““領導力就是通過他人去完成任務的學問”灸芳。

國際權威研究表明，人才的培養(yǎng)70%來自“崗位鍛煉”，20%來自“人際學習”渊抄，10%來自“課堂培訓”足淆。

領導梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領導力發(fā)展階段巢块，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念巧号。第一階段：從管理自我到管理他人族奢，重點是從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪逻@個工作理念的轉變；第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員丹鸿，關鍵的領導技能是教練選拔人才擔任一線經(jīng)理越走；第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通卜高；第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理弥姻，重點是轉變思考方式，從贏利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案掺涛；第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管庭敦，必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃；第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官薪缆，必須具備重視外部關系的視角秧廉。在此基礎上，作者提出了評估拣帽、診斷和改進的一整套工具疼电。

首席執(zhí)行官的領導力需要通過一系列多元化的崗位長期鍛煉來培養(yǎng)。最好的培養(yǎng)方法是减拭，為他們的成長設計量身定制的培養(yǎng)路徑蔽豺，在不同崗位鍛煉和提升他們各方面的領導才能。雖然教練輔導有助于高管加速成長為首席執(zhí)行官拧粪，但通常還需要足夠的時間修陡、經(jīng)歷和崗位鍛煉。 首先是意識和意愿的問題可霎。我們觀察到許多首席執(zhí)行官之所以失敗魄鸦，原因在于他們沒有意識到這種轉型的必要性，或者轉型不到位癣朗。

在人數(shù)少于20人的公司拾因，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個人貢獻者轉變?yōu)楣芾碚摺Ｔ诔晒Φ卦O計一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一項服務之后绢记，他必須雇用更多員工扁达，這就開始了他的第一個領導力發(fā)展階段。如果公司生存下來庭惜，他必須投入大量時間去學習罩驻、運用一些管理技能，包括教練輔導护赊、制定計劃和獎勵員工惠遏。

實際上，第一次擔任經(jīng)理要想獲得成功需要一個重大的轉變骏啰，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得节吮，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。盡管他們可能已經(jīng)敏銳地意識到這種必要的轉變判耕，但從他們的行為表現(xiàn)來看透绩，在心理上還是很不適應，典型的表現(xiàn)是壁熄，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作帚豪。例如，一位投資銀行的經(jīng)理草丧，可能親自組織一項復雜的交易狸臣，而不是支持下屬去做，他喜歡向人們展示自己在這方面的專長昌执。另一種情況是烛亦，當他們對下屬的工作方法感到不滿時，便親自去做懂拾，這在無形中產(chǎn)生了與下屬的競爭煤禽。在這個階段，放棄曾經(jīng)為他們贏得經(jīng)理職務的工作和職責岖赋，是一件非常困難的事檬果。

大多數(shù)人辭職或者被解雇，主要是因為與公司的價值觀唐断、習慣和領導風格不適應汁汗，只有少數(shù)人是因為缺乏工作需要的特定才能。經(jīng)理們如果能夠敏銳地意識到栗涂，并且雇用那些與公司風格和價值觀相適應的員工，就可以極大地提高他們工作的有效性祈争。

“疏通梯隊戰(zhàn)術

方法一斤程，準備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念忿墅，并為他們實現(xiàn)轉型提供必要的培訓扁藕。

培訓也是實現(xiàn)轉型的重要組成部分。初任經(jīng)理不可能在上任之前受過充分的培訓疚脐，更不用說有人幫助他們轉變價值觀和有效地管理時間亿柑。上司或者導師應該對其進行培訓和輔導，讓有抱負的初任經(jīng)理學會招聘棍弄、授權望薄、團隊建設、工作設計等技能呼畸。

方法二痕支，監(jiān)督：確認初任經(jīng)理在轉型中是否遇到了困難，困難是什么蛮原。

方法三卧须，干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉型儒陨。如果他們遇到困難花嘶，就采取措施幫助解決。

會議蹦漠、讀書和旅行　這將幫助初任經(jīng)理從自己的視角主動實現(xiàn)轉型椭员。在會議上，初任經(jīng)理可以談談自己上任一個月（或更長時間）里學到了什么津辩，這將幫助他們加深對自己轉型的認知拆撼，說出自己關注的問題。指定閱讀的書籍和文章也有助于他們進一步調整自我喘沿。與上司一起外出為初任經(jīng)理提供了辦公室以外的機會闸度，可以在一個寬松的環(huán)境中與上司溝通他們自己面臨的問題。

