導讀：長期以來，管理強調的是「分工、分權、分利」，但在互聯(lián)時代爷绘，管理需要的是「整體論」。本文提出了「管理整體論」的 7 大原理，能夠讓企業(yè)更有遠見，更能融入環(huán)境榨馁，更能與顧客在一起憨栽。當擁有整體能力的時候帜矾，企業(yè)才煥發(fā)出能量以及卓越的績效。

我一直在思考一個問題：怎樣才能夠真正了解一個企業(yè)屑柔？當我們坐在商學院的教室里屡萤，一大批有著真實管理經(jīng)驗的學生，經(jīng)由商學院的課程掸宛，拓寬了他們認識企業(yè)的視野死陆，甚至學習到了有關企業(yè)各個領域的知識，這樣是否就有新的對于企業(yè)了解的能力呢唧瘾？答案似乎是明確的：的確拓寬了認識企業(yè)的知識措译；但是另外一個答案也是明確的：無法驗證其是否提升了認識企業(yè)的能力。為什么會有兩個截然不同的答案饰序？因為管理實踐與課程學習并不相同领虹，真實的管理并不是等于戰(zhàn)略職能，還要加上市場營銷求豫、人力資源塌衰、財務诉稍、信息系統(tǒng)諸如此類的東西。

記得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一書時最疆，有一段話讓我印象深刻杯巨，他在書中寫道：「有個老笑話說 MBA 三個字代表的是靠分析來管理（management by analysis），不過這根本就不是笑話努酸》」我非常認同明茨伯格這個觀點，如果把企業(yè)整體分割成一個一個部分蚊逢，商業(yè)變成了各種職能的集合體层扶，甚至把人也固化在一個分工的角色上，這真的可以說是離真實最遠的一種理解和設計烙荷。

百年管理理論一直是以「分」作為主脈絡展開并延伸到現(xiàn)在的镜会，從「分工」，到「分權」再到「分利」终抽，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開戳表，并取得了明顯的績效結果。我們深究其背后的原因昼伴，發(fā)現(xiàn)其取得績效的原因恰恰不是因為「分」匾旭，而是因為「合」，也就是綜合整體圃郊，職能協(xié)同价涝，系統(tǒng)合一，這也是為什么掌握相同的管理知識持舆，擁有相同的管理結構色瘩，為什么會取得不同績效的根本原因。因為獲得績效的核心關鍵是：把企業(yè)看成一個「整體」逸寓，而非分割狀態(tài)居兆。

綜合是管理的真正精髓。無論是我自己的管理實踐竹伸，還是那些被驗證過的管理者的管理實踐泥栖，都表明一個道理：管理真正的挑戰(zhàn)以及真正的魅力是，讓企業(yè)有遠見勋篓，融入環(huán)境吧享，上下同欲的團隊成員，綜合的運行系統(tǒng)以及與顧客在一起譬嚣。當擁有整體能力的時候钢颂，企業(yè)才煥發(fā)出能量以及卓越的績效。

持續(xù)的研究與實踐孤荣，讓我意識到甸陌，對于企業(yè)現(xiàn)象的闡釋應該使用歷史學家那種回歸當時具體環(huán)境的方法须揣，我們要把自己放在最真實的管理環(huán)境之中。查爾斯·漢迪（Charles Handy）在其著作《組織的概念》一書中討論組織效力時钱豁，畫了一張圖耻卡，這張圖說明了組織效力研究何以如此復雜。圖中列出了 60 多種不同變量牲尺，而事實上也許影響的變量比這 60 多種還要多卵酪，而組織理論學者總是更傾向于一組變量，因為不是這樣谤碳，研究就無法入手溃卡；也因為此，你也可以理解蜒简，為什么很多管理實踐者會對管理研究學者說：商學院教授沒有用瘸羡。因為研究的結論總是無法涵蓋復雜、多變的實際情況搓茬。

加雷斯·摩根（Gareth Morgan）在他的《組織印象》中走了一條特殊的路犹赖，他認為比喻和模擬最能幫助我們理解組織，他探究了許多不同的比喻：

1.把組織看作是機器

2.把組織看作是生物體

3.把組織看作是大腦

4.把組織看作是文化

5.把組織看作是政策系統(tǒng)

