一、阿里OD發(fā)展階段：
01年-04年：LD階段（關(guān)明生）
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫下不得已改變：
（1）對文化進行梳理：讓天下沒有難做的生意/獨孤九劍枚赡；
（2）績效考核：價值觀納入考核體系；
（3）培訓體系的建立：強培訓機制戴涝，新員工近1個月的脫產(chǎn)培訓，銷售人員2-3周脫產(chǎn)培訓滔韵。
PS：關(guān)明生86年就加入GE，這個階段阿里有濃厚的GE痕跡---關(guān)明生介紹
04-07年：OD萌芽階段（鄧康明）
（1）為了上市進行準備進行組織結(jié)構(gòu)的拆分，形成集團架構(gòu)拼卵；
（2）進行職級體系調(diào)整，提出發(fā)展雙通道（P&M）蛮艰；
（3）將價值觀進行調(diào)整腋腮，將獨孤九劍提煉成“六脈神劍”；
（4）搭建一直沿用至今的阿里政委體系壤蚜。
PS：鄧康明介紹
08-10年：OD工具階段（黃旭）
（1）湖畔學院已成氣候即寡，剛開始側(cè)重于領(lǐng)導力培訓，現(xiàn)已經(jīng)涵蓋企業(yè)內(nèi)部多樣內(nèi)容培訓袜刷。（不用于對外的湖畔大學）
（2）08年開始人才盤點聪富，涉及人員結(jié)構(gòu)、勝任力等內(nèi)容著蟹；
（3）成立組織部墩蔓，總監(jiān)以上級別的人員，由總部組織部統(tǒng)一管理萧豆；
（4）大淘寶分拆
（5）子文化的形成奸披，由支付寶、阿里云涮雷、雅虎等子公司產(chǎn)生的展現(xiàn)形式不用的子文化得到提煉和注意阵面。
PS:黃旭介紹阿里人才盤點
10-16年：OD百花齊放階段
關(guān)注組織發(fā)展
（1）支付寶組織升級
（2）進行組織診斷-引進六個盒子
（3）提出共創(chuàng)模式（深度覺察、高質(zhì)量對話--探索之前不能解決的問題）
（4）開發(fā)管理三板斧
二洪鸭、OD理論體系
（1）系統(tǒng)性思考：建立學習型組織（2）U型理論（3）完型理論（4）三環(huán)三力（阿里自己總結(jié)提煉）
變革-找到內(nèi)在的力量
三環(huán)：組織文化膜钓、組織能力、組織治理
三力：心力卿嘲，腦力颂斜，體力（支持體系）
三、OD工具&方法
六個盒子：分析拾枣、診斷現(xiàn)狀
系統(tǒng)思考：業(yè)務(wù)梳理
共創(chuàng)會：解決復雜事務(wù)沃疮、不可預知事務(wù)；團隊凝聚
目標通曬：達到目標一致梅肤，團隊協(xié)同
三板斧：管理培養(yǎng)（實踐---檢驗---培養(yǎng)）
復盤會：優(yōu)化迭代（雙十一前共創(chuàng)司蔬，雙十一后復盤）
群體review：提升團隊共識，由之前的一對一的評估姨蝴，調(diào)整成群體/集體review（公開透明俊啼，但需要考慮級別）
四、OD案例
B2B組織升級
支付寶組織變革
