項(xiàng)目的成功是多層次的疲扎，即使最終沒(méi)有成功的項(xiàng)目絮蒿，其過(guò)程中的技術(shù)成功也值得收入組織過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)。但項(xiàng)目成敗的最根本標(biāo)準(zhǔn)绩卤，還是看項(xiàng)目有沒(méi)有幫助組織實(shí)現(xiàn)某個(gè)戰(zhàn)略舉措途样，有沒(méi)有作為載體幫助組織實(shí)現(xiàn)變革落地。
【多層次看待項(xiàng)目成功】
1省艳、項(xiàng)目戰(zhàn)略成功（PMO對(duì)項(xiàng)目的戰(zhàn)略成功負(fù)主要責(zé)任）
項(xiàng)目充當(dāng)了組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的重要一環(huán)娘纷。舉例來(lái)說(shuō)，如果組織戰(zhàn)略中有一個(gè)舉措是降低原料藥成本跋炕，通過(guò)該項(xiàng)目的實(shí)施確實(shí)降低了原料藥成本赖晶，達(dá)到了預(yù)期要求，那么這個(gè)項(xiàng)目在戰(zhàn)略上是成功的辐烂。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的成功遏插，PMO在項(xiàng)目選擇階段、實(shí)施階段都需要持續(xù)論證項(xiàng)目與戰(zhàn)略的一致性纠修。在項(xiàng)目成功交付之后胳嘲，PMO還需要促進(jìn)項(xiàng)目與組織運(yùn)營(yíng)有效融合，確保收益最大化扣草。
2了牛、項(xiàng)目收益成功（項(xiàng)目的收益成功是項(xiàng)目戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)，項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目收益成功負(fù)主要責(zé)任）
組織為項(xiàng)目投入的資金收到了預(yù)期的回報(bào)辰妙。比如鹰祸，為了提高項(xiàng)目管理效率、縮短項(xiàng)目周期密浑，啟動(dòng)了項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目蛙婴，項(xiàng)目完成后，通過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行尔破，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目周期確實(shí)縮短了街图，那么這個(gè)項(xiàng)目的收益就實(shí)現(xiàn)了浇衬。
3、項(xiàng)目交付成功（項(xiàng)目成功交付是項(xiàng)目收益成功和戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)餐济，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)交付成功負(fù)主要責(zé)任）
項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)的要求耘擂，通過(guò)協(xié)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作、協(xié)調(diào)相關(guān)方的參與颤介，確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的基準(zhǔn)要求下成功交付梳星。項(xiàng)目所交付的成果符合相關(guān)方的需求，項(xiàng)目進(jìn)度和成本都控制在相關(guān)方容忍的范圍內(nèi)滚朵。
4冤灾、項(xiàng)目工作包成功（工作包的成功是項(xiàng)目交付成功的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)所負(fù)責(zé)的工作包的成功負(fù)主要責(zé)任）
項(xiàng)目包含了若干個(gè)具體的工作包辕近，對(duì)于一個(gè)具體的工作包來(lái)說(shuō)韵吨，如果能夠按照預(yù)定的范圍、時(shí)間移宅、成本和質(zhì)量得以完成归粉，符合相關(guān)方需求，獲得相關(guān)方確認(rèn)漏峰，則說(shuō)明該工作包交付成功糠悼。
5、技術(shù)成功
上述各個(gè)層面的成功都包含了技術(shù)成功浅乔，但是倔喂，在有些情況下，由于進(jìn)度發(fā)生了延誤靖苇、實(shí)施成本過(guò)高席噩，或者市場(chǎng)發(fā)生了變化、戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整贤壁，導(dǎo)致項(xiàng)目最終未獲得成功悼枢。在這樣的項(xiàng)目中，幾乎都包含了一定程度的技術(shù)成功脾拆，有的是項(xiàng)目整體層面上的技術(shù)成功馒索，有的是局部工作包的技術(shù)成功。對(duì)于這些技術(shù)成功名船，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要明確識(shí)別出來(lái)绰上，并納入PMO的組織過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)。有些技術(shù)成果可以在日后的項(xiàng)目中得以利用包帚，有些技術(shù)成果本身可以衍生出新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。
【項(xiàng)目成功交付后的變革落地】
PMO對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任范圍比項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要大运吓，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)生產(chǎn)出符合要求的項(xiàng)目交付成果渴邦，他們的任務(wù)就完成了疯趟，但是PMO需要對(duì)后續(xù)階段繼續(xù)進(jìn)行監(jiān)控，確保這個(gè)交付成果被正確移交給正確的運(yùn)營(yíng)部門谋梭，而且這個(gè)部門能夠按照計(jì)劃正確使用交付成果信峻，讓其發(fā)揮預(yù)期價(jià)值。PMO需要對(duì)項(xiàng)目成果所帶來(lái)的效益進(jìn)行持續(xù)檢測(cè)瓮床，以確保戰(zhàn)略成果能夠固化在組織框架中盹舞。
