人才有它的相對(duì)性，并不是絕對(duì)性。例如加缘，在一家組織里表現(xiàn)出色的人才鸭叙，到了另一組織卻未必是人才。
20世紀(jì)90年代初期拣宏，當(dāng)時(shí)宏碁從IBM引進(jìn)了兩百多位中高級(jí)主管沈贝，但是在過(guò)了幾年之后，大部分的人都陣亡了勋乾。
這邊所指的陣亡并不是說(shuō)專(zhuān)業(yè)能力不強(qiáng)宋下，反而是不能適應(yīng)宏碁的企業(yè)文化。
當(dāng)時(shí)的IBM文化以花錢(qián)來(lái)賺錢(qián)辑莫，另一方面IBM是美國(guó)文化学歧，作風(fēng)強(qiáng)勢(shì)，以績(jī)效管理來(lái)提升效率各吨。這時(shí)就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價(jià)值有極大的反差枝笨，以至于到后來(lái)文化上的磨合無(wú)法有效連結(jié)在一起。
馬云也曾提到：「當(dāng)年為了要發(fā)展阿里揭蜒，所以引進(jìn)了一批頂尖人才横浑，但是，后來(lái)發(fā)現(xiàn)到屉更，用747引擎來(lái)驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)徙融，很快整個(gè)機(jī)器就會(huì)解體」迕眨」除了在作事風(fēng)格上的不同欺冀，例如你讓原本一場(chǎng)行銷(xiāo)預(yù)算有幾千萬(wàn)的人才來(lái)執(zhí)行一、兩百萬(wàn)預(yù)算萨脑。經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)知上的差異隐轩，反而是加深了組織合作過(guò)程中最大的阻礙。
換言之砚哗，企業(yè)在招聘員工時(shí)龙助，除了關(guān)注專(zhuān)業(yè)能力之外砰奕，還必須選擇與自己企業(yè)相符的合適人才蛛芥，就是所謂的「核心成員能力」。
這也清晰的點(diǎn)出一個(gè)事實(shí)军援，各組織對(duì)于優(yōu)秀人才的定義仅淑，如果不去加以厘清與定位，很容易變成一種變相的為了優(yōu)秀而優(yōu)秀胸哥，而忽略了人才在精神與價(jià)值文化上的契合涯竟。
對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專(zhuān)業(yè)能力庐船，就會(huì)發(fā)生與人才與企業(yè)文化價(jià)值相反的人银酬。但其實(shí)這還是會(huì)引出一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，那就是「同質(zhì)化」筐钟。
一但組織里的人都只找到相關(guān)認(rèn)知與價(jià)值的人揩瞪，「創(chuàng)新」對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，就會(huì)變成一件難以推動(dòng)的事情篓冲。在找尋相符人才時(shí)李破，一面又要引入新元素因子。然而壹将，除了從人才創(chuàng)新比例上的調(diào)整嗤攻，組織內(nèi)部的創(chuàng)新動(dòng)能，就要從把「隱性知識(shí)」轉(zhuǎn)變成「顯性知識(shí)」的過(guò)程诽俯。這會(huì)在野中郁次郎所寫(xiě)的《The Knowledge-creation Company》里說(shuō)明怎么把可能潛在性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變成組織發(fā)展另一模式妇菱。
回到組織找尋人才的過(guò)程中，員工能力要如何被定義惊畏，以及找尋再到后來(lái)的提升恶耽，可以藉由「員工能力的規(guī)劃模型」來(lái)逐步規(guī)劃。
基本模型架構(gòu)可以分為三層：
第一層：能力界定
第二層：能力檢核
第三層：能力增長(zhǎng)
01界定：專(zhuān)業(yè)能力與核心能力
這邊所謂的界定颜启，不只是定義在現(xiàn)在偷俭，而是「未來(lái)」。換句話(huà)說(shuō)缰盏，要有效界定員工能力涌萤，你必須思考：
從組織未來(lái)三年、五年或至十年的戰(zhàn)略口猜，我們需要什么樣的人才负溪？
以及這些人才的數(shù)量要多少，儲(chǔ)備人才的比例又該有多少济炎？
還有這些人才必備的能力又有哪些川抡？
然而，除了在界定能力之外须尚，還必須加以區(qū)分崖堤，什么是專(zhuān)業(yè)能力，以及什么是組織的核心能力耐床。
