說明：

1. 本文（及同主題系列文章）為借用電視劇《我的前半生》部分場景魏身，結(jié)合個人對管理咨詢公司及管理咨詢業(yè)務(wù)的體會，表達(dá)自己的觀點

2. 本文（及同主題系列文章）的討論基于電視劇中的特定場景和臺詞止吐，與角色人設(shè)和演員演技無關(guān)

3. 本文保留版權(quán)宝踪，如有引用請標(biāo)明出處及作者

4. 如果你看了《我的前半生》，對真正的咨詢行業(yè)某個方面感興趣碍扔，請在評論中留言

《我的前半生》場景

第一集瘩燥。

唐晶：“從現(xiàn)在開始，麗浮的項目你找別人跟著你干不同，我不干了厉膀！從今以后，所有你接手的項目我都不干了二拐！”

第三集

唐晶：“羅子君心底純良服鹅，不像我們?nèi)ψ永锏娜耍瑐€個口蜜腹劍百新，這邊說要為了我辭職換房子企软，那邊已經(jīng)著手開始挖我的客戶》雇”

賀涵：“你就是一個項目經(jīng)理仗哨，等著公司給你分配具體的客戶和任務(wù)就好了∏Υ牵”

第九集

唐晶：“你把我大客戶搶走了厌漂，你剛才看到羅平對我那副窮兇極惡的樣子了吧？他憑什么在我這兒這么耀武揚威的巷挥？就是因為板上釘釘?shù)膯巫釉谖沂稚巷w走了桩卵，有了把柄，他就可以擠走我了倍宾〕冢”

真正的咨詢什么樣

在真正的咨詢公司里，項目經(jīng)理就是項目的經(jīng)理高职，就是項目的事經(jīng)過你這兒都要給理一理攒霹。項目經(jīng)理既是級別也是職位尾膊，在項目上（即有具體的事兒，比如客戶項目抚芦，比如寫項目建議書，比如內(nèi)部項目等）的時候就承擔(dān)這個項目的經(jīng)理職位硝岗，有權(quán)限有職責(zé)，當(dāng)然也有可能根據(jù)需要承擔(dān)別的角色，比如行業(yè)/職能專家角色媚狰。而不在項目上的時候，“項目經(jīng)理”就是個級別阔拳，并不管具體的事崭孤，也沒直線下屬匯報給他。

對比劇中兩個項目經(jīng)理糊肠，陳俊生看起來像是個PM（項目經(jīng)理）辨宠，唐晶看起來像是個GM（總經(jīng)理）。沒見過項目經(jīng)理整天說“你挖我的客戶”或者“這合伙人要擠走我”的货裹，這其實并不是項目經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)心的事嗤形。當(dāng)然，項目經(jīng)理絕對應(yīng)該維護(hù)與客戶基于信任的關(guān)系弧圆，也應(yīng)該積極識別能夠幫助客戶實現(xiàn)更多價值的機會點赋兵，衍生出更多項目，但這些是合伙人更應(yīng)該操心的事兒墓阀。項目經(jīng)理的最重要的任務(wù)還是把項目管理好毡惜，按時、按質(zhì)交付斯撮。再說了经伙，客戶是公司的客戶，又不是個人的客戶勿锅，那有什么“你的客戶”帕膜、“我的客戶”的說法。

至于說合伙人要擠走項目經(jīng)理就更是完全不了解咨詢公司運作方式的表現(xiàn)了溢十。在典型的咨詢公司里垮刹，咨詢顧問（從分析師到合伙人）是一個松散組織，沒有誰向誰匯報的關(guān)系张弛。有項目的時候荒典，組成項目團(tuán)隊后按照不同角色搭建項目的管理架構(gòu)層級，而沒有項目的時候吞鸭，也沒有所謂的“老板”來發(fā)號施令寺董。可以把咨詢顧問想象成樂高玩具的小模塊刻剥，項目是做飛機遮咖，就選出來一堆模塊搭成飛機；項目是做火車造虏，就選出一堆模塊搭成火車御吞，這兩堆模塊有可能有一部分重復(fù)麦箍，也有可能不重復(fù)。你說一做飛機項目的合伙人為啥要把做火車項目的經(jīng)理給擠走呢陶珠？看不對眼不合作不就完了么挟裂。

