戰(zhàn)略是科學讯嫂，也是藝術和手藝

戰(zhàn)略也好、管理也好兆沙，本質上有三個方面欧芽，一個是科學的一面，一個是藝術的一面葛圃，還有一個是手藝的一面千扔。第一是科學的一面。

其實商學院成立40年來库正，都是反復研究管理到底能不能作為一門科學存在掌测，盡可能用科學的方法把規(guī)律性的東西總結出來祈餐，這是管理也好媳溺、戰(zhàn)略也好科學的方面况既。

我有一次碰到柳傳志，我們一起參加對話欄目進行交談属瓣，柳傳志有一句名言，企業(yè)家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能讯柔。我那次跟他開玩笑抡蛙，管理學家的使命就是告訴你，為什么這件事情只有5%的可能魂迄，只有這樣才能把5%的可能性做好粗截。

科學學院第一部分講的就是科學的東西，講的是普遍規(guī)律捣炬。比如戰(zhàn)略型的并購有大量的管理文獻證明熊昌，一般買家都會出高價绽榛，只有戰(zhàn)略性并購宣布出來，買家的股票會下跌婿屹，賣家的股票會上升灭美，背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助昂利。

藝術這一塊大家都很熟悉届腐，企業(yè)家有很多天生的藝術在里面，有天馬行空蜂奸、特立獨行犁苏，非常有創(chuàng)造力的部分，這是商學院沒法教的扩所。

另外一部分也是容易被大家忽略了围详，戰(zhàn)略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經驗的積累祖屏，只能言傳身教短曾，只能手把手的教、手把手的帶赐劣，從這個角度來說是肯定能學會的嫉拐，但是另一方面學起來的成本和代價是很高的，因為它不是可以量化的魁兼、可以清楚的說得明白的東西婉徘，更多的是一種經驗的累積和傳承。我原來上課的時候最怕別人問怎么制定戰(zhàn)略咐汞，因為這個問題沒法回答盖呼。一年要開多少次會？企業(yè)要不要設戰(zhàn)略部化撕？或者戰(zhàn)略部要有多少個人几晤？以及戰(zhàn)略制定時候的微妙把握、判斷力的分析植阴。

我今天想更多的跟大家分享手藝的體會和經驗蟹瘾，科學的大家看書都可以明白，藝術的我也講不了掠手，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得憾朴。

戰(zhàn)略起什么作用

具體展開戰(zhàn)略之前，想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當中起到什么作用喷鸽。

同樣众雷，因為人的思維基本上是三維的，超過三維大概就思維不了，從三個角度切入砾省。一個好的企業(yè)長遠到底要什么鸡岗？基業(yè)常青的企業(yè)需要什么？Mission還是Vision编兄？

企業(yè)三基石——使命（Mission）

Mission是大家熟悉的使命轩性，我自己的體會是，一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求翻诉，沒有錢是萬萬不能的炮姨，但是錢絕對不是萬能的，對于一個好的企業(yè)來說碰煌，一個真正的企業(yè)要想招到真正的人才舒岸，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感芦圾，一種超出小我的大追求蛾派。

為什么要有使命感？本質上是解決跨位个少。什么叫組織洪乍？組織是一群人走到一起，完成任何一個單個人不能完成的任務夜焦，什么樣的人為了什么樣的目的走到一起壳澳，這是企業(yè)存在的終極目標。如果僅僅以錢作為存在的目的茫经，用戰(zhàn)略學的角度來說是沒有差異化巷波，因為錢是過于同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好卸伞、更不一般的人才抹镊。所以，使命感是一個企業(yè)非常重要的基石荤傲。

企業(yè)三基石——遠見（Vision）

Vision垮耳，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個人意愿遂黍，我一般把它翻成遠見终佛，就是看未來的能力，對未來的預測妓湘、把握查蓉。為什么Vision這個詞特別好，因為“看”是一個動詞榜贴，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生的浮現(xiàn)出來？戰(zhàn)略最重要的兩個要求唬党，一個是前瞻性鹃共，一個是差異化。

