有人說所謂管理就是溝通，溝通晨炕，再溝通衫画。
我先用幾個例子讓大家理解，溝通出錯會帶來什么問題瓮栗？
·我們的網(wǎng)站技術(shù)人員削罩，經(jīng)常會告訴我們的業(yè)務(wù)人員：我對于數(shù)據(jù)庫，可以采取A方案费奸，也可以采用B方案弥激，各有優(yōu)劣，請你告訴我應(yīng)該用哪一個方案愿阐？
·公司的新高管微服，面對a部門對于b部門的投訴，往往會立即火冒三丈缨历，事后才發(fā)現(xiàn)自己變成了傻瓜以蕴，a部門b部門之間的關(guān)系變得不可調(diào)和。
·融資幾輪的某創(chuàng)業(yè)公司辛孵，做大型活動的時候往往成本居高不下丛肮，在活動接近尾聲的時候還會忽然冒出來許多組費用。
·某公司高管魄缚，對于一個新起步的業(yè)務(wù)宝与，自己有自己的想法，然而該項目的負責(zé)人冶匹，一直有著不同的思路习劫，他們卻相互并不知情室梅。
——每一位管理者苦囱，都是從管理菜鳥起步的。管理的每一項經(jīng)驗陌凳，都來自于痛苦的經(jīng)歷嗓蘑。因此须肆，我們對于管理一定不能諱病忌醫(yī)，我們要學(xué)會解剖自己桩皿，將自己獲得的經(jīng)驗與教訓(xùn)進行歸納豌汇。
1.溝通的唯一原則就是工作目標
被譽為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過，工作溝通的根本就是目標溝通泄隔。在我最初看到這個原則的時候拒贱，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項目負責(zé)人目標不一致的時候，這個原則體現(xiàn)的淋漓盡致逻澳。在那個案例里闸天，公司的高管的目標是，通過項目早期要快速積累用戶斜做；而項目主管的目標是苞氮，我需要通過項目快速盈利。
一個公司一定存在不同利益的人瓤逼，不同知識結(jié)構(gòu)的人笼吟，不同方法的人，不同性格的人霸旗，不同喜好的人贷帮，甚至個人關(guān)系相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個群體诱告，去協(xié)同并共同完成一件工作撵枢。因此所謂目標溝通就是要讓大家對于工作的結(jié)果達成一致，對共同的利益達成一致蔬啡，至于各個分立的小團隊诲侮，方法并不是最關(guān)鍵的東西。
我總結(jié)過一個道理箱蟆，因為每一位管理者都是因為自己在自己的技術(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的沟绪，因此每個人被從這樣的崗位提拔的時候都對自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來是毫無意義的空猜。在管理溝通中绽慈，往往矛盾是由于大家對于方法的認識不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對錯對于工作的完成其實毫無意義辈毯，工作溝通最根本的是我們要達到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法坝疼。
2.溝通的方式有三個——用態(tài)度溝通，用方法溝通谆沃，用工具溝通
溝通有一個前提就是雙方互相認可钝凶，離開這種雙方互相認可的態(tài)度，所有溝通都是無濟于事的唁影，因此態(tài)度是溝通的前提耕陷。
溝通方法的第二個層面，是彼得德魯克指出的一個溝通原理据沈，就是所有溝通憑借的是語言哟沫，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗锌介，而體驗是語言難以表達的嗜诀，因此在溝通中就需要一定的方法猾警。這種方法就是我們常講的，設(shè)身處地換位思考隆敢，用對方可以理解的場景发皿，去傳遞信息，例如打比方拂蝎，講故事等等雳窟。
在管理溝通中的第三個方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個管理良好的公司匣屡，會有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會采用很過管理系統(tǒng)拇涤，那么這些表單流程捣作，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化鹅士、規(guī)范化券躁，最終達到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級職位的時候十分排斥的東西掉盅。當(dāng)你由低級職位晉升為管理崗位以后也拜，你將會理解到我們的表單，我們的系統(tǒng)趾痘，我們的會議慢哈，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個優(yōu)秀的管理者一定是一位會善于發(fā)明并采用管理工具的管理者永票。
3.上下級溝通原則最小化卵贱、可執(zhí)行
作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形侣集？
作為銷售主管键俱，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形？
必須指出世分，這些問題的根本未必就是屬下的態(tài)度编振、能力問題，很可能是你的指令發(fā)生了問題臭埋。我們可以暫時拋開這些下屬的能力問題踪央，拋開管理者對團隊的培訓(xùn)問題，我們僅從在一個水準情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來探討上下級之間的溝通斋泄。
上級對下級傳遞命令是需要技巧的杯瞻，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對于下發(fā)命令方法。
