多企業(yè)建立起面向未來發(fā)展的理念體系便瑟，而這些企業(yè)理念并非真正的企業(yè)文化，只有這些理念得到廣大員工的普遍認知岛蚤、認同邑狸、踐行才能稱之為企業(yè)文化。在理念轉(zhuǎn)化為文化的過程中涤妒，很多企業(yè)領導者和文化建設工作者感覺無處下手单雾，缺少企業(yè)文化建設日常工作的抓手。

　　企業(yè)文化建設有其自身特點，就像攀巖需牢牢抓住“抓手”才能攀上頂峰硅堆，伍方仕咨詢在實踐中探索屿储，在咨詢過程中收集各個企業(yè)在文化建設中的案例，總結(jié)出企業(yè)文化建設的六個“抓手”渐逃。

文化建設六個抓手

一：日常領導行為——“企業(yè)文化的方向引領”

二：制度匹配應用——“企業(yè)文化的剛性力量”

三：英雄人物典范——“企業(yè)文化的現(xiàn)實榜樣”

四：文化故事傳播——“企業(yè)文化的通俗表達”

五：儀式活動烘托——“企業(yè)文化的感性熏陶”

六：溝通渠道交流——“企業(yè)文化的平等對話”

抓手一

日常領導行為——“企業(yè)文化的方向引領”

　　領導者群體是企業(yè)文化的布道者够掠，是企業(yè)文化建設的先行者，領導者群體的日常領導行為是企業(yè)文化建設最有力的抓手茄菊。領導者日常重視的事情疯潭、提出的工作要求、控制的重點環(huán)節(jié)鮮明地體現(xiàn)出其戰(zhàn)略價值取向面殖；領導者對緊急事件做出的應對措施反映其對利益相關方的態(tài)度竖哩；領導者分配稀缺資源所遵從的標準表明其價值觀；領導者選脊僚、育相叁、用、留員工的標準體現(xiàn)出其背后的人力資源理念吃挑。領導者通過他們的日常領導行為讓人們確信他們會忠誠和明確地堅持他們要奉行的價值觀钝荡，領導者群體對公司已經(jīng)宣告的價值觀不能一貫堅持或奉行不力都會削弱公司文化的力量。

　　寧高寧在企業(yè)界被稱為“中國摩根”舶衬、“國企韋爾奇” ，他非常重視企業(yè)文化建設赎离，善于通過文化方法推進企業(yè)變革逛犹。2004年，寧高寧空降中糧集團后梁剔，將新文化清風吹進了傳統(tǒng)氛圍濃厚的國企虽画，推動了中糧集團的新國企之路。

他進入中糧時走出的關鍵幾步是企業(yè)文化建設的經(jīng)典：

+啟用中糧全新CIS體系荣病，提出“自然之源码撰，重塑你我”的品牌理念；

+??改革“中糧中層管理干部大會”為“中糧經(jīng)理人年會”个盆，既有對會議的重新定位脖岛，也包含了對全體參會人員的重新定位；

+??開出中糧“診斷書”——發(fā)起以業(yè)務單元為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃和“6S”體系的整合開發(fā)颊亮；

+??仿照GE的韋爾奇領導力中心為中糧建立了自由的培訓基地——忠良書院柴梆；

+將《今日中糧報》更名為《企業(yè)忠良》，四個字的變化將對企業(yè)經(jīng)理人隊伍的期許充分體現(xiàn)出來终惑。

　　企業(yè)領導者群體既要有對企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)思考的布局力和掌控力斗幼，也要以小事見大勢疆股，通過日常領導行為關鍵點的呈現(xiàn)和企業(yè)文化人性化方式的表達隅熙，點亮自身智慧嗜暴，照亮全體員工。

抓手二

制度匹配應用——“企業(yè)文化的剛性力量”

　　企業(yè)文化是通過價值觀集中體現(xiàn)的排惨，價值觀是軟性力量，只有得到制度剛性力量的保障才能形成。每一種制度背后都有其立法精神吉拳，當價值觀與立法精神不一致時，如果制度得到強制執(zhí)行坑质，則制度背后的立法精神就會成為真實的價值觀合武，如果價值觀被組織成員堅定認知，則制度就會形同虛設涡扼。企業(yè)文化理念體系提煉出來后稼跳，最重要的工作就是進行制度匹配性審查，一條路線是根據(jù)理念羅列應該配套的制度吃沪，另一條路線是審計現(xiàn)有制度汤善，把不符合企業(yè)文化的制度剔除或改進。

人力資源制度是最能體現(xiàn)價值觀的票彪，因為“只有量化才能管理红淡，你考核什么人們就執(zhí)行什么”。?