這些管理者都做著相同的工作：計劃工作蚜印、分配任務莺禁、監(jiān)督進度、給予反饋窄赋、教練輔導哟冬、績效考核、招聘和解雇等忆绰。這些工作對六類一線經(jīng)理來說都是一樣的浩峡，需要調整的只是時間分布和工作重點。

部門總監(jiān)工作的重點是授權給一線經(jīng)理错敢，體現(xiàn)在領導技能翰灾、時間管理能力和工作理念三個方面。

部門總監(jiān)該做什么 以下四種領導技能至關重要： ◆ 選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。 ◆ 讓一線經(jīng)理對管理工作負責纸淮。 ◆ 在各部門配置各種資源平斩。 ◆ 有效協(xié)調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。

作為部門總監(jiān)咽块，他們需要調整自己的工作重點绘面。他們必須學會評估不同類型的工作，開發(fā)一種新的評價下屬經(jīng)理的工作框架侈沪。這種評價是基于下屬經(jīng)理決策的質量揭璃、績效反饋的頻率和質量，以及與其他部門協(xié)作的能力和通過團隊產(chǎn)生結果的領導能力峭竣。熟練掌握這些技能塘辅，不但需要大量的實踐，還需要一些時間來學會如何設定既具有挑戰(zhàn)性皆撩，又不是好高騖遠的彈性目標扣墩。

在這個快速變化和不確定的時代，至關重要的是部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維扛吞。他們在向下屬解釋和傳達公司的發(fā)展目標時發(fā)揮著重要的作用呻惕。

例如，市場營銷部門的負責人可能會擅長以下某個領域：廣告滥比、溝通亚脆、品牌管理、產(chǎn)品管理盲泛、直銷等濒持。當他擅長其中某個領域時，其他領域內他的能力就往往是有限的寺滚。很少有人能理解職能范圍內所有領域的最新知識柑营，很少有人能平衡現(xiàn)有的職能要求和未來業(yè)務目標間的關系，很少有人能明白所有其他領域的職責和對公司的貢獻度村视，以及這些領域與他自己的職能之間的相互影響機制官套。

作為事業(yè)部總經(jīng)理，他們全面負責產(chǎn)品或服務的研發(fā)蚁孔、生產(chǎn)奶赔、營銷等工作，同時杠氢，對成本與收入承擔責任站刑，有很強的掌控權。

自我提升的方法：自學鼻百、歷練笛钝、反省

事業(yè)部總經(jīng)理之所以取得成功质况，在很大程度上是因為他們學會了整合各部門的需求和問題。當集團高管要求事業(yè)部總經(jīng)理從更廣泛玻靡、多角度的視角考慮問題時，事業(yè)部總經(jīng)理會如何反應中贝？他是否能把包括顧客和供應商在內的各方面因素統(tǒng)籌兼顧囤捻？當他為了實現(xiàn)一個雄心勃勃的目標而必須協(xié)同多個部門工作時，他是否感到手足無措邻寿？

培養(yǎng)集團高管：培訓蝎土、評價和體驗

首席執(zhí)行官面臨的五個重要的領導力挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益绣否，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

挑戰(zhàn)二：設定公司發(fā)展的方向

首席執(zhí)行官必須做出以下決策：公司去向何方誊涯？行業(yè)的變化是什么？商業(yè)模式是什么蒜撮？競爭格局是什么暴构？

挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力

挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位

挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司

真正有影響力的首席執(zhí)行官通過與各方面人員分享自己的遠見卓識來激發(fā)他們的興趣，調動他們的工作熱情段磨。

實際上取逾，首席執(zhí)行官的部分職責就是與外部的各種團體建立關系，樹立公司和個人的良好形象苹支。

雖然首席執(zhí)行官有權選拔自己熟悉和信任的人砾隅，但是公司里任何形式的裙帶關系，都將給公司上下傳遞一個錯誤信息债蜜。這將使優(yōu)秀員工喪失動力晴埂，草率應付工作，員工與上司之間缺乏坦誠的對話寻定。首席執(zhí)行官應該建立起一個關鍵崗位選拔機制儒洛，并明確相應的任職要求。否則特姐，表明他們對公司軟實力建設缺乏熱情晶丘。