6.把組織看作是精神上的監(jiān)獄

7.把組織看作是變遷和改變

8.把組織看作是控制的工具

在他看來卷仑，關系到組織的問題峻村，并沒有所謂唯一正確的答案。我覺得這個想法令人興奮锡凝，同時也說明：理解組織需要把人放進組織和環(huán)境中粘昨，而不是割裂來看。

企業(yè)是個整體窜锯，這是一個最真實的事實张肾，我們需要回歸到這個真實之中。因此衬浑，我認為管理需要回歸到「整體論」上捌浩，按照「企業(yè)是一個整體」的視角去理解企業(yè)的經(jīng)營與管理放刨，盡可能地讓我們貼近企業(yè)的真實情形工秩。下面我以原理的形式將得出的一些主要結論羅列出來，這些結論須被看作是一個整體进统。提出「管理整體論」助币，是希望通過這些判斷，能夠建立一個「整體觀」螟碎，對形成管理者真實而準確地反映現(xiàn)實情況的框架有所裨益眉菱。

原理1

經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價值

對企業(yè)的定義及理解，必須從顧客端開始掉分，而不是從企業(yè)端開始俭缓，這是所有管理實踐明確證明的結論克伊，就其本質而言，企業(yè)為顧客存在华坦。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的戰(zhàn)略目標愿吹，也不是發(fā)展戰(zhàn)略和運營管理的流程，而是專注惜姐、集中焦點于為顧客創(chuàng)造價值的力量犁跪。

傳統(tǒng)的經(jīng)營思考起始于這樣的假設：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品和服務歹袁，企業(yè)自主地決定它所提供的價值坷衍。顧客代表著對企業(yè)提供產(chǎn)品和服務的需求。這樣的經(jīng)營假設条舔，企業(yè)需要一種與顧客之間的連接點（銷售過程）使企業(yè)的產(chǎn)品和服務從企業(yè)的手中交付到顧客手中枫耳。企業(yè)所做的價值創(chuàng)造是在自己封閉的體系內完成的，價值創(chuàng)造的過程與市場是分離的孟抗，這種傳統(tǒng)的經(jīng)營假設嘉涌，把顧客和企業(yè)割裂開來，也就導致了企業(yè)無法持續(xù)獲得顧客而被淘汰夸浅。新的經(jīng)營假設的核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的仑最，顧客更關注自己的體驗，更關注消費過程的價值創(chuàng)造帆喇，而不再只是關注擁有產(chǎn)品警医。

企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起坯钦，這也是很多新興企業(yè)快速成長的根本原因预皇。新興企業(yè)因為尋找到顧客生活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求婉刀，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起吟温，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長突颊。

因此鲁豪，一個能夠創(chuàng)造顧客價值的公司應該是基于整個價值鏈或者價值網(wǎng)思考的公司。一切從顧客開始律秃，為顧客創(chuàng)造價值爬橡，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入棒动，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力糙申，這樣的企業(yè)才會被確認是擁有市場能力并能實現(xiàn)持續(xù)成長的企業(yè)。管理者必須讓全公司上下對于顧客價值的認知要保持一致船惨，如果顧客價值認知不保持一致時柜裸，就會發(fā)現(xiàn)公司損耗非常大缕陕。

「顧客價值」不是一個概念，而是一種戰(zhàn)略思維疙挺，是一種準則榄檬，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是「以顧客為中心」∠瓮常「以顧客為中心」就是要求鹿榜，企業(yè)改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合，企業(yè)只有一個立場锦爵，就是顧客的立場舱殿。重要的是：

第一，顧客價值是行為準則险掀，所有做事必須以這個為基準沪袭。

第二，顧客價值是一種戰(zhàn)略的思維方式樟氢。

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原理2

顧客在哪里冈绊，組織的邊界就在哪里

在新古典經(jīng)濟理論中，企業(yè)被完全當作一個「黑箱子」埠啃。企業(yè)的唯一功能在于按既定的使企業(yè)利潤最大化的生產(chǎn)函數(shù)進行輸入與輸出之間的轉換死宣。在這一假設下，企業(yè)的邊界主要由生產(chǎn)中的技術因素決定碴开。當企業(yè)依據(jù)產(chǎn)品邊際成本等于邊際收益的原則去組織生產(chǎn)時毅该，它所選擇的生產(chǎn)規(guī)模是最佳的。而這種理論不需要企業(yè)是一種組織潦牛，也沒有注意到企業(yè)內眾多的組織問題眶掌。