向下傳遞指令有兩個前提炫掐，第一個前提是下發(fā)指令者對于工作任務(wù)的分解能力魁莉，第二個前提來自于傳遞命令者對于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個就是我所述的“最小化可執(zhí)行”，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力旗唁，能做到什么樣的工作畦浓？”，要確保你下發(fā)命令的每一條細節(jié)都是你的下屬力所能及的检疫。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中讶请，有部分細節(jié)他無法達到，你就必須學(xué)會將這個環(huán)節(jié)進行細節(jié)分解屎媳，一直分解到他力所能及夺溢。當(dāng)你的下屬能力提升的時候，你布置任務(wù)不必再分解到如此細節(jié)烛谊。
我們用網(wǎng)站運營管理來描述：當(dāng)你新招聘一名編輯风响，他上崗的第一天，你將教會他如何發(fā)布一條資訊丹禀，必須細化到資訊的題目是什么状勤，圖片應(yīng)該如何處理，標點符號的規(guī)范是什么双泪。當(dāng)這位編輯工作一到兩年以后持搜，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容，這個時候你只需要告訴他焙矛，你最近工作的目標是什么就可以葫盼。
就像一個大型的公司，董事會只需要告訴他的總經(jīng)理村斟，“你下一季的任務(wù)指標是什么剪返，收入水準是什么”。
當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時候邓梅，你將能夠切實保障指令的完整執(zhí)行脱盲，同時也不會被屬下笑話成婆婆媽媽。
4.會議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開
我見過無數(shù)位任職超過三年以上的中層管理者在主持會議的時候日缨，讓屬下把已經(jīng)寫在文本上的工作匯報再念一遍钱反。還有許多的會議的形式大于實質(zhì)，儀式感大于解決問題匣距。
不得不指出面哥，會議就是用來協(xié)調(diào)工作解決問題的！
例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域毅待，銷售工作會議就是要切實解決客戶服務(wù)的問題尚卫，編輯工作會議就是要解決如何做內(nèi)容的問題，離開了這些會議的應(yīng)有目標尸红，會議將成為浪費團隊時間的巨大黑洞吱涉。
因此刹泄，學(xué)會開會，就是首先要問自己“我要通過會議解決什么問題怎爵？達到什么結(jié)果特石？”問自己如何通過會議解決團隊的協(xié)調(diào)問題，解決團隊的摩擦問題鳖链，解決團隊的利益分配問題姆蘸，最終，將團隊的目標統(tǒng)一芙委，細節(jié)到位逞敷，責(zé)任到人。
5.不同崗位間的溝通原則——找準接口
在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)彻嗦拢看到這樣的溝通方式兰粉，一位程序員會問提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理，我的數(shù)據(jù)庫將采用A方案或者B方案顶瞳，你認為應(yīng)該如何選擇？
我們還會看到一位銷售員見到客戶的時候愕秫，反復(fù)強調(diào)他手上擁有一個什么樣的產(chǎn)品慨菱，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識，新的理念戴甩。
處理這些問題其實并不困難符喝，我們只需要學(xué)會換位思考用對方能聽得懂的語言去描述，用對方所關(guān)心的利益去誘導(dǎo)甜孤，對方很容易理解我們所表達的意思协饲。
例如我前面所說的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術(shù)結(jié)果和技術(shù)指標是什么缴川。我所舉的另一個例子中茉稠，我們的銷售員只需要告訴客戶，我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來什么好處就可以了把夸。
6.部門間的溝通原則——均衡利益
人存在的地方就有摩擦而线，不同的團隊擁有自己不同的團隊利益。遺憾的是恋日，在我們身處一個環(huán)境的時候膀篮，我們經(jīng)常會為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動歸納到人品問題岂膳。
一般而言誓竿，高層管理者更容易深受其害，當(dāng)一個部門很激烈地抨擊另一個部門的行為并進行私下投訴的時候谈截，他一旦立即沖動地采取措施筷屡，就將會毀滅這兩個部門之間的關(guān)系涧偷。
因此，部門之間的溝通速蕊，仍然是目標溝通嫂丙，溝通的方式，就是為了達到這個目標大家的付出與收益是什么规哲？說白了就是利益的均衡跟啤！
正確的做法就是當(dāng)面說，開會說唉锌，不要背后說隅肥。高管的方式應(yīng)當(dāng)是，對于沖突保持沉默袄简，在公開的情況下腥放，對雙方進行裁決。
7.合伙人間的溝通原則——相互理解绿语、相互約束秃症、相互幫助
你的合伙人會不會對你充滿熱情的一項提議不聞不問，或者保持沉默吕粹？
這種隔閡來自于什么种柑？——知識層面，體驗層面匹耕，責(zé)任層面聚请，分工層面。
可是稳其，一旦當(dāng)你的合伙人擁有類似的知識背景驶赏，在每一項決策面前都高度保持一致的時候，你必須承擔(dān)公司的另一個風(fēng)險既鞠，也就是有馬達無剎車煤傍，在這種情況下公司會非常危險！
另一種情況更令合伙人痛苦嘱蛋，就是明明看著合伙人往火坑里跳患久，你卻無能為力。
因此我們必須知道合伙人浑槽，必須是性格互補蒋失，知識互補，能力互補桐玻。
同時篙挽，合伙人必須學(xué)會相互對于對方的工作予以關(guān)注與體驗，當(dāng)你不具備對對方工作的體驗的時候你無法理解對方提議的重要性镊靴，出現(xiàn)雞對鴨講的局面铣卡。
當(dāng)合伙人往火坑里跳的時候链韭，你只好做好最壞的打算，以及彌補的準備煮落。
七個原則敞峭，全部來自于“血淚”的教訓(xùn)。我們不得不用重復(fù)的幾句話來結(jié)束這篇文章：
溝通傳遞的是一種體驗而溝通憑借的是文字和語言蝉仇，因此溝通存在巨大的困難旋讹。
管理就是溝通、溝通再溝通轿衔。
管理溝通的唯一原則沉迹，就是目標溝通！
