每一個(gè)愛(ài)苗木的人
都置頂了“苗木產(chǎn)供銷(xiāo)論壇”
5點(diǎn)56分發(fā)布颅拦，原創(chuàng)文章污呼，等你侃（看）
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本文較長(zhǎng)，里面有一些邏輯關(guān)系請(qǐng)仔細(xì)閱讀
苗圃的管理還沒(méi)有形成自己的一套具有理論體系支撐的方案偏化，今天在這跟大家分享一種很有可能的苗圃未來(lái)管理方案嗅绰，僅供參考。
作者認(rèn)為橘洞，苗圃管理的核心議題是人才的持續(xù)穩(wěn)定捌袜。穩(wěn)定即流動(dòng)少。這和很多管理理論是背道而馳的炸枣，因?yàn)楹芏嗬碚撜J(rèn)為只有保持一定的淘汰率才能保持企業(yè)的活性虏等。后面作者會(huì)跟大家分享除了淘汰以外怎么來(lái)保持苗圃企業(yè)的活力。先說(shuō)說(shuō)為什么要保持穩(wěn)定：苗圃企業(yè)的產(chǎn)品周期很長(zhǎng)适肠，很多產(chǎn)品要十年八年才能出售霍衫，人員流動(dòng)越少，產(chǎn)品的培養(yǎng)連續(xù)性越好侯养。
01組織結(jié)構(gòu)和晉升機(jī)制
從BAT管理看管理線(xiàn)和技術(shù)線(xiàn)敦跌、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)線(xiàn)、后勤支持線(xiàn)的組織架構(gòu)逛揩。苗圃屬于較為傳統(tǒng)的行業(yè)柠傍，管理線(xiàn)和技術(shù)線(xiàn)是最為重要的，不排除以后大型苗圃會(huì)出現(xiàn)四線(xiàn)并行管理的可能辩稽。因此惧笛，我們以最為基礎(chǔ)的兩條線(xiàn)來(lái)定位一個(gè)員工，管理線(xiàn)對(duì)應(yīng)的是職位高低逞泄，而技術(shù)線(xiàn)對(duì)應(yīng)的是技術(shù)高低患整。每一個(gè)級(jí)別都有相應(yīng)的薪酬設(shè)定和晉升機(jī)制。管理線(xiàn)要求是比較高的喷众，比如技術(shù)線(xiàn)達(dá)到一定級(jí)別才可能同時(shí)有管理線(xiàn)在同一個(gè)員工身上各谚。
這里我們以阿里為例來(lái)說(shuō)明：
阿里的職稱(chēng)是這么評(píng)價(jià)的，大部分都?xì)w納在P序列 ,你的title+工種到千。比如P7產(chǎn)品經(jīng)理=產(chǎn)品專(zhuān)家
一般到P3為助理昌渤；P4=專(zhuān)員；P5=資深專(zhuān)員憔四；P6=高級(jí)專(zhuān)員（也可能是高級(jí)資深）愈涩；P7=專(zhuān)家望抽；P8=資深專(zhuān)家（架構(gòu)師）；P9=高級(jí)專(zhuān)家（資深架構(gòu)師）履婉；P10=研究員煤篙；P11=高級(jí)研究員；P12=科學(xué)家毁腿；P13=首席科學(xué)家辑奈；P14=馬云。
同時(shí)對(duì)應(yīng)P級(jí)還有一套管理層的機(jī)制在：
M1=P6 主管已烤；M2=P7 經(jīng)理鸠窗；M3=P8 資深經(jīng)理；M4 =P9 總監(jiān)胯究；M5= P10 資深總監(jiān)稍计；M6 =P11 副總裁；M7=P12 資深副總裁裕循；M8=P13 子公司CEO 或集團(tuán)其他O臣嚣；M9=P14 陸兆禧（前馬云）。
在阿里早些時(shí)候P級(jí)普遍偏低剥哑，專(zhuān)員可能是P2這樣硅则，后來(lái)有了一次P級(jí)通貨膨脹，出現(xiàn)了更多的P級(jí)株婴。
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中層怎虫。不同的子公司給出P級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。比如：B2B的普遍P級(jí)較高困介，但是薪資水平低于天貓子公司的同級(jí)人員大审。同時(shí)到達(dá)該P(yáng)級(jí)員工才有享受公司RSU的機(jī)會(huì)。（低于P6的除非項(xiàng)目出色有RSU獎(jiǎng)勵(lì)座哩，否則1股都拿不到）
晉升體系：