企業(yè)存在或擴充取決于成本之間的比較：當企業(yè)內部的成本高于市場交易的成本時，企業(yè)邊界（規(guī)模）將趨于縮小乃至消失巴碗，即市場替代企業(yè)朴爬；反之，企業(yè)得以存在或擴充邊界（規(guī)模）橡淆，即企業(yè)替代市場召噩。

規(guī)模、角色清晰明垢、專門化和控制是 20 世紀導致企業(yè)成功的幾個關鍵因素蚣常，企業(yè)外部邊界越大市咽，規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢越明顯痊银，其效益就越好。而隨著企業(yè)競爭環(huán)境的日益動態(tài)化施绎，傳統(tǒng)的成功因素已失去了往日的支配力溯革，動態(tài)環(huán)境下導致企業(yè)成功的關鍵因素演變?yōu)椋核俣日晟⑷嵝曰⒄虾蛣?chuàng)新致稀，它們需要企業(yè)快速地回應顧客冈闭，要求員工不斷學習，企業(yè)應更多地關注流程而不是專門化的環(huán)節(jié)抖单。為了有效地應對外部環(huán)境的變化萎攒，企業(yè)組織邊界必須相應地做出調整與突破，企業(yè)間的邊界變得越來越模糊矛绘。

顧客的成長性是根本的特征耍休，企業(yè)如果無法與顧客一起成長，企業(yè)自身就失去了成長的可能性货矮。在今天羊精，因為技術，因為變化的速度囚玫，很多行業(yè)被重新定義喧锦，甚至生產(chǎn)者與消費者的邊界被打破了，消費者也是生產(chǎn)者抓督。企業(yè)和企業(yè)之間的邊界也被打破了燃少，甚至行業(yè)與行業(yè)之間的邊界也模糊了。正因為此铃在，很多傳統(tǒng)企業(yè)管理者非常焦慮供汛，找不到自己的邊界在哪里？有一種完全陌生的感覺涌穆。

但是怔昨，大家并不需要焦慮。如果按照企業(yè)與顧客是一體的視角來看這些變化宿稀，答案是顯而易見的：組織邊界只在那個地方趁舀，就是你的顧客在哪里，你的邊界就在哪里祝沸。提供這個邊界的能力可能不是你自己矮烹，可能是合作伙伴，可能是價值鏈上甚至價值鏈外的合作者罩锐，你要跨界奉狈，你要跟別人合作，而因此你自己的組織邊界打開了涩惑，從而擁有了顧客所需要的新能力仁期。

原理3

成本是整體價值的一部分

在本質上是一種價值犧牲

成本作為衡量企業(yè)管理水平的關鍵元素，成本能力作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎保障，令成本備受關注跛蛋。大部分情況下熬的，我們都把成本看成是獨立的、必須消耗的要素赊级，所以押框，很多企業(yè)會一直想辦法降低成本？如何節(jié)約以及如何改變成本結構是管理者努力的方向理逊。對成本這樣的認知和做法橡伞，因其普遍性并取得了成效，至今都很少被懷疑和質疑晋被。恰恰因為此骑歹，我需要很明確地糾正大家，這些認知與做法會把你帶向歧途墨微，正如我堅持的那樣：廉價勞動力不能保證獲得成本優(yōu)勢道媚，同樣尋求低成本不能保證獲得成本優(yōu)勢。

如何正確認識成本翘县？首先一定要認識到最域，成本是商品價值的完整組成部分，成本在本質上是一種價值的犧牲锈麸。在考慮公司價值的時候镀脂，一定要記住成本是最重要的價值，成本損耗越多價值損耗越大忘伞，成本損耗越多在行業(yè)的競爭力損耗越大薄翅，一定要這樣去理解成本。換個角度說氓奈，如果企業(yè)愿意在成本部分做犧牲翘魄，但是這種犧牲必須是有意義的，必須是獲得價值并被感知到舀奶，這樣的犧牲越大暑竟，價值獲取越大；這樣的犧牲越大育勺，在行業(yè)的競爭力越大但荤，唯有這樣去理解和去行動，成本的效能才會被釋放出來涧至，因為腹躁，成本本身就是商品整體價值的構成部分。

