出品：HR實名俱樂部編輯部

主編：陳祖鑫(裙子)

PPT：CHARLES CHARLES

1嗡髓、HRBP戰(zhàn)略伙伴角色的提出

關(guān)于HRBP的戰(zhàn)略伙伴的提出码泛，可能繞不開戴維尤里奇教授。

戴維?尤里奇(Dave Ulrich)裳扯，美國密歇根大學羅斯商學院教授抛丽，早在 1997 年就出版了他的《人力資源最佳實務(wù)》(Human Resource Champions) 一書。

在這本對人力資源工作具有開創(chuàng)性意義的書里饰豺，尤里奇提出了人力資源的四個新角色亿鲜，即為他的HRBP模型的核心內(nèi)容，包括：

戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)

行政專家(Administrative Expert)

員工后盾(Employee champion)

變革推動者(Change Agent)

小編小結(jié)

尤里奇構(gòu)建 HRBP 模型至今已有 17 年時間冤吨，但這一模型從本質(zhì)上概括了人力資源業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)容蒿柳，如今依然得到廣泛的使用。

2漩蟆、HRBP戰(zhàn)略伙伴角色的發(fā)展

另一個戰(zhàn)略伙伴角色提出垒探，由美國著名咨詢公司Corporate Executive Board(CEB)提出的。

該公司是紐約交易所上市公司怠李，87%的財富500強企業(yè)都是其客戶圾叼，客戶總數(shù)量超過1萬家。

這個模型也是由人力資源需要扮演的四個角色組成捺癞，包括：

業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)

HR執(zhí)行經(jīng)理(Operations Manager)

員工關(guān)系協(xié)調(diào)者(Employee Mediator)

緊急事件處理者(Emergency Responder)

小編小結(jié)

尤里奇和CEB的兩個模型描述的都是 HRBP廣義的工作范圍夷蚊，明顯區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的人力資源工作。

這兩個模型都將“成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴”視為HRBP最重要的工作髓介，認為其對組織的貢獻惕鼓，超過了另外三項角色貢獻的總和。

如果我們對它們所包含的具體內(nèi)容進行分析版保，可以發(fā)現(xiàn)其實質(zhì)是相同的呜笑，比如都包含戰(zhàn)略伙伴這一大內(nèi)容夫否。（CEB的“戰(zhàn)略伙伴”還涵蓋了推動組織變革的大部分內(nèi)容）彻犁。這個包括要給員工提供更多的支持，提高員工對公司的忠誠度凰慈，幫助員工有更好的個人發(fā)展汞幢。

3、HRBP戰(zhàn)略伙伴怎么做微谓？

對于許多中國企業(yè)來說森篷，在HRBP上并沒有形成完整的體系输钩，在滿足業(yè)務(wù)部門的期望，以及超越它們的期望時仲智，可以著重從以下六個方面進行實踐與探索：

一买乃、深諳業(yè)務(wù)需求

人力資源的根本職責一定是與“人”相關(guān)的，深入理解業(yè)務(wù)部門對人才的需求钓辆，能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決在人員方面的問題剪验，是HRBP的最關(guān)鍵內(nèi)容。

優(yōu)秀的HRBP人員前联，要努力掌握足夠的業(yè)務(wù)流程方面的知識功戚，通過和業(yè)務(wù)部門的密切溝通，真正理解業(yè)務(wù)部門對員工的要求似嗤，幫助業(yè)務(wù)部門解決因人才制約而影響業(yè)務(wù)發(fā)展的問題啸臀。

此外，HRBP人員還要通過越來越熟練的專業(yè)技巧烁落，提前發(fā)現(xiàn)可能會影響業(yè)務(wù)的人才問題乘粒，避人才流失的種種風險。這樣可以讓業(yè)務(wù)部門直觀地看到HRBP 的價值伤塌，對人力資源部門產(chǎn)生信賴感谓厘，遇到事情時會主動尋求人力資源部門的幫助。

案例：某一外企有一家2008年在無錫新建的工廠寸谜，經(jīng)過幾年運營后工廠進行快速發(fā)展階段竟稳，人力資源部門負責人通過和技術(shù)部總監(jiān)的交流，了解到掌握鉆探技術(shù)的工程師比較稀缺熊痴。

該負責人隨即學習了大量行業(yè)基本知識他爸，預(yù)計國內(nèi)在這方面的高端技術(shù)人才未來幾年都會比較緊缺;在進行人力資源規(guī)劃時，人力資源部門設(shè)計了未來三年的人才發(fā)展計劃果善、雇主品牌宣傳計劃诊笤、亞洲區(qū)人才交流計劃，