《對(duì)手偷不走的優(yōu)勢(shì)》中提到密幔，對(duì)于團(tuán)隊(duì)價(jià)值，還必須加以分層：
核心價(jià)值：代表團(tuán)隊(duì)里最核心的根本撩轰，如同一個(gè)人的靈魂胯甩，它是不會(huì)被變動(dòng)的昧廷，因?yàn)槟鞘撬袌F(tuán)隊(duì)最核心，也是最根本的價(jià)值偎箫。
基本價(jià)值：這意味著團(tuán)隊(duì)的基本門(mén)檻木柬，就是最低限度的基本價(jià)值觀。
潛在價(jià)值：隨著團(tuán)隊(duì)發(fā)展淹办，會(huì)漸漸形成你沒(méi)有意識(shí)到弄诲，但是對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)
不適合的價(jià)值隧出。
未來(lái)價(jià)值：它是一種你的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有啡彬，但是你覺(jué)得你的團(tuán)隊(duì)需要價(jià)值觀。
也就是說(shuō)体捏，組織的核心能力是從團(tuán)隊(duì)里核心人員的特質(zhì)所產(chǎn)生的塔插，因?yàn)檫@群人代表著組織文化與最核心的價(jià)值觀梗摇。
以實(shí)際的操作面：
從支持組織戰(zhàn)略與員工的核心能力來(lái)定義出模型，透過(guò)創(chuàng)造發(fā)散的思考與討論來(lái)找尋共同的共識(shí)想许。但最容易失敗的點(diǎn)就在于伶授，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)起門(mén)來(lái)，自己設(shè)計(jì)與探討流纹，而沒(méi)有讓真正能支持的高階主管參與糜烹，以至于后來(lái)推行的阻力大。
02能力檢視
定義之后漱凝，就是檢視組織現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源包含有：
我們目前擁有多少人才疮蹦？
這些人才具備什么樣的能力？
要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)茸炒，該儲(chǔ)備多少人才愕乎？
距離達(dá)到這樣的目標(biāo)水平的主要差距在哪里？
對(duì)現(xiàn)有的人才壁公，主要可針對(duì)模型能力來(lái)進(jìn)行360度評(píng)估感论，評(píng)估不記名，主要是了解自己的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)紊册，并且針對(duì)未來(lái)發(fā)展制定相關(guān)的個(gè)人計(jì)畫(huà)比肄，以輔導(dǎo)、訓(xùn)練與工作轉(zhuǎn)變來(lái)逐步提升能力囊陡。
對(duì)于新進(jìn)員工則可以透過(guò)更利模型評(píng)估芳绩，與企業(yè)的契合度來(lái)檢視。除此之外关斜，針對(duì)人員的選配與淘汰上示括，就會(huì)依據(jù)之前所定義的模型來(lái)做為標(biāo)準(zhǔn)铺浇。例如痢畜，當(dāng)員工在一、兩年后還是無(wú)法達(dá)到能力的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)淘汰出局丁稀，更依此做為績(jī)效以外的晉升標(biāo)準(zhǔn)吼拥。
對(duì)于組織內(nèi)部的執(zhí)行過(guò)程上，常常會(huì)無(wú)法有效達(dá)成評(píng)估效用线衫，這個(gè)原因就來(lái)自于「員工不了解能力模型」凿可。
當(dāng)內(nèi)部成員不清楚這項(xiàng)效益的初始與未來(lái)發(fā)展，就會(huì)趨向于為了安全授账，于是把所有的指標(biāo)分?jǐn)?shù)打高分枯跑，也就容易產(chǎn)生出不真實(shí)的情況。
除此之外白热，就是在評(píng)分的過(guò)程中敛助，無(wú)法明確定義出，給幾分的說(shuō)明屋确。例如纳击，給10分的標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明是什么，給5分的標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明又是什么攻臀。每項(xiàng)分?jǐn)?shù)的背后焕数，必須回歸到最具體的行為、情境刨啸，或是能呼應(yīng)的例子堡赔。