在成本上如果沒有整體的理解南蓬，犧牲的會是價值本身纺非。比如哑了，創(chuàng)業(yè)企業(yè)不需要有管理結構體系，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)有管理結構铐炫，那會是巨大的管理成本垒手，這個成本是沒有價值的蒜焊，這是一種價值犧牲倒信。企業(yè)到了一定規(guī)模，人員也超過幾百人泳梆，管理結構還未形成則是非潮钣疲可怕的事情，因為管理結構是用來承擔風險控制优妙，是用來培養(yǎng)成員乘综，是用來為未來布局的，此時的管理結構是用來做價值分配的套硼，必須有一部分結構與現(xiàn)在的業(yè)績沒關系卡辰，跟未來的業(yè)績有關系；必須有一個結構與績效沒有關系邪意，與可控性有關系九妈。在規(guī)模企業(yè)中管理結構具有價值貢獻，初創(chuàng)企業(yè)中管理結構是價值犧牲雾鬼。是犧牲價值還是創(chuàng)造價值萌朱，這就叫成本習慣，一定要有這個習慣策菜。

成本是一個價值犧牲晶疼，是讓價值犧牲有意義還是讓價值犧牲無意義，這是企業(yè)自己可以決定的又憨。重要的是：

第一翠霍，在員工身上的投入和在顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲蠢莺；廉價的勞動力不會帶來成本優(yōu)勢壶运；有效的顧客才會帶來真實的績效。

第二浪秘，沒有最低成本蒋情，只有合理成本。產(chǎn)品和服務符合顧客期望耸携，即為合理棵癣。

第三，成本是品質夺衍、吸引力和決心狈谊。

原理4

人與組織融為一體

管理的核心價值是激活人

如何看待組織中的人，是管理者最大的挑戰(zhàn)，大多數(shù)情況下河劝，管理無效的原因是源于沒有把人放在組織中去理解壁榕，忽略了人與組織融為一體的特征。組織基于合作赎瞎，而合作基于個體生存的需要牌里，組織是由于個人需要實現(xiàn)他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。為了生存下去务甥，這種合作系統(tǒng)就必須在實現(xiàn)組織目標方面是有效果的牡辽，而在滿足個人動機方面是有效率的。切斯特·巴納德（ChesterI. Barnard）有關合作系統(tǒng)的概念敞临，解釋了「組織目標處于核心地位」的思想并表明了組織的屬性态辛，就是個體目標與組織目標的一致性。他深信挺尿，只有組織目標的制定奏黑，才能使環(huán)境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統(tǒng)一起來的原則编矾。

但是需要調整的是熟史，外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這個變化就存在于個體不再如巴納德所描述的那樣：「組織是由于個人需要實現(xiàn)他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的」洽沟∫怨剩互聯(lián)網(wǎng)時代恰恰是相反的情形出現(xiàn)，有創(chuàng)造力的個體是由于組織需要實現(xiàn)它自己無法達成的目標而存在的裆操。組織要實現(xiàn)組織目標一定要依附于有創(chuàng)造力的個體怒详。組織屬性在互聯(lián)網(wǎng)時代，發(fā)生了根本性改變踪区，改變讓組織具有了全新的屬性：平臺屬性昆烁、開放屬性、協(xié)同屬性缎岗、幸福屬性静尼，這四大屬性是為了釋放人，釋放人的價值創(chuàng)造組織所必備的传泊。

需要有新的管理范式鼠渺，其核心內容是：具有系統(tǒng)思考的領導者，依賴于激發(fā)個體內在價值眷细，而不是沿用至今的組織價值拦盹，來考慮整體以及個體的行為。這種新的范式中溪椎，有關個體價值的創(chuàng)造會成為核心普舆，如何設立并創(chuàng)造共享價值的平臺恬口，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創(chuàng)新氛圍沼侣，則成為基本命題祖能。

在管理工作中，核心是要圍繞兩個去做：一個是「工作目標」蛾洛，一個是「人的價值」养铸。管理者會關注工作目標，更不要忽略掉「人的價值」雅潭，唯有做好這兩件事揭厚，管理工作本質才會呈現(xiàn)出來却特。

