮得啪啪響挠将。在所有大電影公司里，哥倫比亞電影公司有最高的影片出品率编整，主要是靠科恩的方法舔稀。”這是一位出席科恩葬禮的人的評論掌测。本書的兩位作者在研究時内贮，找不到科恩關心員工的證據(jù)，也沒有發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)顯示他曾采取行動汞斧、為哥倫比亞電影公司培養(yǎng)長期發(fā)展的能力或建立明確的公司形象夜郁。
但卻有證據(jù)顯示，科恩最關心的是他本人能不能成為電影大亨粘勒，能不能在好萊塢發(fā)揮龐大的個人力量竞端。當時，科恩已經(jīng)是好萊塢同時得到總裁和制片人頭銜的第一人庙睡。而對于在他身后可能存續(xù)的哥倫比亞電影公司的特質和形象事富，他很少關心，甚至毫不在意乘陪。于是赵颅，在科恩去世后，哥倫比亞電影公司立刻陷入散漫的狀態(tài)暂刘。1973年，哥倫比亞電影公司被依法強行收回捂刺，之后賣給了可口可樂公司谣拣。? ?
金句
1. 你需要花較少的時間來思考特定的產(chǎn)品線和市場策略，而需要多花時間來思考組織設計族展。
2. 只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進森缠，公司就不會過時。
3. 公司才是終極的創(chuàng)造仪缸。這個組織扎根于一套永恒的核心理念贵涵，組織體系的各個部分、各種機制能夠圍繞核心理念運轉順暢、并協(xié)調一致宾茂；這個組織能夠為利益之外的追求而生存瓷马，并能自我革新，所以長盛不衰跨晴。
4. 高瞻遠矚公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務欧聘，原因在于它們是杰出的組織，而不是因為生產(chǎn)了優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務才成為偉大的組織的端盆。
核心內容
為什么惠普怀骤、波音、3M焕妙、迪士尼這些公司能夠享譽世界而長盛不衰蒋伦？有哪些商業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗可以借鑒？本書介紹了創(chuàng)建高瞻遠矚公司需要遵循的三個基本原則：一焚鹊、擬定一個明確的核心理念痕届；二、保存核心寺旺，刺激進步爷抓；三、永遠覺得不夠好阻塑。? ?
一蓝撇、擬定一個明確的核心理念
高瞻遠矚公司發(fā)展的首要因素，是擬定一個核心理念并清晰地表達出來陈莽。通常情況下渤昌，核心理念包括兩部分：核心價值觀和使命，二者共同構成了公司的核心理念走搁，這是一種內在要素独柑，基本不受外界環(huán)境左右。在18對公司中私植，有17家高瞻遠矚公司主要為核心理念所驅動忌栅，而不純粹為利潤目標所驅動。這是高瞻遠矚公司和對照公司最顯著的差別之一曲稼。但這并不是說高瞻遠矚公司不重視利潤索绪，事實上，它們能夠同時擁抱理念和利潤贫悄。
【案例】
一直以來瑞驱，強生公司都高調宣稱，公司的核心價值觀是“理想重于利潤”窄坦。1886年唤反，羅伯特·約翰遜在創(chuàng)立強生公司時凳寺，就明確公司的使命是“減輕病痛”；到了1908年彤侍，他把這個目標擴大成一種企業(yè)哲學肠缨，把服務顧客和關心員工放在股東報酬之前。直到現(xiàn)在拥刻，這種核心理念始終沒變怜瞒，始終闡述從顧客到股東的責任梯次，并且明白地強調“公平”的投資回報率般哼，而不是強調“最大”的投資回報率吴汪。強生不但提出核心理念，還始終致力于把理念轉化成行動蒸眠，把公司的信念落實到組織結構漾橙、內部計劃、福利制度楞卡、戰(zhàn)略決策以及危機處理等整個系統(tǒng)中去霜运。