前瞻性從何而來驶拱？就是站得高霜浴、看得遠。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷蓝纲，你比別人能夠更早阴孟、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)税迷。你能看到未來永丝，自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過去箭养，如果知道會有金融危機慕嚷，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠見毕泌，能夠預見會出現(xiàn)金融危機喝检。第二個重要的方面，它決定的是What撼泛。這一群人在一起干什么事情挠说？你的企業(yè)存在是為了這個目的，是使用什么樣的手段和方法達到目的愿题，你到底要做什么事情损俭？組織解決的是什么問題？原來叫人力部抠忘、組織部其實都是比人力資源更精彩的提法撩炊，組織是什么？正確的人用正確的方法做正確的事情崎脉。

企業(yè)三基石——組織（Organization）

Mission解決的是人的問題拧咳，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起囚灼？怎么樣的人才是合適的人骆膝？在什么情況下做什么事情，其實這就是組織灶体。我在這方面是門外漢阅签，但是有一些簡單的觀點跟大家分析，比如團隊蝎抽，我看了很多關于團隊的討論政钟，我覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結果养交，是各方面的東西都對了以后出來的結果精算，團隊是很難事先做出來的。所以碎连，組織最重要的要求就是正確的人灰羽、正確的事、正確的方法怎么有機融合在一起鱼辙。把人和事融合在一起的廉嚼，就是執(zhí)行力的核心。其實Who和What結合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”倒戏，只有志同道合才有團隊的可能性怠噪。方向不一樣，方法不一樣峭梳，道不同不相為謀舰绘，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊葱椭。

這是我自己總結出來的基業(yè)常青企業(yè)的三個基石捂寿，能做好一個算是一個好企業(yè)；能做好兩個大概是一個優(yōu)秀的企業(yè)孵运；三個能做好肯定是卓越的企業(yè)秦陋。反過來講，要成為一個基業(yè)常青的企業(yè)治笨、成為一個卓越的企業(yè)的話驳概，三個方面缺一不可。三個方面環(huán)環(huán)相扣旷赖，不斷融合顺又，達到一個更高的境界，才能夠成就一個十幾等孵、二十年才會出現(xiàn)的卓越企業(yè)稚照。這是我個人理解的戰(zhàn)略在整個企業(yè)當中起到什么作用。

其實從Mission倒下來是一個最高的層面俯萌，往下推就是核心價值觀果录，這樣一群人大家共同追尋的是什么的價值觀，這個“志”體現(xiàn)在什么方面咐熙。在價值觀基礎之上弱恒，可以演化出很多待人處世相關的東西，這就是我們講的廣義的文化棋恼。價值觀是文化的基石返弹，文化和使命絕對是相匹配的锈玉，有什么樣的使命必然會形成什么樣的文化，所以這是企業(yè)軟的一條線琉苇。

從Vision往后倒嘲玫，倒過來的就是組織（人事）悦施，再倒下來就是商業(yè)模式并扇，商業(yè)模式和組織相結合的是KPI，到了KPI這個層面抡诞，執(zhí)行性就要有保證穷蛹。從三個大方面往一個具體的層面結合，這算是簡短的開場白昼汗。

戰(zhàn)略到底在企業(yè)中起什么作用肴熏？戰(zhàn)略不過是Vision在企業(yè)日常工作中具象的表現(xiàn)，而Vision顷窒、Mission蛙吏、Organization是有機結合在一起的，否則戰(zhàn)略就是一句空話鞋吉。這是我跟大家講的第二個觀點鸦做，怎么理解戰(zhàn)略的意義。

戰(zhàn)略的思考

接下來我想講一下戰(zhàn)略的思考谓着，主要是三個方面：第一什么叫戰(zhàn)略思考泼诱；第二戰(zhàn)略包括什么基本內容；第三是跟大家交流戰(zhàn)略執(zhí)行的心得體會赊锚。

一治筒、前瞻與知止

第一個想講的是，戰(zhàn)略是素質和思考能力舷蒲。剛才講到耸袜，戰(zhàn)略思考，我自己覺得戰(zhàn)略思考其實是一種素質牲平、一種能力堤框。對于企業(yè)來說，其實只要是進入基層管理層的人欠拾，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力胰锌。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，這個企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣的藐窄，因為中層管理人員承上啟下资昧，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也沒有把下面的信息跟一線的很多情況進行提煉荆忍，用一個有效的方法往上傳遞格带。

