1991 年拯钻，萬科企業(yè)在深圳證券交易所成功上市，并逐漸在中國房地產(chǎn)行業(yè)站穩(wěn)了腳跟撰豺。為了進(jìn)一步激發(fā)管理層的積極性與主動性粪般，萬科采取了一系列的員工激勵計劃。
一污桦、員工激勵方案的探索歷程
萬科的事業(yè)合伙人制度不是一蹴而就的亩歹，在員工激勵的道路上萬科也進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度、員工持股計劃凡橱、股權(quán)激勵制度捆憎、事業(yè)合伙人制度、項目跟投制度等一系列的探索梭纹。
2006年萬科啟動第一次限制性股票激勵計劃；2010年萬科啟動經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度致份。变抽；2010年4月啟動第二次股權(quán)激勵；2014年實行事業(yè)合伙人制度和項目跟投制度氮块，這為公司經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供了管理機(jī)制的支持绍载。
1、股權(quán)激勵
2006年滔蝉，萬科實施了為期3年的限制性股票激勵計劃（限制性股票击儡，是指公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件的蝠引，才可出售限制性股票并從中獲益阳谍。）除2006年外蛀柴，其余年份由于受到全球金融風(fēng)暴造成的股市動蕩影響，整體激勵效果并未實現(xiàn)管理層所期望的目標(biāo)矫夯。
2010年萬科又推出了為期5年的股權(quán)期權(quán)激勵計劃【具有這種選擇權(quán)的人鸽疾，可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格(行權(quán)價)購買公司一定數(shù)量的股票(此過程稱為行權(quán))，也可以放棄購買股票的權(quán)利训貌，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓制肮。】但是递沪，由于此次股票是通過定向增發(fā)獲得豺鼻，不斷稀釋了股東的股權(quán)，造成公司股權(quán)進(jìn)一步分散化款慨，在不到四年的時間里儒飒，有眾多高管和職工離職。
2樱调、經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度
2010年约素，萬科同時還提出了“經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度”，即當(dāng)公司的凈資產(chǎn)收益率超過社會平均股權(quán)收益率時笆凌，公司給予管理團(tuán)隊從經(jīng)濟(jì)利潤計提的獎金圣猎，反之，則管理團(tuán)隊需要承擔(dān)相應(yīng)的賠償乞而，該計劃的實施在當(dāng)年有幫助萬科實現(xiàn)了凈資產(chǎn)收益率的提升送悔。
3、項目跟投制度
2014爪模，萬科還提出了項目領(lǐng)投和跟投制度欠啤，要求單個項目的管理團(tuán)隊和公司管理層都需要用自有資金與公司共同投資房產(chǎn)開發(fā)項目，從而將項目經(jīng)營屋灌、管理與管理團(tuán)隊的利益進(jìn)行進(jìn)一步捆綁洁段。
4、事業(yè)合伙人制度
2014年共郭，萬科的事業(yè)合伙人制度祠丝，就是在“經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度”基礎(chǔ)上，提高這部分集體獎金的杠桿倍數(shù)除嘹，形成了資金池写半，并將集體獎金滾存下來委托第三方（實為萬科控股的“盈安”財務(wù)顧問企業(yè)）利用信托計劃購買萬科A股股票，將管理層與公司利益進(jìn)行更深層次的捆綁尉咕。同時在項目跟投的基礎(chǔ)上發(fā)展事業(yè)跟投叠蝇，從而實現(xiàn)真正意義上的事業(yè)合伙人制度。
二年缎、事業(yè)合伙人制度的成與敗
1悔捶、實施事業(yè)合伙人制度的根源
應(yīng)當(dāng)說铃慷，萬科歷次員工激勵雖然也為萬科的發(fā)展提供了動力，但是也造成了一系列的問題炎功，例如股權(quán)激勵計劃的行權(quán)失敗枚冗、高管離職等。所以蛇损，萬科的核心管理層為了彌補(bǔ)兩次股權(quán)激勵制度帶來的損失赁温、解決職業(yè)經(jīng)理人的激勵問題、更進(jìn)一步的實現(xiàn)公司的內(nèi)部人控制權(quán)而推動并不斷強(qiáng)化事業(yè)合伙人制度的內(nèi)容淤齐。
回顧了事業(yè)合伙人制度的前世今生股囊，讀者會發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)就是通過將現(xiàn)金鼓勵轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵，同時釋放房地產(chǎn)項目部分利潤以進(jìn)一步將企業(yè)更啄、項目的利益與事業(yè)合伙人捆綁在一起稚疹。歸根結(jié)底，就是為了在與企業(yè)管理團(tuán)隊共擔(dān)風(fēng)險的同時實現(xiàn)收益最大化祭务，同時將利益捆綁在萬科的股票上内狗。筆者雖無緣得見相關(guān)內(nèi)部激勵協(xié)議，但深信一定存在離職后股票與錢財兩空的結(jié)局义锥，更有甚者柳沙，應(yīng)該存在一致投票權(quán)的協(xié)議以進(jìn)一步實現(xiàn)管理層對公司的控制。
2拌倍、實施事業(yè)合伙人制度的效益
事業(yè)合伙人制度的推行帶來的收益是巨大的赂鲤，在彌補(bǔ)了前兩次股權(quán)激勵的造成損失后，萬科的營業(yè)收入也實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的增長柱恤，即使是在萬科大股東之間發(fā)生控制權(quán)之爭的2016年数初，萬科的銷售金額仍然創(chuàng)造了歷史新高，突破3000億元大關(guān)梗顺，同比增長39.5%泡孩，營業(yè)收入實現(xiàn)同比增長23%的業(yè)績。
那么寺谤，是否事業(yè)合伙人制度不存在任何問題呢珍德？
顯然不是，我們只要追根溯源矗漾，查找事業(yè)合伙人制度設(shè)立的初衷，即可探知一二薄料。
3敞贡、實施事業(yè)合伙人制度產(chǎn)生的隱患
前兩次股權(quán)激勵方案實施失敗，造成了股權(quán)的進(jìn)一步稀釋和分散摄职，股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化容易造成企業(yè)惡意并購出現(xiàn)誊役，寶能系收購一案就是現(xiàn)實的例子。
同時，從事業(yè)合伙人的本質(zhì)大家也可看到运沦，其實最終公司管理層與項目管理層的利益都綁定到公司的股票掘而，而這部分員工持股所代表的利益是掌握在萬科的核心管理層的手中，萬科已經(jīng)屬于較為明顯的內(nèi)部人控制鹏漆。
管理層把控企業(yè)巩梢，甚至可能與大股東利益產(chǎn)生較大沖突，都不利于企業(yè)長久的發(fā)展艺玲。包括萬科運用較大杠桿倍數(shù)來放大管理層集體獎金的行為括蝠，都為萬科資金安全、股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定等埋下了隱形炸彈饭聚。
值得一提的是忌警，自深鐵入駐萬科，國有層面要求萬科停止該類杠桿操作秒梳，從實質(zhì)上一定程度抑制了管理層控制力和資金池放大效應(yīng)法绵，有利于萬科整體的平穩(wěn)發(fā)展。
