今天下午參加了KPMG的一場海外并購的投后管理與整合研討會，合伙人康先生相對完整的給我們展現(xiàn)了并購的過程辖源，對很多參會者來說蔚携，應(yīng)該都是非常有益的領(lǐng)悟，中國企業(yè)走出去克饶，現(xiàn)在變得越來越流行酝蜒，走出去的行業(yè)和5年前相比，也是發(fā)生了很大的變化矾湃，企業(yè)的性質(zhì)也同樣是私營企業(yè)的比例已經(jīng)可以和國企平分秋色了亡脑。可見我朝的工商企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了一定的程度洲尊，而且在并購領(lǐng)域里远豺，常有蛇吞象的現(xiàn)象發(fā)生（聯(lián)想的IBM收購就是典型的例子）。

坐在身邊的企業(yè)代表坞嘀，有大的有小的躯护，有地產(chǎn)界的，有制造業(yè)的丽涩，有食品行業(yè)的棺滞，也有電氣設(shè)備，也還有服務(wù)行業(yè)矢渊，真的继准，我們很多企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍都做的很國際化了，都挺好的矮男。過程中移必，也聽了主講人的精彩演講和案例分享，同時也有同仁提出了一些問題毡鉴，有投前崔泵，投中的問題，卻偏偏就是沒有投后的問題猪瞬。雖然我只能代表我自己憎瘸，也感謝我所在的平臺有機會讓我接觸一點點投后的皮毛，同時與身邊的參會者一些簡短的交流陈瘦，我的感覺很多同仁對于海外的并購幌甘，確實還有很多陌生的領(lǐng)域需要去摸索或者學(xué)習(xí)的，而且，問題基本都還集中在交割前锅风。所以談到投后酥诽，離大多數(shù)企業(yè)來說，似乎還有點遠的感覺皱埠，或者注意力還沒有在這個地方盆均，是不是因為經(jīng)驗、教訓(xùn)不夠的原因呢漱逸？也許現(xiàn)在就是不缺錢，能有便宜的就希望買一個游沿，畢竟饰抒，規(guī)模看起來是在發(fā)展壯大的诀黍。

梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略袋坑，尋找合適標(biāo)的，做好盡職調(diào)查眯勾，設(shè)計交易結(jié)構(gòu)枣宫，進行財務(wù)估值，設(shè)計融資方案吃环，合同談判也颤、審批與交割...這些步驟很多都是可以通過第三方（最簡單就是投行，只要你肯付出高昂的成本）來協(xié)助完成的郁轻，甚至是投后的整合管理翅娶，也可以有第三方（比如組織這個研討會的KPMG，實際上偷偷的說說這不也帶著廣告性質(zhì)嘛好唯，呵呵）來參與進行投后90天竭沫、100天的有效整合。這對于剛剛起步的企業(yè)來說骑篙，是一個借助外力完成并購的基本套路（對啊蜕提，剛剛起步的企業(yè)怎么又能力就并購了呢？）靶端，但是對于一些中型企業(yè)谎势，在國內(nèi)行業(yè)內(nèi)也算是有點臉面的，走出去并購的時候躲查，也許管理層的想法不一樣（當(dāng)然它浅，有很多牛逼的人物不在這個討論圈中），都想帶著自己的管理性格镣煮、管理特色進行一些影響或者又是過分相信Local的管理團隊姐霍，這里面往往就會出現(xiàn)很多投后的普遍問題。

一個企業(yè)在海外并購，主講人列舉的風(fēng)險系數(shù)最高的是整合階段（占53%),也許在其調(diào)查的樣本中镊折，確實是這種情況居多胯府。而我有一個疑問就是，投后失敗的風(fēng)險恨胚，是完全就是因為投后的行為造成的骂因，還是在投前（啟動階段或者戰(zhàn)略規(guī)劃階段）就已經(jīng)決定了投后的失敗或者埋下了失敗的種子？因為投后的問題中赃泡，有很多的與當(dāng)初的目標(biāo)或者價值估計不一致寒波，或者是文化的沖突導(dǎo)致的，這些應(yīng)該有很大的問題是投前就應(yīng)該做好分析升熊，準(zhǔn)備好策略俄烁，這樣在投后就會少一點發(fā)生或者降低風(fēng)險或者預(yù)期值。

另外级野，我們的企業(yè)在國內(nèi)的管理思維页屠，與西方的管理思路，還是有明顯的差別的蓖柔，本身企業(yè)就缺乏海外企業(yè)的管理經(jīng)驗辰企，不是說我們需要崇洋媚外，我們的管理思維確實大多都是進口的况鸣，而又經(jīng)過了本土化的改造牢贸，或者壓根兒就是土豪思想，完全照搬照弄到國外必然水土不服（有些土豪老板確實有這樣的想法的懒闷，想著我收購了你十减，你就得聽我的）；或者是在管理中又太相信本土的管理團隊了愤估，覺得自己是外來的帮辟，特別是收購了歐美企業(yè)的話，覺得發(fā)達國家的東西玩焰，月亮都比我們鄉(xiāng)下的圓由驹，就聽之任之，不敢正視問題昔园，不敢施加影響讯泣，也同樣產(chǎn)生了事與愿違的情況疲陕。

不管是從戰(zhàn)略上坤溃、運營上芭毙、還是文化上，都會由于不同的特點帶來不同程度的沖突荤西，這不可避免澜搅，而我建議是在我們有了自身的發(fā)展戰(zhàn)略以后伍俘，需要有一個清晰的目標(biāo)定位，以及面臨的風(fēng)險分析勉躺，（這里撇開交易價格不談癌瘾，因為如果沒有交易就不談投后了），將所有的風(fēng)險點窮舉后饵溅，準(zhǔn)備好幾套解決和應(yīng)對的方案妨退，特別是從人員上的儲備和運營策略上、內(nèi)部交易上蜕企，需要做好充分的準(zhǔn)備咬荷，核心業(yè)務(wù)流程以及管理工具、信息透明等要求是需要達成共識的轻掩。

另外萍丐，交易團隊與整合團隊，往往是兩個團隊放典，當(dāng)交易結(jié)束之后，剩下的普遍就認(rèn)為這是整合團隊的事情了基茵。而這時候很多人都忽略了一個問題奋构，正是因為兩個團隊是獨立，之前較少交集的拱层，整合團隊需要非常充分的與交易團隊（特別是公司高層）溝通弥臼，需要知道初衷是怎樣的，雖然有SPA根灯，但是径缅，口頭的傳授比你閱讀SPA的理解會來的更直接有效。這樣才能讓整合團隊是貫徹了當(dāng)時的并購戰(zhàn)略烙肺，不偏不倚的執(zhí)行纳猪，就算是碰到問題，也是可以及時反饋商榷處理的桃笙。

并購不容易氏堤，一定要做好前期的準(zhǔn)備工作，良好的開局是成功的一半搏明，否則就沒有投后了鼠锈，談也傷心。還是記住那句話星著，不忘初心购笆，方得始終！