? ? ? ? 海底撈火鍋已成為《哈佛商業(yè)評論》的典型案例降铸，很多人認為其成功重點在于其企業(yè)文化與制度匹配在旱。海底撈企業(yè)文化強調(diào)平等、信任推掸、分享桶蝎，在董事長張勇的辦公室墻上，張貼著對店長以上干部的考核表谅畅，除了業(yè)務方面的內(nèi)容之外登渣，還有創(chuàng)新、員工激情毡泻、顧客滿意度胜茧、后備干部的培養(yǎng)，每項內(nèi)容必須達到規(guī)定的標準仇味。

　　企業(yè)文化呻顽、制度流程是公司持續(xù)發(fā)展的兩輪，缺一不可邪铲，沒有制度流程的企業(yè)文化太虛芬位，只有制度流程，沒有企業(yè)文化則太僵带到，不能發(fā)揮員工的創(chuàng)造性昧碉。價值觀與制度流程背后的立法精神一致時英染，企業(yè)文化將更有力量。

抓手三

英雄人物典范——“企業(yè)文化的現(xiàn)實榜樣”

　　英雄人物是價值觀的人格化被饿，集中體現(xiàn)了組織力量所在四康，是強有力文化中的中樞形象。英雄人物的典范作用體現(xiàn)在其為廣大員工提供身邊的樣板角色狭握、激勵其他員工努力超越闪金、設定新的更高的工作標準、成為公司的特色并對外形成品牌论颅。

　　青島港在企業(yè)文化建設中注重英雄人物的塑造哎垦，通過榜樣的力量傳播文化，建立品牌恃疯。青島港集團級員工品牌已達到40個漏设，這些以員工名字命名的服務品牌已成為青島港的最亮點〗裢“振超效率”郑口、“孫波效率”在航運界早已赫赫有名，這兩個在青島港核心貨種——集裝箱和礦石貨種作業(yè)中創(chuàng)立的世界第一效率的員工品牌盾鳞，不但在創(chuàng)立幾年后一直保持世界第一的水平犬性，而且成為了港口攬貨的金字招牌，尤其是許振超已成為家喻戶曉的中國當代產(chǎn)業(yè)工人的優(yōu)秀代表腾仅，其品牌價值不可估量乒裆。在“振超效率”的帶動下，近年來推励，青島港的員工品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)缸兔，誕生了“顯新穿針”、“王嘯飛燕”等服務品牌吹艇。在命名集團員工品牌時，青島港充分尊重各行業(yè)員工的智慧和技能昂拂，在全港職工中受神，把具有群眾性、代表性和先進性的員工品牌命名為集團級員工品牌并推廣交流格侯，成為更多職工學習的榜樣鼻听，成為港口在新時期發(fā)展中新的核心競爭力。

抓手四

文化故事傳播——“企業(yè)文化的通俗表達”

　企業(yè)文化價值觀往往是抽象理念联四，你無法告訴員工該如何做撑碴，但可以告訴員工別人已經(jīng)怎么做了。文化是以故事或傳說的形式朝墩，在企業(yè)內(nèi)外傳播醉拓，同時又能起到用故事傳承文化價值觀的重要作用。只有將理念故事化，才能把文化理念有效地傳播給員工亿卤，讓愿景有效激勵員工愤兵。

　　鳳凰衛(wèi)視充分運用故事這一有效載體傳播企業(yè)文化理念，并注重通俗性排吴、親和性秆乳、趣味性和直觀性，將企業(yè)所倡導的理念钻哩、精神等內(nèi)容融入故事情節(jié)屹堰，使故事理念化，理念故事化街氢。鳳凰衛(wèi)視將自身實踐中的故事進行歸類扯键，把企業(yè)文化故事分為創(chuàng)業(yè)類、經(jīng)營類阳仔、變革類忧陪、管理類小故事，寫就了《鳳凰術——鳳凰衛(wèi)視企業(yè)文化》案例集近范。