而對照公司百時美，對于核心理念的提煉和堅持蒋腮，遠不如強生公司淘捡。比如，雖然1987年池摧，百時美發(fā)布了一份《百時美宣言》焦除，但是找不到任何證據(jù)能夠證明百時美有企業(yè)信念。而且在這份宣言發(fā)布之后作彤，也找不到任何證據(jù)顯示百時美把這種理念在公司內部上下貫徹執(zhí)行膘魄，在百時美員工身上也看不到同樣的情形。
由于這種根本理念不同竭讳，強生和百時美在應對危機時的處理方式也不相同创葡。1982年，強生遭遇“泰諾”危機绢慢。泰諾是一種替代阿司匹林的新型止痛藥物灿渴，是強生公司上世紀70年代末80年代初的明星產(chǎn)品。1982年在芝加哥地區(qū)胰舆，有7人因服用了強生公司生產(chǎn)的“泰諾”膠囊而中毒死亡逻杖。
后來經(jīng)警方調查認定，是外人動過泰諾藥瓶思瘟，并在藥里摻了氰化物。雖然當時只是在芝加哥地區(qū)發(fā)生了死亡事件闻伶，但強生公司對此高度重視滨攻，立刻擬定了一項重振旗鼓的恢復計劃，主要分為三個步驟：一、弄清到底發(fā)生了什么光绕；二女嘲、估計這個事件所造成的破壞并遏制其勢頭的發(fā)展；三诞帐、使產(chǎn)品重新贏得市場欣尼。強生不僅僅從芝加哥地區(qū)，而是從整個美國市場收回了所有的泰諾膠囊停蕉，總值超過1億美元愕鼓；專門設計了一種防污染破壞的新包裝；通過電視廣告表明會不惜一切代價捍衛(wèi)泰諾的榮譽慧起；還發(fā)動了國內各經(jīng)銷處的2000多名推銷人員菇晃，游說醫(yī)生和藥劑師，請求他們繼續(xù)向顧客推薦泰諾藥片蚓挤，因為跟膠囊比起來磺送，藥片不容易被做手腳，等等灿意。
強生這種做法估灿，看上去擴大了損失，甚至還減少利潤缤剧，好像沒必要馅袁。但正是因為強生堅持“理想重于利潤”的核心價值觀，才會在危機處理中做出這一系列舉措鞭执。而事實證明司顿，強生很快就從這場危機中恢復過來，重新贏得市場兄纺。
碰巧的是大溜，泰諾危機發(fā)生后沒多久，百時美也面臨了一個幾乎相同的問題估脆，公司的“愛西特”藥片在科羅拉多州的首府钦奋，也是最大城市丹佛被人動了手腳。但是疙赠，百時美公司卻只是收回了在科羅拉多州出售的藥品付材，也沒有發(fā)動警告公眾的行動。公司董事長理查德·蓋爾布圃阳，還很快在媒體上強調厌衔，愛西特事件對“百時美的盈余幾乎毫無影響”。雖然當時百時美公司的收入確實沒有受到什么影響捍岳，但是跟強生相比富寿，百時美無論在胸襟還是在社會責任感上都不能相提并論睬隶。
二、保存核心页徐，刺激進步
高瞻遠矚公司始終追求一種核心理念苏潜，這是永恒不變的。高瞻遠矚公司通常會把核心理念制定成制度变勇，融入到公司的組織結構中恤左。同時，公司內部的驅動力使公司適時調整搀绣，不斷思變飞袋，使一切不屬于核心理念的東西持續(xù)不斷地改變和前進。這就是不變與變化豌熄，二者缺一不可授嘀。
【案例】
惠普公司在1995年的年度報告里把自己比喻成一個陀螺儀。因為陀螺儀外圍的軸架可以自由運動锣险，但是核心的圓盤穩(wěn)定不動蹄皱。惠普公司的核心也有穩(wěn)定品質芯肤，同時還要適應技術和市場的變遷巷折。