所以我一直堅持撤缴，至少在一個組織里面，總監(jiān)層面必須有戰(zhàn)略思考的能力叽唱，而且在戰(zhàn)略制定的過程中應該把中層融入起來屈呕，他們必須主動參與戰(zhàn)略制定。所以棺亭，戰(zhàn)略思考是一種素質虎眨，誰都應該有，不是僅限于總裁或副總裁镶摘。我接觸很多企業(yè)的中層跟我說嗽桩，戰(zhàn)略不是我的事情，而是總經理的事情凄敢，這樣的企業(yè)不可能做得太好碌冶，因為把執(zhí)行和戰(zhàn)略分得太開，這是角色的缺位涝缝。

第二扑庞、戰(zhàn)略思考當中最核心的是遠見。Vision的能力拒逮，因為是前瞻性最重要的基礎罐氨。為什么這么重要？因為大部分的企業(yè)消恍，什么樣的企業(yè)有戰(zhàn)略岂昭，什么樣的企業(yè)沒戰(zhàn)略，最簡單的判斷就是從未來看現(xiàn)在的有戰(zhàn)略狠怨，現(xiàn)在順著往前走的沒戰(zhàn)略约啊，倒著推的就是有戰(zhàn)略，做事情想一下兩年以后佣赖、三年以后我想干什么恰矩，三年以后產業(yè)格局會什么樣的，我今年要怎么走才能走好憎蛤。只要你有心動面外傅，你這么想就已經往戰(zhàn)略的方向走了。

如果說今天是這樣俩檬，大家都這樣所以我也要這樣萎胰，這是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上什么流行做什么棚辽，永遠在跟風技竟，這是典型的機會型導向，永遠追逐機會屈藐、永遠跟風榔组、永遠趕下一個潮流熙尉，這是順著在走。這樣的企業(yè)充其量叫做商人搓扯，絕對達不到企業(yè)家的層面检痰。其實判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考，最簡單的就是看這個企業(yè)的人內部討論的時候锨推，會不會經常講未來會怎么樣铅歼，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推爱态，因為方向都沒有的情況下谭贪，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用率锦担，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感慨削。

講得再大一點洞渔，Vision最核心的是什么？有一個詞叫“知止”缚态，“知止”是李嘉誠掛在他辦公室的條幅磁椒。“止”就是停止玫芦，知道時候停下來浆熔，不要太貪，要知道停止桥帆。但是你怎么知道什么時候可以停下來医增？你為什么能夠戒貪？其實老虫，“止”應該是終點的意思叶骨，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎么走祈匙，所以才知道可以不貪忽刽。把它具體化來講，戰(zhàn)略制定的要素是產業(yè)終極判斷夺欲。

知止其實是《大學》里的一句話：“知止而后有定跪帝，定而后能安，安而后能慮些阅，能慮才能有所得”伞剑。大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃扑眉，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃纸泄，而“慮要有所得”赖钞，前面還有這么重要的三步。我們經常講企業(yè)家最難的是什么聘裁？“耐得住寂寞雪营、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定衡便、有安献起，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得镣陕。這是我講的戰(zhàn)略第一步谴餐，其實看得越清楚，才越不為外界所惑呆抑，越能夠形成自己的判斷岂嗓。我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也鹊碍，能做判斷厌殉、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性侈咕，總要摁按鈕公罕。這是我跟大家講的戰(zhàn)略思考的第一個核心，知止耀销、產業(yè)終極判斷楼眷、前瞻性，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步熊尉。

二罐柳、取勢與取實

在這樣的情況下，當你知道戰(zhàn)略的大致方向帽揪，這是你的起點硝清。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑转晰？直線走是不可能的芦拿，沒有企業(yè)可以走直線。我也不講怎么選擇具體的路徑查邢，我給大家講幾個常見的思考方法：

第一個就是大家最熟悉的蔗崎，你到底是取勢還是取實？是落地為安還是能夠構建一個大格局扰藕。戰(zhàn)略很有意思的一點缓苛，永遠是一個動態(tài)平衡，你一直尋找動態(tài)平衡。