讓每一項(xiàng)行為背后，都代表著具體的行為指標(biāo)设联，也就是量化數(shù)據(jù)的來(lái)源加匈。這意味著，所有評(píng)估衡量的好與壞仑荐，最關(guān)鍵的要點(diǎn)來(lái)自于雕拼，你是否有讓評(píng)分者明確、清楚的知道這項(xiàng)評(píng)估后續(xù)的發(fā)展粘招、緣由以及具體化啥寇、情境化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
最后洒扎，選對(duì)人來(lái)評(píng)估也是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)辑甜，很多人在評(píng)估的過(guò)程中，往往是不了解對(duì)方袍冷，也不知道對(duì)方所做的事情磷醋，容易讓評(píng)估失了焦。如何選對(duì)人評(píng)估胡诗，必須找關(guān)系利益人來(lái)連結(jié)邓线，一項(xiàng)專(zhuān)案從前淌友、中、后的流程發(fā)展中骇陈，你會(huì)遇到接觸到的人有哪些震庭、以及合作方式與溝通進(jìn)度過(guò)程中，你屬于哪一個(gè)要角你雌。
03反饋器联，提供方向性
從組織展略角度所發(fā)展出來(lái)的能力模型，到個(gè)人評(píng)估檢視后婿崭，接下來(lái)拨拓，你所評(píng)估的資料，必須要有反饋氓栈，也就是「解讀資訊」千元。
這邊解讀資訊有兩個(gè)目的：
其一，幫助員工知道未來(lái)可能的發(fā)展
其二颤绕，讓人有參與感
一但缺少了給內(nèi)部成員知道幸海，就會(huì)出現(xiàn)反抗與不愿意再參與的想法產(chǎn)生。換句話(huà)說(shuō)奥务，針對(duì)全體組織所調(diào)查的評(píng)估資料物独，如果僅僅是你知道，就會(huì)因?yàn)橘Y訊上的不對(duì)稱(chēng)氯葬，不充足挡篓，產(chǎn)生訊息上的落差，進(jìn)而有機(jī)會(huì)讓誤導(dǎo)的資訊傳入到內(nèi)部成員中帚称，間接讓組織的信任程度有了隔閡官研。
另一種情況是，即便你都知道這項(xiàng)評(píng)估的內(nèi)容闯睹，以及目前要解決的方向戏羽，但是，你卻不知道怎么解決楼吃。如同一位病人被評(píng)估自己得了糖尿病始花，醫(yī)生卻沒(méi)有告知你該怎么做。
所以孩锡，良好的評(píng)估酷宵，不只是在評(píng)估前的準(zhǔn)備，評(píng)估中的強(qiáng)化意義躬窜，還必須包含評(píng)估后浇垦，你是否有清楚的給出方向，以及可行的行為指標(biāo)荣挨。
這就是最后的「能力增長(zhǎng)」
04跨越男韧，增長(zhǎng)能力的執(zhí)行方式
《組織能力的楊三角》里提到朴摊，要把提升核心能力，有五個(gè)戰(zhàn)略方向：
外購(gòu)：根據(jù)能力要求煌抒，外聘人才。
內(nèi)建：針對(duì)核心能力的差異厕倍，規(guī)劃相關(guān)訓(xùn)練寡壮，教練輔導(dǎo)，與標(biāo)竿學(xué)習(xí)的訪(fǎng)問(wèn)讹弯。
解雇：組織內(nèi)部達(dá)不到核心能力分?jǐn)?shù)的人况既，不考慮晉升，或是降級(jí)甚至淘汰组民。
留才：保留關(guān)鍵人才
外借：借用不屬于組織內(nèi)部外部人才
這也是本書(shū)后續(xù)會(huì)逐步探討棒仍，如何從外購(gòu)、培訓(xùn)與留才到淘汰的解析臭胜。
這邊關(guān)鍵指出莫其，要讓組織不斷能供，組織能力的成長(zhǎng)耸三，牽連到員工能力乱陡。你怎么定義組織未來(lái)能力的發(fā)展模型，會(huì)決定你組織未來(lái)的成長(zhǎng)局限仪壮。
甚至說(shuō)憨颠，你能否藉由能力模型，清楚說(shuō)明你需要什么樣的人才以及核心能力积锅，通過(guò)后續(xù)的檢視內(nèi)部成員爽彤，找出差距，進(jìn)而開(kāi)始規(guī)劃人才的戰(zhàn)略布局缚陷。
員工的能力模型并不是單一不變适篙，而是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所提供：知識(shí)、技能與心態(tài)上的模型能力箫爷。換句話(huà)說(shuō)匙瘪，組織位在不同的發(fā)展階段，就必須做出相對(duì)應(yīng)的人才模型蝶缀，以成為組織發(fā)展的原動(dòng)力丹喻。