回過頭來再說說項目經(jīng)理，有的公司叫PM（Project Manager）背率，有的叫CM（Case Manager）话瞧，麥肯錫叫EM（Engagement Manager）嫩与，其實都大同小異寝姿。那么項目經(jīng)理要管什么呢？可多了：要管項目划滋，要管團(tuán)隊饵筑，要管客戶，要管內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)处坪。

管項目根资，包括但不限于項目的計劃、優(yōu)先同窘、進(jìn)度玄帕、質(zhì)量、交付等想邦，可能在過程中還要調(diào)整項目范疇裤纹、重點、資源丧没、甚至?xí)r間等鹰椒。這絕對是一個動態(tài)管理的過程。如果說咨詢公司的業(yè)務(wù)核心是咨詢項目呕童，那么說項目經(jīng)理是咨詢項目是否做得好的決定性因素一點也不為過漆际。可以把一個項目想象成蓋樓夺饲，項目范疇奸汇、交付標(biāo)準(zhǔn)，和項目工作計劃設(shè)定好之后就相當(dāng)于這個樓的圖紙有了往声，但一天一天把這個樓蓋起來擂找，這中間可能遇到的變量太多了，作為項目經(jīng)理除了要確保蓋出來的樓與圖紙上的長（1D）寬（2D）高（3D）這三個維度一致（有時還要根據(jù)需要改圖紙）烁挟，還要在時間（4D）這個維度婴洼，和成本/資源（5D）這個維度與預(yù)期保持一致，甚至更好撼嗓，這其實是一件特別難的事柬采。順便打個廣告欢唾，麥肯錫在建筑管理方面有個5D精益建造（Lean construction）工具，我一直特別遺憾沒有機會應(yīng)用它來做個建筑管理的項目粉捻，真要能那樣來管理一個建筑項目礁遣，或者用這個概念管理任何一個復(fù)雜項目，都是巨牛逼的一件事＜缛小（關(guān)于這個話題請參閱http://www.mckinsey.com/industries/capital-projects-and-infrastructure/our-insights/imagining-constructions-digital-future）

管團(tuán)隊祟霍，咨詢項目通常至少有一個項目經(jīng)理+一個咨詢顧問組成全職團(tuán)隊，很少有比這個更精簡的團(tuán)隊（再少也不能叫團(tuán)隊了）盈包，常見的是1+3左右沸呐，我自己經(jīng)歷的最大的單個全職項目團(tuán)隊是1+9，項目做了7個月呢燥。作為項目經(jīng)理自然就要負(fù)責(zé)團(tuán)隊的管理崭添，衣食住行不怎么用操心，吃喝拉撒也不用費神叛氨，麻煩的是管理喜怒哀樂呼渣，重要的是提高知識能力。前面說過寞埠，項目團(tuán)隊很有可能是臨時湊到一起的樂高模塊屁置，以前可能都不認(rèn)識，怎么在非常短的時間內(nèi)就成為一個凝聚的高效的團(tuán)隊呢仁连？各個咨詢公司都有一套常用的工具來解決典型的團(tuán)隊管理可能出現(xiàn)的問題蓝角，而作為項目經(jīng)理肯定都是經(jīng)過培訓(xùn)，了解和掌握這些工具的怖糊。舉一個例子帅容，每次項目在團(tuán)隊組建之后都會開個會，大家一起定下來團(tuán)隊規(guī)范（Team Norm）伍伤，這里面會考慮到項目的目標(biāo)并徘、每個團(tuán)隊成員個人的目標(biāo)、每個人的工作習(xí)慣（有人喜歡早起扰魂，但不能熬夜麦乞；有人喜歡晚睡，但早起要老命劝评；有人希望能保證每周2-3次健身姐直；有人希望每天都有至少1小時自由安排的時間，等等）蒋畜、甚至每個人的性格声畏，然后討論定下來大家在這個項目組里要共同遵守的規(guī)范，有違反的情況每個人都可以跳起來反對，每周或者每兩周還要一起回顧一下執(zhí)行的怎么樣插龄，需不需要進(jìn)一步修改愿棋。同時每一周或每兩周項目經(jīng)理通常還會跟每個團(tuán)隊成員單獨溝通1-2次，了解精神狀態(tài)均牢、心情糠雨、愉悅度，以及對項目的看法等徘跪。像劇中唐經(jīng)理那樣對團(tuán)隊的人說“你給我……”甘邀，“你去，把xxxxx做了垮庐∷尚埃”之類的溝通方式在真實的咨詢項目團(tuán)隊中是幾乎不可能發(fā)生的。一個項目經(jīng)理不關(guān)心團(tuán)隊突硝，或者待人不夠真誠尊重测摔，那年輕同事合作一次也就不再想跟他合作了，他就只能用那些別的項目挑剩下的人或者剛?cè)肼毜男氯私馇。约喊炎约和嫠懒恕?/p>