對領導者來說，想要專注于銷售唐含、贏利浅浮、生產(chǎn)或其他任何單一的任務，已經(jīng)不再可能捷枯。企業(yè)各個層級的領導者都需要成為多面手滚秩。更多類型和更大范圍的業(yè)績應當成為所有領導者的目標，它們必須圍繞以下這些績效內容：

◆ 運營績效（總收入淮捆、成本郁油、利潤）本股。

◆ 客戶績效（贏得和維持客戶、加強客戶聯(lián)系并且使客戶滿意）桐腌。

◆ 領導績效（確定方向拄显、加強溝通、培訓員工案站、建立標準）躬审。

◆ 管理績效（控制力、質量蟆盐、及時性）承边。

◆ 關系拓展（工作聯(lián)系、團隊關系石挂、內外關系博助、企業(yè)和政府關系）。

◆ 社會責任（工作有益于社區(qū)痹愚、政府和環(huán)境）富岳。

◆ 個人專業(yè)能力（僅僅與你應該做的工作相關的部分）。

圓圈內繪制了7條斜線里伯，它們代表前面提到的七項績效內容：運營績效城瞎、客戶績效、領導績效疾瓮、管理績效脖镀、關系拓展、社會責任和個人專業(yè)能力狼电。

缺陷成為這個過程中必須處理的環(huán)節(jié)蜒灰。下面就從造成缺陷的四種最常見的原因開始：

◆ 選錯人才；

◆ 讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久肩碟；

◆ 不善于傾聽反饋意見强窖；

◆ 不善于定義工作。

和其他很多公司一樣削祈，這家公司缺乏三個能夠防止組織缺陷的關鍵因素翅溺。

因素一，領導力框架髓抑。

因素二咙崎，討論問題的語言。

運用領導梯隊的語言吨拍，人們就可以用相同類型的術語（領導技能褪猛、時間管理能力和工作理念）來討論他們的領導層級要求并根據(jù)各自的具體職位來界定這些要求。

因素三羹饰，評估績效的標準伊滋。

當領導者有一名才華突出但存在諸多問題的直接下屬碳却，又想以不同于傳統(tǒng)的（通常也是效率低下的）方式與他打交道時，他們會運用教練輔導的方式來處理笑旺。所以昼浦，他們與直接下屬安排好時間，然后嘗試以更加“個人的”方式與他交談筒主。領導者不是以上司的身份與直接下屬交談座柱，而是從心理、情感和職業(yè)發(fā)展的角度去嘗試溝通物舒。雖然這種方式很好，但是仍沒有改變這一事實：教練輔導的重點仍然是解決問題戏锹。

簡而言之冠胯，競爭力模型是按照下面的等式制定的，該等式由領導力開發(fā)領域內的頂尖專家開發(fā)： 領導有效性=特質×結果

深度面談要綜合運用通過信息技術和討論環(huán)節(jié)搜集到的信息锦针。除了證實最近的工作績效以及確定面試者的技能能否與其領導層級相匹配之外荠察，面談的重點還包括評估那些對高層領導者的有效性產(chǎn)生重要影響的因素：學習的敏銳性，當今快速變化的商業(yè)環(huán)境要求領導們勇于探索奈搜，能夠快速學習悉盆，適應下一個工作情境；處理逆境的能力馋吗，因為高績效者通常要能夠克服工作中的障礙焕盟，而不是將其作為失敗的借口；情商宏粤，由于今天的技術發(fā)展已經(jīng)使得與其他人合作變得更為重要脚翘。

例如，領導梯隊模型將潛能分成轉型绍哎、成長和熟練三種類型来农，這種具體的劃分更容易確定員工未來能夠勝任的工作。

公司應該何時以及如何對每一個領導力階段的領導技能崇堰、時間管理能力和工作理念進行評估沃于？

柔性領導梯隊模型適應組織的變化

領導梯隊模型就是企業(yè)人力資源管理的核心框架。領導梯隊模型對全公司產(chǎn)生的一個巨大益處就是它可以幫助將人力資源的項目和服務結合起來海诲。它還可以幫助所有其他職能部門和事業(yè)部了解到企業(yè)中的人力資源要素以及各部門應該如何發(fā)揮作用繁莹。”