具體來說，在惠普的核心理念中崖咨，“尊重和關心每個員工”是恒久不變的锻拘，而每天上午10點送水果和甜甜圈給所有的員工，卻是可以改變的非核心做法击蹲；在沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪惺鹉猓俺鲱櫩偷钠谕笔呛憔貌蛔兊模刻煸诖箝T口招呼顧客卻是可以改變的非核心做法歌豺；在默克制藥的核心理念中推穷，“從事挽救和改善生命的事業(yè)”是恒久不變的，而致力于研究特定的疾病是可以改變的策略类咧。
三馒铃、永遠覺得不夠好
高瞻遠矚公司最注重的是戰(zhàn)勝自己，并不是把成功和擊敗對手當做最終目標痕惋∏睿“持續(xù)改善”需要一個非常長的時期，通常是50年值戳。
【案例】
1960年议谷，豪生是美國最有名的企業(yè)之一，大概有700多家備受中產(chǎn)階級喜愛的餐廳和旅館堕虹，那時的萬豪還被遠遠地落在后面卧晓。但是叶洞，到了1985年，萬豪酒店就已經(jīng)遠遠超過了豪生——規(guī)模是豪生的7倍之多禀崖。這是怎么回事呢？答案主要在于螟炫，萬豪不斷戰(zhàn)勝自我波附，而豪生卻容易自我滿足。
舉例來講昼钻，同樣面對經(jīng)濟衰退掸屡，萬豪始終自我鞭策，堅持為未來投資然评，持續(xù)不斷地改善服務的質量和價值仅财，而豪生卻受到過時理念的牽制，過度注重成本控制和短期財務目標碗淌，為了省錢不惜提供低劣食物盏求。同樣作為公司的繼任者，萬豪的小馬里奧特始終過著相當簡樸的生活亿眠，每周工作70小時碎罚，每年親自走訪200多家分店，而豪生的繼承人小約翰遜卻一度搬到紐約洛克菲勒中心華美的辦公室纳像，而把管理層的其他人都留在了波士頓荆烈，他花大部分時間在精英圈里社交，卻很少走訪自家的餐廳和酒店竟趾，他總是想著怎樣才能降低成本憔购，但對自家店里的食物和服務質量卻了解得很少。
更重要的是岔帽，萬豪的小馬里奧特把個人追求進步的驅動力融入到組織的每一個層面玫鸟，并為了刺激進步制定了各種機制，而這些機制山卦，在對照公司豪生酒店里卻都沒有鞋邑。時隔20多年，萬豪就遠遠趕超豪生账蓉，規(guī)模還發(fā)展成了豪生的7倍之多枚碗。
當然，任何所謂的普遍原則幾乎都會過時铸本。這本書出版后直到現(xiàn)在肮雨，整個社會的經(jīng)濟體系和商業(yè)模式都發(fā)生了巨大變化，一些曾經(jīng)的高瞻遠矚公司現(xiàn)在已陷入了衰退箱玷。兩位作者對此也有預判怨规，特別是吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》出版后陌宿，繼續(xù)帶領他的研究小組，經(jīng)過5年的努力波丰，又發(fā)表了新的研究成果《從優(yōu)秀到卓越》壳坪，在本書的基礎上繼續(xù)迭代。由此可見掰烟，一些經(jīng)典原則只要能適應變化爽蝴，即使歷經(jīng)久遠，一樣可以對現(xiàn)實具有指導意義纫骑。? ?
金句
1. 在高瞻遠矚公司所追求的一組目標中蝎亚，賺錢只是其中之一，還不見得是最重要的目標先馆。
2. 使命和核心價值觀一樣发框，關鍵在于真實，不在于與眾不同煤墙。
3. 高瞻遠矚公司既追求理想梅惯，也追求利潤，也就是說番捂，它們能夠同時擁抱理念和利潤个唧。
4. 制定核心理念的關鍵，是要抓住自己真正相信的東西设预，而不是照搬其他公司的核心理念徙歼。
5. 高瞻遠矚公司不只是提出一種理念，它還會采取很多步驟鳖枕，讓這些理念貫穿于整個公司的體系框架和運行的各環(huán)節(jié)中魄梯。
撰稿：白潔
腦圖：摩西
講述：孫瀟? ?