接下來巾陕，成功吸引該公司集團內(nèi)部的工程師和來自海外的實習學生讨跟，對外除了提供詳盡的職位描述和工廠的情況外，人力資源部還精心制作了無錫風光的宣傳短片鄙煤。

在吸引人才計劃實施的第一年晾匠，一位來自比利時的學生在實習期結(jié)束后，被工廠的發(fā)展前景以及良好的文化氛圍所吸引梯刚，成為無錫分公司的一名工程師凉馆。

小編總結(jié)

HRBP能深入理解業(yè)務(wù)部門，前提是儲備足量的行業(yè)知識，業(yè)務(wù)知識澜共，這是第一步向叉，第二步是快速拿出可執(zhí)行的解決方案。

二嗦董、動態(tài)匹配戰(zhàn)略

當公司需要更多創(chuàng)新性產(chǎn)品來開拓新市場時母谎，人力資源部門就需要相應(yīng)地調(diào)整人員招聘計劃、績效考核標準京革、培訓課程設(shè)計等销睁。

如果是在經(jīng)濟或行業(yè)低迷時期，HRBP 的人員不是問業(yè)務(wù)部門“要裁掉多少人”存崖，而是問“還有哪些可以降低成本的方法”冻记，這些都要求 HRBP 人員要主動和業(yè)務(wù)部門溝通，制定與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略来惧。

當公司業(yè)務(wù)發(fā)生比較大的變化時冗栗，人力資源部一項重要的工作就是圍繞新業(yè)務(wù)清查組織的資源，人才盤點就是常用的手段供搀。

總之隅居，人力資源戰(zhàn)略要圍繞組織的發(fā)展目標制定，當公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)方向性變化時葛虐，必然會對人力資源管理提出新要求胎源，因此人力資源的各項規(guī)劃也要發(fā)生相應(yīng)的變化，以有效地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展屿脐。

案例：浙江省某船舶集團涕蚤，在 2007 年引入高盛集團成為中外合資企業(yè)時，將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向高科技含量的诵、高附加值的產(chǎn)品万栅，當時中國的造船行業(yè)正在經(jīng)歷投資熱潮，招聘高素質(zhì)技術(shù)人員的代價越來越高西疤。

該集團的人力資源部門根據(jù)新的企業(yè)戰(zhàn)略烦粒，對各類技術(shù)人員招聘進行了規(guī)劃，然后在國內(nèi)尋找合適的高等院校合作培養(yǎng)人才代赁，最后確定與浙江海洋學院進行深度合作扰她，保證每年為集團提供一定數(shù)量可以直接上崗的技術(shù)人員和操作人員;人力資源部還根據(jù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求設(shè)計了集團的培訓體系。

這些當時在造船行業(yè)屬于非常領(lǐng)先的做法芭碍，為集團的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了強大的人才支持徒役，有效地提高了集團在高端產(chǎn)品的開發(fā)能力，并提高了生產(chǎn)效率豁跑。

在兩年時間內(nèi)廉涕，該集團申報了 8 項專利技術(shù)泻云，船舶設(shè)計生產(chǎn)周期從 18個月縮短為 12 個月艇拍，成本降低20%狐蜕。

微總結(jié)

能根據(jù)業(yè)務(wù)適時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略的前提，一個是HRBP能夠?qū)π袠I(yè)趨勢和業(yè)務(wù)變化抱有足夠的敏感度卸夕，另一個就是HRBP對相對應(yīng)的人力資源規(guī)劃具有前瞻性层释。

三、給予專業(yè)指導

業(yè)務(wù)部門的管理者大都精通業(yè)務(wù)快集，但在招聘面試技巧贡羔、如何讓員工更投入、如何更好地進行績效考核等問題上个初，不少人會缺乏經(jīng)驗與專業(yè)知識乖寒。

人力資源和HRBP們要利用自己在人員方面的專業(yè)知識，為業(yè)務(wù)部門的管理人員提供能提高工作成效的輔導課程與工具院溺。

案例：在某外企楣嘁，人力資源和HRBP的工作始于幫助業(yè)務(wù)部門做三項梳理，這三項梳理相當于是組織的“體檢”珍逸，包括組織梳理逐虚、崗位梳理和人才梳理。

比如在崗位梳理上谆膳，進行了職責分析叭爱、勝任力分析以及IPE(International Position Evaluation)崗位評估分析。

該公司HRBP還根據(jù)公司的九大勝任力模型漱病，制定行為指標與技能要求买雾，為業(yè)務(wù)部門開發(fā)出面試指南，幫助新任經(jīng)理快速有效地進行面試杨帽。