大概在四年以前未桥，我在吉林給中國青年企業(yè)家的年會做一次講演笔刹，吉林當時的省委副書記聽了大半天，最后請他做了一個總結冬耿，他講得很有意思：“曾教授講了大半天舌菜，我聽來聽去就是一個辯證法，左也不對亦镶、右也不對日月，怎么樣辯證統(tǒng)一就對了＄凸牵”

戰(zhàn)略到了最后就是動態(tài)的平衡爱咬，找的就是一個度。所以绊起，企業(yè)發(fā)展很重要的一點精拟，“度”是一個動態(tài)平衡，“度”當中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏勒庄。

阿里巴巴也是經過幾年的發(fā)展總結串前，總結出了幾個非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊、逢雙修養(yǎng)”实蔽。而對于一些企業(yè)來說，可能是“三年出擊谨读、三年修養(yǎng)”局装，這個節(jié)奏本身周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會出來的劳殖。當你快速膨脹之后铐尚，一個要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)跑馬圈地哆姻，滿世界的圈宣增，最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有矛缨。所以爹脾，節(jié)奏和度是非常關鍵的，而來源就是動態(tài)的平衡箕昭，在取勢和取實中掌握動態(tài)平衡灵妨。

這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷落竹。舉一個例子泌霍，05年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業(yè)述召、手機企業(yè)一起做汽車的時候朱转，當時很多企業(yè)都去做汽車了蟹地，美的也買了兩家汽車企業(yè)。講課當中我讓他們討論藤为，美的內部幾乎當場打起來了怪与。一派人認為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機會凉蜂，一定要抓住琼梆。講到核心能力，有一位副總拍案而起窿吩，說如果這樣討論美的現(xiàn)在還在做電風扇茎杂，沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的纫雁，后來事實也說明美的做汽車確實不成功煌往。因為取勢和取實的平衡，從電風扇走到家電自然有動態(tài)能力延伸過去轧邪，但是從家電跨到汽車刽脖，特別是由于當時產業(yè)快速變化的環(huán)境，這一步確實跨不過去忌愚。

第二個是看到九宮格一定要避而遠之曲管。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格硕糊。什么叫九宮格院水？這是你的起點，未來10年老板要有一個很大夢想简十，是要走到終點檬某，橫向可以這么擴張、縱向可以這么擴張螟蝙，包括ABCDEFG恢恼，這九個點我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產業(yè)最高點胰默，這樣的企業(yè)幾乎都會出問題场斑，因為沒有一個企業(yè)有這樣的實力去把握這樣的格局。

我第一次看到九宮格初坠，是2000年聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃和簸，是麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構圖碟刺，那張組織架構圖我壓根都沒看明白锁保，橫的有7、8個板塊，縱的有若干條線爽柒，是一個非常復雜的組織架構圖吴菠。我要求看戰(zhàn)略規(guī)劃圖，聯(lián)想當時也不承認在進行多元化浩村，他們說我們是在一個IT產業(yè)內進行有限的相關多元化做葵，關鍵是他們把IT產業(yè)定義得太廣泛，從制造擴張到手機心墅，擴張到跟富士通一樣所謂的OEM制造酿矢，服務業(yè)就到外包的所有產品都做了，從電腦到服務器怎燥、手機等所有產品的外包制造瘫筐，然后軟件服務從硬件的配套服務一直到IBM的咨詢服務，左右全部展開铐姚，九個格子全填滿了策肝。三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩潰隐绵、全部往后退之众，包括本來具有戰(zhàn)略意義的IT服務類也賣掉了。當時聯(lián)想的同事爭得非常激烈依许，他們堅持聯(lián)想還是成功的棺禾，至少手機做起來了，我說我們看三年以后峭跳，去年大家也知道手機一塌糊涂帘睦，賣掉了。這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子坦康。第二是我不熟悉的例子盛大，在04诡延、05年前后看到《IT經理人世界》出了一篇封面文章滞欠，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫了一個九宮圖肆良，也是從PC走向有線電視網絡筛璧，怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內容，也是九個點全部覆蓋惹恃。這是戰(zhàn)略的大忌夭谤，沒有一個企業(yè)能夠全線出擊還能獲得成功。