晉升很簡(jiǎn)單：1. 晉升資格：上年度KPI達(dá)3.75徒扶；2. 主管提名，一般你要是KPI不達(dá)3.75主管也不會(huì)提名你八回；3. 晉升委員會(huì)面試【晉升委員會(huì)組成一般是合作方業(yè)務(wù)部門(mén)大佬酷愧、HRG驾诈、該業(yè)務(wù)線(xiàn)大佬等】缠诅；4. 晉升委員會(huì)投票。
P5升P6相對(duì)容易乍迄，再往上會(huì)越來(lái)越難管引，一般到P7都是團(tuán)隊(duì)技術(shù)leader了，P6到P7我感覺(jué)非常難闯两，從員工到管理的那一步跨出去不容易褥伴，當(dāng)然有同學(xué)說(shuō)P一般都是專(zhuān)家谅将，M才是管理，actually重慢，專(zhuān)家線(xiàn)/管理線(xiàn)有時(shí)并不是分的那么清楚的饥臂。
薪水：??阿里薪資結(jié)構(gòu)：一般是12+1+3=16薪；??年底的獎(jiǎng)金為0-6個(gè)月薪資似踱，90%人可拿到3個(gè)月隅熙；??股票是工作滿(mǎn)2年才能拿，第一次拿50%核芽，4年能全部拿完
02 如何保證員工的穩(wěn)定性與活性并存
我們還是直接看看無(wú)印良品是怎么做的囚戚。無(wú)印良品通過(guò)具體措施達(dá)到了活性和穩(wěn)定性并存，這個(gè)結(jié)果也是苗圃特別需要的轧简，不妨我們一起來(lái)學(xué)習(xí)一下驰坊。
無(wú)印良品的掌舵人松井忠三：經(jīng)常有人問(wèn)我，為什么無(wú)印良品員工離職率這么低哮独？無(wú)印良品并不進(jìn)行人才培育拳芙，而是人的培育，整個(gè)公司都有著培育人的共識(shí)借嗽，其力度自然不可小視态鳖。我一直認(rèn)為，員工不是資源恶导，而是資本浆竭。若寫(xiě)成人才，會(huì)給人一種僅止于材料的錯(cuò)覺(jué)惨寿，便會(huì)出現(xiàn)企業(yè)為賺取利潤(rùn)而恣意壓榨員工的情況邦泄。若把員工當(dāng)成資本，他們便成了開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的必要源泉裂垦。必須悉心培養(yǎng)顺囊，精心守護(hù)。而調(diào)動(dòng)決定了八成人才的培養(yǎng)蕉拢，一旦實(shí)現(xiàn)適才適所特碳，員工會(huì)快速成長(zhǎng)。
無(wú)印良品這樣進(jìn)行員工的調(diào)動(dòng)：1 尊重員工本人的調(diào)動(dòng)意愿晕换；2 往出現(xiàn)問(wèn)題的部門(mén)調(diào)動(dòng)精英午乓；3 多數(shù)情況下每三到五年就會(huì)進(jìn)行調(diào)動(dòng)；4 常常進(jìn)行毫不相關(guān)的部門(mén)調(diào)動(dòng)闸准；5 不問(wèn)年齡益愈，讓年輕人也能擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)；6 完善調(diào)動(dòng)體制，避免上司個(gè)人感情的影響蒸其；7 不存在處罰性調(diào)動(dòng)敏释，且公司內(nèi)部本來(lái)就不存在閑職。
看了無(wú)印良品的做法摸袁，相信大家已經(jīng)明確了钥顽，“調(diào)動(dòng)”是其保持員工活性和低離職率的一個(gè)秘訣。這里我們分析一下為什么靠汁？作者認(rèn)為：調(diào)動(dòng)意味著變化耳鸯，人對(duì)變化或者說(shuō)新鮮感是天生具有活性的，充滿(mǎn)好奇心和干勁兒也就不足為奇了膀曾。把員工看成資本這樣的理念县爬，從根本上保證了員工的利益，既然利益得到保證添谊、也不會(huì)受到無(wú)故的委屈财喳，為什么要離職呢？
03最后總結(jié)一下：
設(shè)置良好的管理線(xiàn)和技術(shù)線(xiàn)斩狱，明確和落實(shí)員工的晉升機(jī)制和薪資待遇機(jī)制耳高，保證了員工的穩(wěn)定性；
設(shè)置合理的工作調(diào)動(dòng)機(jī)制所踊，保證了員工的活性泌枪；
苗圃管理的核心是保證員工的穩(wěn)定性和活性，從而保證產(chǎn)品生產(chǎn)鏈的連續(xù)性和低概率錯(cuò)誤秕岛、過(guò)失導(dǎo)致的成本碌燕。
作者相信，未來(lái)中國(guó)有一定規(guī)模的苗圃會(huì)普遍采用這樣的管理模式继薛。
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