該公司HR在進行這些工作時凝果，充分去體現(xiàn)出了人力資源的專業(yè)性。比如很多公司的崗位勝任力模型睦尽、領(lǐng)導力模型等人力資源方面的工具往往給人以空泛的感覺器净，降低了工具的有效性。

該公司在構(gòu)建九大勝任力模型時当凡，對于“關(guān)注客戶”山害、“創(chuàng)新與解決問題”、“積極與人互動”等描述能力的詞匯進行了詳盡的解釋沿量，保證這一模型能真正對人們的行為產(chǎn)生指導作用浪慌。

例如對于“積極與人互動”這一項勝任力，其定義就包括“與同事朴则、客戶進行友好的交流;合作利用資源;利用人際網(wǎng)絡(luò)獲得工作成果;以積極有益的方式管理沖突”等权纤，并且配有細致的行為說明。

這個外企的HRBP還針對部分業(yè)務(wù)經(jīng)理通用類管理知識不足的情況，設(shè)計針對性的培訓課程汹想，傳授溝通與激勵員工的方法外邓，幫助管理者提高員工對工作的投入與專注程度。

小編總結(jié)

人力資源在給業(yè)務(wù)部門的專業(yè)指導古掏，并不是要求人力資源樣樣精通损话，而是重點聚焦在“人”的方面上給業(yè)務(wù)部門有效支持。

四槽唾、高效工作輸出

無論是進行 HRBP 的工作丧枪，還是完成事務(wù)性的工作，人力資源部往往有多個計劃與項目要完成庞萍。

為了提高工作績效拧烦，人力資源部必須同業(yè)務(wù)部門的人合作，對計劃要做的每項任務(wù)的重要性進行系統(tǒng)性評估钝计，看看哪些是與績效密切相關(guān)的恋博，哪些是要快速完成的，哪些是可以放緩一步的葵蒂。

這項工作要求人力資源部門的負責人具有良好的判斷能力與項目管理的專業(yè)知識交播，并要與業(yè)務(wù)部門的管理者進行橫向溝通。

案例：上述的外企公司在江蘇的一家工廠践付，前兩年遭遇了熟練技術(shù)工人不斷流失的困境秦士。在辭職談話中，人力資源部門了解到大部分人走的原因是對車間里日復(fù)一日的工作產(chǎn)生了厭倦永高，他們在找到做管理人員或白領(lǐng)的機會后就辭職離去隧土。

這些經(jīng)驗豐富的老員工的持續(xù)流失讓生產(chǎn)線的管理者非常頭疼。針對這一情況命爬，人力資源部門決定集中精力盡快提出有效的方案曹傀。他們在短時間內(nèi)學習了大量藍領(lǐng)職業(yè)通道方面的有關(guān)知識，提出了以職業(yè)發(fā)展雙通道為主的解決方案饲宛，并和生產(chǎn)線的負責人一起審核方案的可行性皆愉。

方案包括設(shè)立車間領(lǐng)班、技術(shù)領(lǐng)導等白領(lǐng)職位艇抠，并根據(jù)技術(shù)工人具體的工作崗位幕庐，對崗位進行了非常細致的分類，確定了九個級別的藍領(lǐng)職級家淤，比如叉車工和噴漆工為第五級別异剥，高級維修技術(shù)員為第九級別。

此外絮重，工人都有輪崗機會冤寿，增加了工作的趣味性歹苦，并可以全面掌握流水線上的各項技能。這些措施讓技術(shù)工人 2012 年的離職率下降到令人吃驚的1%督怜，為工廠的穩(wěn)定生產(chǎn)提供了有效保證殴瘦。

小編總結(jié)

HRBP模式核心理念之一——關(guān)注結(jié)果，關(guān)注輸出亮蛔，前提要求HR能夠?qū)θ肆Y源部門工作的重要性進行排序痴施，保證HR工作任務(wù)的實效性擎厢。

五究流、學會組織診斷

人力資源部在成為戰(zhàn)略合作伙伴時，另外一個能力點动遭，是能夠?qū)徱暯M織運作模式的合理性芬探。

這需要對企業(yè)的運作模式有深入的理解，按照公司治理厘惦、業(yè)務(wù)流程偷仿、人員管理、激勵機制等方面對組織架構(gòu)的各個層面進行審核宵蕉，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃酝静，確定是否需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

這項工作可以幫助人力資源部門認識到哪些因素有助于戰(zhàn)略的執(zhí)行羡玛，哪些因素會起到阻礙;什么樣的組織結(jié)構(gòu)能促進資源的共享别智，什么樣的組織結(jié)構(gòu)會降低資源的利用效率等。