因此需要關注三個點：

第一扶供，管理是要解決管理者與管理對象、管理資源之間三者之間的匹配問題裂明，即：人椿浓、資源和管理者，三者之間的協(xié)同一致的關系闽晦。

第二扳碍，管理一定要回答「讓人在組織中有意義」這件事情。

第三仙蛉，管理要讓每一個人與工作目標相關笋敞。

原理5

影響組織績效的因素由內部轉向外部

駕馭不確定性成為組織管理的核心

今天，影響組織績效的因素已經(jīng)由內部轉到外部荠瘪，組織績效不再是由組織自身決定夯巷，而是由組織外部的因素決定，而決定組織績效的外部因素被稱之為「組織環(huán)境」哀墓。

組織環(huán)境具有不可預測性趁餐、多維性、開放復雜性篮绰，被稱之為「不確定性」后雷。因為組織環(huán)境影響組織績效，所以吠各，組織如何在不確定性中尋求一個發(fā)展空間則成為組織管理工作的內容臀突。因為，唯有發(fā)展空間才可以此給組織中的個體贾漏，不斷賦予能力候学、資源、平臺給予個體磕瓷，使其感受工作的意義與價值盒齿，從而與組織一起把握不確定性帶來的機會念逞。

今天管理者的核心工作，是要確保組織可以跟得上環(huán)境的變化边翁，讓組織具有駕馭不確定性的能力翎承，要做到這一點，其核心是要關注組織成員的成長符匾，以及成員能夠做出持續(xù)的價值創(chuàng)造叨咖。

管理者需要做到：

第一，不確定性不僅成為常態(tài)啊胶，而且是經(jīng)營的機會和條件甸各。

第二，管理者具有創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神焰坪。

第三趣倾，超越自身經(jīng)驗的能力，特別是那些曾經(jīng)被證明成功的企業(yè)及企業(yè)領導者某饰。

第四儒恋，與不確定性共處。

原理6

從個體價值到集合智慧

管理者要將業(yè)務與人類的基本理想相聯(lián)系

作為人類實現(xiàn)理想的一種載體黔漂，組織所要承擔的責任就是拓展個體的能力诫尽。今天的管理者，一定要了解到團隊成員對自由的渴望炬守，了解他們希望獨立牧嫉、打破約束的愿望；同時减途，也一定要了解到他們愿意承擔責任酣藻，有能力承擔責任的內在價值判斷。管理者需要接受這樣的管理理念：將業(yè)務與人類的基本理想相聯(lián)系观蜗。想像一下臊恋，這將為你、你的員工和你的社群帶來怎樣的無限可能墓捻？組織以員工為核心構建一個共同的價值共享系統(tǒng)抖仅，為個體實現(xiàn)價值創(chuàng)造提供機會與條件，被激活的個體砖第，才有可能讓組織具有創(chuàng)造力撤卢。

組織有效性依賴于組織獲取、分享梧兼、使用放吩、存儲寶貴知識的能力。組織學習觀點將知識作為一種資源羽杰，這種知識資源以三種方式存在渡紫，統(tǒng)稱為智力資本到推。其三種存在的方式：

1.人力資本——員工的知識、技能和能力惕澎。被認為是具有價值的莉测、稀缺的、難以模仿的并且不可替代唧喉。

2.結構資本——組織系統(tǒng)和結構中獲得并保留下來的知識捣卤，例如，有關工序的文檔和生產(chǎn)線的布局圖等等八孝。

3.關系資本——組織的商譽董朝、品牌形象，以及組織成員與組織以外的人員之間的關系干跛。

這三種存在的方式讓組織具有自身的知識資源能力子姜，加之組織本身的開放性，從而更具有吸引優(yōu)秀個體驯鳖，集合智慧的能力闲询。

關于組織的有效性久免，總是讓我對組織的能效懷敬畏之心浅辙，在組織與個體之間價值互動之中，一方面?zhèn)€體價值崛起阎姥，個體更加自主與自由记舆；另一方面應對不確定性，個人需要借助于組織平臺上才會釋放自己的價值呼巴，集合智慧的平臺會更具有駕馭不確定性的能力泽腮。從個體價值到集合智慧，是激活組織的選擇衣赶，也是人類持續(xù)保持創(chuàng)造力诊赊，從而實現(xiàn)人類基本理想的基礎。