管客戶，其實是管理跟客戶的溝通浙于，了解客戶狀況和需求护盈，分享項目分析和發(fā)現(xiàn)，聽取客戶意見建議羞酗，并且管理好客戶的預(yù)期腐宋。這些是最基本的要做的事，但其實要做好很難檀轨。顧問要面對的客戶人員胸竞，很有可能包括從老總到一線員工各個層級，和項目范疇所涉及的各個職能和部門参萄，同一個觀點可能在不同人看來有完全不同的反應(yīng)卫枝。經(jīng)常能碰到的是一個建議出來后，有些部門覺得很好讹挎，有些部門覺得很糟糕校赤；高層覺得說的有道理啊，基層覺得這幫孫子又來搞事了筒溃。怎么來平衡和協(xié)調(diào)各種不同的意見不是一件容易的事马篮，我個人觀點，評判一個建議是不是好的標(biāo)準(zhǔn)怜奖，就是這個項目的目的浑测。如果這是個提高盈利能力的項目，那么就用是否真的能夠提高盈利能力來衡量歪玲；如果這是一個降本的項目迁央，那么就用是否真的能降低總成本來衡量怎顾，以此類推。話雖這么說漱贱，可如果溝通做得不到位槐雾，項目終期報告的時候如果有客戶高層跳起來反對，或者有人堅決贊成有人堅決反對幅狮，都不是一件好事募强，因為這往往意味著即便方案被接受，也能收到咨詢費崇摄，但可能方案不會被真正實施擎值，或者在實施前被修改的面目全非。

管內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)逐抑，就是應(yīng)對咨詢公司內(nèi)部對這個項目有關(guān)聯(lián)的合伙人鸠儿、副合伙人（有的公司叫董事）、專家等厕氨。這幫人其實最不好搞进每。一方面，這幫人通常不會全職在項目上命斧，但又需要他們了解項目的進(jìn)展和遇到的問題田晚，這樣他們才能幫得上忙，那么就要求項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊用最精煉的語言和最高效的溝通告訴他們發(fā)生了什么事国葬。另一方面贤徒，這幫人通常有自己的觀點和建議，當(dāng)然是基于他們對項目的理解了解和過往經(jīng)驗汇四，有些很有價值接奈，有些就純屬搗亂了，那么項目經(jīng)理是否能有效的過濾來自這幫人的信息通孽，保護(hù)團(tuán)隊，還不能讓這幫人不爽利虫，這是藝術(shù)啊。像劇中唐晶那樣糠惫，一言不合就不干了，在現(xiàn)實中是肯定混不下去的硼讽，不是說要她忍辱負(fù)重巢价，而是她還不具備一個合格項目經(jīng)理的能力。