組織架構(gòu)的審核對擁有多個事業(yè)部和區(qū)域公司的大型企業(yè)來說尤其重要稼稿，人力資源部必須對組織架構(gòu)的合理性進行判斷薄榛，包括職能部門的設(shè)置是沿襲總部的方式，還是要進行調(diào)整让歼。

不同事業(yè)部是否要采用矩陣式管理敞恋，在哪些部門采取等。人力資源部門必須站在公司全局的角度上完成這些事情谋右，要在深入了解事業(yè)部的業(yè)務(wù)與人員管理流程的基礎(chǔ)上硬猫，根據(jù)事業(yè)部所處具體階段的狀況來做出決定。

小編總結(jié)

組織診斷是指在對組織的文化改执、結(jié)構(gòu)以及環(huán)境等的綜合評估的基礎(chǔ)上啸蜜，確定是否需要變革，這項能力點與HRBP另一個角色“變革推動者”遙相呼應(yīng)天梧。

六盔性、發(fā)展組織能力

組織能力是指組織在人才吸引、行動速度呢岗、協(xié)作冕香、創(chuàng)新蛹尝、領(lǐng)導力、學習力等方面的綜合技能和專業(yè)知識悉尾，它決定了企業(yè)如何向客戶傳遞產(chǎn)品與品牌的價值突那，決定了組織目前的贏利能力和未來的發(fā)展。

它的形成與企業(yè)的人力資源投入緊密相關(guān)构眯，包括人員招聘愕难、培訓、績效考核等惫霸。要提高組織能力猫缭，首先從能力審計開始。

人力資源部需要根據(jù)公司的發(fā)展歷史和戰(zhàn)略目標壹店，發(fā)動業(yè)務(wù)部門和公司高層對組織的各項重要能力進行評估猜丹，然后與業(yè)務(wù)部門合作制定行動計劃。

為了取得更好的效果硅卢，獲得相關(guān)各方必要的支持射窒，這項工作可以在公司的一個部門內(nèi)進行(小規(guī)模的公司一般從整個組織層面進行審計)，或是在一個地區(qū)的分公司內(nèi)進行将塑。通過審計發(fā)現(xiàn)組織哪些方面的能力最強脉顿，哪些方面能力薄弱，哪些方面的能力對業(yè)績影響最大点寥。

組織能力的審計與建設(shè)是一項系統(tǒng)化的工程艾疟，需要HRBP不斷積累經(jīng)驗，有針對性地進行开财。

案例：國內(nèi)一家酒店集團公司汉柒，在審計中發(fā)現(xiàn)“行動速度”、“協(xié)作”這兩項重要的組織能力不足责鳍，公司隨后開展了一系列行動碾褂，包括調(diào)整組織架構(gòu)，建立更多的服務(wù)共享中心历葛，對整個 IT 系統(tǒng)進行了改進等正塌。

值得注意的是，組織審計中發(fā)現(xiàn)的薄弱之處并不一定要花立刻大力氣進行彌補恤溶，這取決于其對業(yè)績的影響程度乓诽、組織未來的戰(zhàn)略等因素。

另外咒程，很多企業(yè)往往是在業(yè)務(wù)情況不理想時鸠天，才開始做這項工作，這就需要人力資源部門積極進行推動帐姻，讓企業(yè)在業(yè)務(wù)興盛時期就進行診斷稠集，這樣才能讓組織在業(yè)內(nèi)持續(xù)保持領(lǐng)先的水平奶段。對組織產(chǎn)生更多貢獻。

小編總結(jié)

HRBP從關(guān)注人剥纷，到關(guān)注能力痹籍，到關(guān)注組織能力，這一路行進并不容易晦鞋，從事務(wù)伙伴轉(zhuǎn)身成為戰(zhàn)略伙伴難蹲缠，最難的就是我們HR自身的突破。

4悠垛、HRBP戰(zhàn)略伙伴這樣就能做到了线定？

最后分享一組外國人的PPT，作者CHARLES CHARLES鼎文，小編翻譯為 《手把手教你做HRBP》渔肩，總有值得你借鑒的因俐。

PPT先回顧一大家熟悉的尤里奇經(jīng)典HRBP四個角色拇惋、五角增值模型、轉(zhuǎn)型六大能力要素

很多人不太了解

Business Partner 抹剩，作者

一開篇就會講到BP,HRBP,戰(zhàn)略BP的區(qū)別

接著撑帖，我們看一下作者分享的HRBP最佳實踐指引

【10 BEST PRACTICE GUIDELINES FOR HRBP】

#1 Embedding HRM strategy in businessstrategy and able to translate that strategy into deliverable actions嵌入HR到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為交付行動