　　鳳凰衛(wèi)視成立的時間并不算長嘶摊，而在短短的十余年中要創(chuàng)造出燦爛的企業(yè)文化，只能靠企業(yè)創(chuàng)造出來的觸動人心的故事來完成评矩，講述的每一個故事蘊含著厚重的文化理念叶堆，熏陶、激勵斥杜、鞭策著鳳凰人虱颗，發(fā)揮了企業(yè)文化的凝聚功能、導向功能蔗喂、約束功能忘渔、激勵功能和品牌功能。

如何讓文化從員工中來到員工中去缰儿，如何用員工易接受的形式畦粮，是我們做文化建設需要思考的！

抓手五

儀式活動烘托——“企業(yè)文化的感性熏陶”

　　沒有賦予表情的活動乖阵，文化會消亡宣赔，缺乏典禮或儀式，重要的價值觀就不起作用瞪浸，典禮與文化猶如電影與腳本儒将。精明干練的公司領導人在象征性行為方面花很多時間，不僅制定象征性行為对蒲，自己在這方面也起積極作用钩蚊，他們主持晉升典禮贡翘，確保每個人明白晉升的原由。通過典禮两疚、節(jié)日紀念日床估、工作儀式、獎勵儀式等企業(yè)文化儀式活動诱渤，讓員工在感性的熏陶下潛移默化地將價值觀融入心中丐巫。

2003年歲末發(fā)生在重慶市開縣的“12·23”氣礦井噴特大事故， 系屬世界石油天然氣開采史上最慘重的事故勺美，亦是人類工業(yè)史上最大的悲劇性事件之一递胧。中國石油領導層為吸取“12·23”特大井噴事故的沉痛教訓，確保安全生產(chǎn)平穩(wěn)運行赡茸，全面提高員工安全素質(zhì)和自我保護意識缎脾，有效防止各類事故的發(fā)生，討論并決定將每年的12月23日作為集團公司的安全生產(chǎn)警示日占卧。中國石油以“12·23”安全警示日活動為載體遗菠，強化安全生產(chǎn)知識的宣傳教育，認真開展針對性強华蜒、符合生產(chǎn)實際的專項安全活動辙纬。活動的主要內(nèi)容為各企業(yè)扎實組織開展好“六個一”活動叭喜，即組織一次安全生產(chǎn)責任制專項檢查贺拣，組織一次事故案例教育，組織一次反違章大檢查捂蕴，分管領導下基層當一天安全員譬涡，組織一次安全操作技能比賽，組織一次應急預案演練啥辨。

抓手六

溝通渠道交流——“企業(yè)文化的平等對話”

　　溝通渠道不暢通是多數(shù)企業(yè)存在的通病涡匀，機構(gòu)越復雜，溝通越困難溉知。因此渊跋，建立高效率的內(nèi)部溝通機制，積極拓展溝通渠道着倾，是企業(yè)文化軟性管理的“硬著陸”。

萬科燕少，不僅在經(jīng)濟上保持了持續(xù)盈利與增長卡者，而且一直致力于建設“陽光照亮的體制”，倡導“健康豐盛的人生”客们。在中國地產(chǎn)業(yè)的企業(yè)文化案例中崇决，萬科案例備受業(yè)界推崇材诽。

　萬科將企業(yè)十二條溝通渠道明確地寫入員工手冊，建立了制度化溝通體系恒傻。

例如：

上級經(jīng)理門戶開放：公司倡議所有經(jīng)理人員“門戶開放”脸侥，歡迎員工直接提出想法和疑問，同時也要求經(jīng)理人員主動關注下屬的想法和情緒盈厘。

吹風會：高層管理人員面向基層睁枕，關注一線，讓員工及時了解公司業(yè)務發(fā)展方向及動態(tài)沸手，并現(xiàn)場解答員工關心的問題外遇。

員工關系專員：公司設員工關系專員崗，接受和處理員工表達的想法契吉、意見和建議跳仿，保證在正常工作日36小時內(nèi)給予答復，并為員工的身份保密捐晶。

我與總經(jīng)理有個約會：如員工需要與公司高層管理人員單獨面談菲语，可以通過員工關系專員提出申請，員工關系專員保證在正常工作日36小時內(nèi)給予答復惑灵。

職工委員會：如果員工有意見和想法山上，可以向職委會委員反映等等。

企業(yè)文化建設應建立多渠道的雙向溝通機制泣棋，通過多渠道和各式活動持續(xù)向員工傳達企業(yè)倡導的企業(yè)文化內(nèi)容胶哲，從而提升企業(yè)凝聚力，共同塑造新的文化和價值觀潭辈。