此外，碰上領(lǐng)導(dǎo)能搞定客戶的時候城菊，日子還好過一點，項目范疇凌唬、交付物和時間都能受控。如果碰上能搞定領(lǐng)導(dǎo)的客戶或者領(lǐng)導(dǎo)也搞不定的客戶漏麦，那就麻煩了客税，客戶需求的變化可能會直接變成領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊的要求，那要么項目經(jīng)理需要用本來就有限的資源和時間去解決更多的問題撕贞，或者需要向公司申請更多的資源和/或更多的時間，都不容易捏膨。

上面說的都是項目經(jīng)理的本職工作，在不同的公司号涯，不同階段的項目經(jīng)理，和項目經(jīng)理各自不同的風(fēng)格讶隐，都會使每一個項目經(jīng)理的路徑與其他人不同久又。能做好自己的本職工作，就是一個好的項目經(jīng)理地消，但這個項目經(jīng)理是不是能再往上走一級畏妖，就不僅僅是做好了自己的本職工作就夠了的脉执。當(dāng)然林子大了什么鳥都有，也有的項目經(jīng)理不怎么在乎團(tuán)隊半夷，但能讓客戶滿意迅细，讓領(lǐng)導(dǎo)寵愛，也能升茵典。

從上面這些描述可以看出來，能在一流咨詢公司成為一個項目經(jīng)理，說明其綜合能力是非常強的筹我，那當(dāng)然在市場上也是很搶手的帆离。劇中賀涵一辭職，各大獵頭就都蜂擁而至哥谷，現(xiàn)實中不用項目經(jīng)理辭職岸夯，獵頭的電話也沒斷過呼巷。我在麥肯錫做項目經(jīng)理的時候，毫不夸張的說王悍，每周都會有獵頭打電話介紹機會（當(dāng)然也有很多巨不靠譜的所謂“機會”），升了以后就少一點了压储，人家嫌貴 >_

這篇文章寫得很長，因為項目經(jīng)理要管項目孕似，要管團(tuán)隊刮刑，要管客戶，還要伺候領(lǐng)導(dǎo)雷绢，不寫的長一點對不起項目經(jīng)理們，也對不起我自己做項目經(jīng)理的哪些日子蔽氨。

給咨詢顧問的職業(yè)建議

- 顧問在為客戶設(shè)計解決方案時，應(yīng)當(dāng)有自己的獨立觀點鹉究，不依客戶某個個人的意見而改變

- 如果你是合伙人踪宠，請善待你的項目經(jīng)理，因為好的項目經(jīng)理會讓你省一大半心殴蓬；如果你是咨詢顧問蟋滴，請善待你的項目經(jīng)理痘绎，因為好的項目經(jīng)理會讓你省一大半力；如果你是項目經(jīng)理尔苦，請你善待自己行施，做個好的項目經(jīng)理允坚！

吐槽之這不是我的前半生

- 一項目經(jīng)理飛機坐頭等艙蛾号，進(jìn)公司見到的都起立鞠躬，諂媚著叫“x總好展运！”…… 這肯定是霸道總裁之類小說的看多了精刷。項目經(jīng)理別說叫x總了，叫你一聲x哥都是客氣怒允，大家都是干活的，裝逼遭雷劈啊

- 羅平那慫樣勘畔，別說是合伙人了丽惶，任何咨詢顧問都不應(yīng)該是那德行，節(jié)呢蚊夫？操呢懦尝？這貨就是導(dǎo)演請來的逗逼

- 從氣質(zhì)而言，（陳俊生+唐晶）/2 差不多才是一個項目經(jīng)理應(yīng)該的氣場琅轧，既不蔫也不銳，不卑不亢

下篇預(yù)告

我的前半生 | 泄露客戶數(shù)據(jù)的后果有多嚴(yán)重乍桂？