原理7

效率來源于協(xié)同而非分工

組織管理從「分」轉向「合」

自從泰勒的《科學管理原理》面市府瞄，管理成為科學并被廣泛運用到企業(yè)及各個領域碧磅，由此而演變發(fā)展的組織管理理論，也沿著分工這條脈絡延展開來遵馆，為了不斷獲得更高的管理效率鲸郊，分工的效能也被不斷強化，用分工所獲得的相對穩(wěn)定的責任體系進而又推進了績效的獲得货邓，分工成為主要的組織管理方法秆撮。但是，互聯(lián)技術的出現(xiàn)换况，以及更加巨大的變革與沖突职辨，導致不確定性增加盗蟆，人們越來越覺得無法獲得「穩(wěn)態(tài)」。無疑需要一個更加廣泛的視野舒裤，更加互動的關聯(lián)以及更加開放的格局姆涩，這更類似于一個「生態(tài)系統(tǒng)」的邏輯，復雜惭每、多元骨饿、自組織以及演進與共生。

組織系統(tǒng)中台腥，技術帶來的互聯(lián)互通所生成的最大影響是宏赘，組織生存在一個無限「鏈接」空間中，在無限鏈接的空間里黎侈，企業(yè)內部必須是開放的察署、社區(qū)化的組織形態(tài)，而在企業(yè)外部則表現(xiàn)為以顧客為核心的相互鏈接的價值共同體峻汉，其基本特性是：企業(yè)內部多元分工贴汪，顧客與企業(yè)之間多向互動；價值網(wǎng)里每一企業(yè)的角色都隨著消費需求而變休吠，并在不同價值網(wǎng)里扮演多樣化的角色扳埂；價值網(wǎng)里各角色之間的關系是「超鏈接」和松散耦合的關系蔓罚，已經(jīng)不再是管控與命令式的關系造锅。

在互聯(lián)技術為特點的商業(yè)環(huán)境下，隨著網(wǎng)狀協(xié)同運作邏輯的持續(xù)演繹與擴散展东，企業(yè)的商業(yè)模式柜思、組織模式岩调、企業(yè)間的協(xié)同模式，企業(yè)與顧客之間的協(xié)同模式赡盘，以及個人的工作和生活又將向做出什么樣的改變呢号枕？大家所熟悉的商業(yè)模式及管理模式將被重新定義，這意味著陨享，組織從一個線性葱淳、確定的世界，走向一個非線性霉咨、不確定的世界蛙紫，柔性化將是互聯(lián)技術為特點的商業(yè)時代最突出的特質。

一直以來途戒，如果提高管理效率坑傅，是組織管理最為挑戰(zhàn)的一個話題，分工使得勞動效率最大化得以實現(xiàn)喷斋；分權則讓組織獲得了最大化的效率唁毒；分利充分調動了個體蒜茴，讓個人效率最大化。而今天浆西，組織需要解決的是整體效率粉私，既有組織內部，又有組織間與組織外部的近零，「分工诺核、分權、分利」只是解決了組織內部的效率久信，而組織績效已經(jīng)由內部轉向外部窖杀。所以，整體效率也更大程度地轉向了組織間和組織外部裙士，組織間和組織外部的效率則需要依靠協(xié)同入客，依靠于信息交換與共享。

組織間的管理來源自于價值網(wǎng)協(xié)同的共識腿椎，也促使人們尋找實現(xiàn)這一共識的途徑桌硫，云計算和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，讓這一共識有了實現(xiàn)的可能啃炸。數(shù)據(jù)的共享/交換铆隘，極大地提高了消費者之間、消費者與企業(yè)之間肮帐，以及企業(yè)之間的協(xié)作效率咖驮。協(xié)同發(fā)展將是企業(yè)間主要的發(fā)展模式，而靈活動態(tài)的價值網(wǎng)絡協(xié)同模式將變得越來越普遍并產(chǎn)生良好的成效训枢。

以原理的方式闡述我的「企業(yè)是一個整體」的觀點，就是希望按照一個真實的邏輯來綜合企業(yè)管理本質的思考和結論忘巧，使之成為一個整體恒界，從而對組織管理如何應對外部環(huán)境變化有所認識，同時對管理實踐給予相應的回應和幫助砚嘴。我并不聲稱這些判斷就是「最恰當」的十酣，我最大的愿望是，「管理整體論」會讓管理者覺得有用际长，并且我的不足能夠激發(fā)起一些人建立更新的耸采、更好的「整體論」。如果這些判斷能夠推動人們對「企業(yè)是一個整體」展開更深入的研究和探討工育，并得出新結論虾宇，那我的工作就是有價值的。