#2 Well-defined, implemented and reportedHRM performance and ROI metrics (creating credibility and accountability)創(chuàng)建公信力和問責制

#3 Generating business intelligence e.g.predictive and strategic analytics (that shapes, informs, guides andultimately, influences strategic business decisions)生成業(yè)務(wù)結(jié)果，影響戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策

#4 Offering a professional, value-addingbusiness proposition sensitive to and supportive of business needs, interestsand strategic priorities提供專業(yè)增值的提案澳眷，支持業(yè)務(wù)需求

#5 Ongoing line management consultation,engagement, coaching and building trusting, collegial and mutually beneficialbusiness relationships建立信任關(guān)系

#6 HR Management and practitioners possessbusiness and industry knowledge, acumen and insightHR要具備業(yè)務(wù)知識和行業(yè)洞察力

#7 HRM collaborates with line management tobroker meaningful and impactful business solutionsHR促成有影響力的業(yè)務(wù)解決方案

#8 HRM processes, systems and practices arehorizontally integrated (bundled), agile, responsive and stream-lined (thatenhance productivity and efficiency)提高生產(chǎn)力和效率

#9 HRM is a transformational initiator,driver and implementer of business changeHR是企業(yè)變革啟動者胡嘿、引導者、推動者

#10 HRM is technology-savvy innovator,enabling and leveraging best practices (e.g. CoE; Shared Services ande-HRM)HR是技術(shù)孵化中心

其中钳踊，作者也引用了HAYGROUP的一組HRBP成熟度調(diào)查衷敌，結(jié)果值得參考。

【RESEARCH-BASED HRBP MATURITY](HAYGROUP)】

Only 34% believe HR is making a significantstrategic contribution to their organization; the majority (60%) positionedthemselves somewhere in the middle34%認為有顯著的戰(zhàn)略貢獻

Only 36% say talent management andorganizational effectiveness are closely aligned36%認為人才管理和組織有效性

Slightly more than 39% say they have movedaway from traditional silos, but this leaves 61% that haven’t–or worsestill, are unsure.39%的認為已經(jīng)遷移傳統(tǒng)模式

Research shows that HR business partnershave a presence in 43% of high-performing organizations (i4cp)43%的高績效組織存在HRBP

The 2013 Global Assessment Trends Report(GATR) - SHL.com found that 41% of firms surveyed are confident that theirhuman capital strategy is properly embedded in their organizationalstrategy.41%組織認同的HR戰(zhàn)略存在企業(yè)戰(zhàn)略

HRBP目前的發(fā)展趨勢是什么樣的呢拓瞪，聽聽作者的分析

那么缴罗，企業(yè)高管到底找什么樣的HRBP呢，且看作者的分享祭埂。

【W(wǎng)HAT BUSINESS EXECUTIVES ARE LOOKINGFOR IN HRBP?】

Catalytic Driver of Change變革推動者

Pro-active Business Thinker企業(yè)思想家

Collaborative Consultant協(xié)作型顧問

Purpose-directed Coach目標明確的教練

Delivery (results-oriented HR practices)結(jié)果導向的交付者

(Credible and Accountable) PerformanceAdvisor可信賴的建言者

Strategic Facilitator戰(zhàn)略主持人

好了面氓，問題來了，做好HRBP蛆橡，都有什么樣的關(guān)鍵成功因素舌界？

【HRBP CRITICAL SUCCESS FACTORS】

Strategic focus and thrust (on issues thatcontribute to business growth and competitiveness)有助于業(yè)務(wù)增長和提升競爭力

Adopting a“big picture”perspective(regarding the organization’s priorities and goals)擁有前瞻性的視野

Having personal impact and credibility (toinfluence key decision-makers)擁有個人影響力和信譽

Adopting an Key Account Management,(internal) client-centric approach懂得內(nèi)部大客戶管理

Possessing a set of value-adding skills andknowledge (customers and business)擁有持續(xù)增長的技能和知識

Being a diplomat and negotiator (inharmonizing the HRM agenda with business needs)作為談判代表和活動家

回到企業(yè)管理界面，企業(yè)要轉(zhuǎn)型HRBP泰演，到底如何做呻拌？能不能手把手的說一下？

【STRATEGIC ACTION STEPS/PLAN TOTRANSFORM HR INTO HRBP】

Step 1: Strategic Review and Analysis轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略梳理

Step 2: Strategic Role Clarification andContracting戰(zhàn)略角色澄清

Step 3: Formulation and Development ofTransformational Strategies轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略形成

Step 4: Implementation of TransformationalStrategies轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施

Step 5: Measure and evaluate businessimpact and results評估與反饋