比如，企業(yè)在本年度啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建設(shè)隘庄，最終交付了一套符合需求，通過(guò)驗(yàn)收的信息系統(tǒng)。對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)蛤虐，他們的工作完成了品山，但是對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，這個(gè)戰(zhàn)略舉措并沒(méi)有完成街州，只有把這套系統(tǒng)投入運(yùn)行兼丰，并且真正發(fā)揮了作用，如縮短了項(xiàng)目周期唆缴、降低了項(xiàng)目成本鳍征、提高了過(guò)程資產(chǎn)的共享等，這個(gè)戰(zhàn)略舉措才算真正落地面徽。
根據(jù)項(xiàng)目成果特性的不同艳丛，PMO在整合過(guò)程中投入的力度不同。有些項(xiàng)目斗忌，比較容易被組織現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)體系所接受质礼，PMO投入的力度相對(duì)小一些。另一些項(xiàng)目织阳，其所交付的成果在融入運(yùn)營(yíng)后眶蕉，會(huì)較大幅度地改變?nèi)藗児逃械墓ぷ鞣绞剑邮芷饋?lái)阻力比較大唧躲，這時(shí)造挽，PMO必須把這個(gè)過(guò)渡過(guò)程當(dāng)作一個(gè)單獨(dú)的變革項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行管理。
1.客戶項(xiàng)目（乙方只協(xié)助變革）
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為乙方弄痹，根據(jù)甲方的合同實(shí)施項(xiàng)目饭入，項(xiàng)目最終成果交付給甲方，通過(guò)驗(yàn)收后乙方就會(huì)獲得預(yù)期收入肛真，CRO都屬于此列谐丢。此類項(xiàng)目中，項(xiàng)目成果最終將整合進(jìn)甲方的運(yùn)營(yíng)框架中，整合過(guò)程由甲方負(fù)責(zé)乾忱，對(duì)于甲方PMO來(lái)說(shuō)讥珍，只有成果被順利融入運(yùn)營(yíng)框架并發(fā)揮預(yù)期作用，當(dāng)初項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義才得以實(shí)現(xiàn)窄瘟。
2衷佃、第一層變革
項(xiàng)目最終交付成果符合組織現(xiàn)有流程，項(xiàng)目成果融入組織現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)框架后蹄葱，只是對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行了局部修改氏义，不會(huì)挑戰(zhàn)相關(guān)人員的基本能力構(gòu)成，不會(huì)對(duì)人們形成威脅图云，因此惯悠，接受起來(lái)相對(duì)容易。PMO對(duì)此類項(xiàng)目的后期運(yùn)行琼稻，只保持正常的監(jiān)控即可吮螺，不需成立專門的變革團(tuán)隊(duì)。
3帕翻、流程變革
這類項(xiàng)目的發(fā)起鸠补，通常由于組織遇到了威脅其生存的危機(jī)，或者組織準(zhǔn)備執(zhí)行重大的戰(zhàn)略變革嘀掸。這類項(xiàng)目的交付成果將會(huì)重新定義組織開(kāi)展工作的方法紫岩，或者引入新的工作概念。這類變革通常是不可逆的睬塌，會(huì)對(duì)人們的能力構(gòu)成挑戰(zhàn)泉蝌，因此，這類項(xiàng)目的交付成果在轉(zhuǎn)移到運(yùn)營(yíng)過(guò)程中揩晴，接受度比較低勋陪，PMO需要把成果轉(zhuǎn)移過(guò)程作為一個(gè)單獨(dú)的變革項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管。通常不把過(guò)渡過(guò)程作為原項(xiàng)目的追加階段進(jìn)行管理硫兰，因?yàn)樵?xiàng)目的負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)是流程改進(jìn)方面的專家诅愚，而成果過(guò)渡階段的負(fù)責(zé)人應(yīng)該由流程運(yùn)營(yíng)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任。
4劫映、文化變革
這類項(xiàng)目的交付成果所要修改的不是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的流程违孝，而是企業(yè)的價(jià)值觀和文化，不僅挑戰(zhàn)人們的能力構(gòu)成泳赋，更會(huì)對(duì)人們的行為雌桑、思想和情感產(chǎn)生影響。如企業(yè)并購(gòu)后整合兩個(gè)企業(yè)不同的價(jià)值觀和文化祖今，才能使得并購(gòu)的預(yù)期收益得到實(shí)現(xiàn)校坑。
在以上每類變革中拣技，接受者所面臨的改變是不一樣的。隨著改變的深度增加耍目，變革的困難隨之增加过咬，所需的時(shí)間也更長(zhǎng)。PMO需要識(shí)別各個(gè)項(xiàng)目所引起的變革程度制妄，并采用合適的方式進(jìn)行監(jiān)管，以確保已經(jīng)完成的交付成果可以真正發(fā)揮預(yù)期價(jià)值泵三，從而保證變革落地耕捞。
tips：大部分項(xiàng)目并不是在最終交付后才產(chǎn)生變革，在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中烫幕，嵌入變革管理過(guò)程俺抽，將顯著提高項(xiàng)目成功率。尤其是在區(qū)別于制造類項(xiàng)目较曼、研究型項(xiàng)目磷斧、工程類項(xiàng)目的管理類項(xiàng)目上，此類項(xiàng)目受人的影響更大捷犹。