三巫糙、如何破局

第三是怎么破局朗儒。因為大家都想達到終點，而起點在那里，大家對未來有一個相對朦朧但是大方向比較清楚的情況下醉锄，第一圈的點是最關鍵的乏悄。

馬云跟我聊天的時候講得最多的一句話就是，有了一張戰(zhàn)略圖之后恳不，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的檩小，聞到血腥味大家自然會沖上來，這張皮一定能被撕開烟勋，如果4规求、5個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的卵惦，所有人都崩潰了阻肿。重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透鸵荠，徹底的把這個樁打進去冕茅。

李嘉誠第一次給長江CEO頒獎的時候說，他所有的多元化都有一個前提蛹找，就是一個絕對能夠保證持續(xù)經營姨伤、穩(wěn)定現(xiàn)金流的非常強大的主力，這是保險鎖庸疾。在外面出了錯乍楚，幫里面還可以幫你收拾，你還能喘過氣來届慈，沒有那個是不可能的徒溪。所以，在你有相對大的戰(zhàn)略布局的時候金顿，突破口是第一重要的臊泌。

“眼高手低”，我是把它當作褒義詞用的揍拆，立意一定要高渠概，入手一定要低，這才是一個很好的戰(zhàn)略結合嫂拴。立意不高就沒有格局播揪，沒有勢成不了大器，入手不低你不可能有突破筒狠、有積累猪狈，都是虛的、空的辩恼。這是非常有意思的心得雇庙，跟大家交流一下谓形。

想做、可做状共、能做

剛才講的更多是戰(zhàn)略思考套耕。接下來跟大家講到底什么是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略說白了非常簡單峡继，就是決定一個企業(yè)該做什么冯袍，不該做什么，有所不為碾牌，才能有所為康愤，大舍才能大得。

舍得本來就是一個佛家的詞舶吗，舍得征冷，舍得，不舍不得誓琼。你想做什么事情检激？你的目標、理想是什么腹侣？外面有什么機會叔收，什么事是可做的？不同的時候的確有不同的機會傲隶。這就是我剛才講的遠見饺律，最核心的是判斷什么是大機會，什么是小機會跺株。對遠見的討論可以推導出哪些可測复濒，哪些不可測，哪些可大做乒省，哪些要小做巧颈。

什么東西你能做？無論是資源袖扛、人還是組織建設的能力洛二，哪些東西是你能做的？中間的小小交集就是你該做的攻锰，想做、可做妓雾、能做娶吞，這三個條件都符合，才是真正該做的械姻，這就是你的戰(zhàn)略妒蛇。

大家想一想机断，很多事情你做的時候，如果不是那么想做绣夺，有點勉強的話吏奸，十有八九這個事情最后是做不好。因為這件事情本來就夠難了陶耍，你的心里還有疙瘩奋蔚，還做得不甘不愿，最后能做成的幾率很少烈钞。

可不可做泊碑，是最重要的一點，是對機會成本的判斷毯欣。大部分的企業(yè)做投資決策的時候進行了可行性報告馒过，可行性報告計算的是這個項目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財務的分析酗钞。戰(zhàn)略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什么腹忽。戰(zhàn)略為什么難，是因為事后都沒辦法蓋棺定論砚作。事后你可能會覺得這件事情虧大了窘奏，抓住小兔子卻放過了大山羊。

但是你要思考這個問題偎巢，很多企業(yè)看著這些項目樣樣都賺錢蔼夜，但是過了20、30年以后沒有養(yǎng)出一個大產業(yè)压昼，這個時候如果經濟上有一些風吹草動求冷，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都會出問題。你不是用多元化的投資分散風險窍霞，而是用同樣的思路投資匠题，實際上你建立了更大的系統(tǒng)性風險，因為風險都是共振的但金，一震就全震了韭山。

如果你真正從戰(zhàn)略布局的來想，想明白了支撐關系的話冷溃，對機會的判斷就一定要想機會成本的概念钱磅。能做就是一個企業(yè)的能力，能做這方面同樣也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一似枕。

第一盖淡，能力的培養(yǎng)需要資源和時間投入。一方面可以說得極端一點凿歼，能力建設也就是人有多大膽就有多高產褪迟，組織能力沒有天生的冗恨，組織能力是逐漸培養(yǎng)出來的。從這個意義上來講味赃，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標培養(yǎng)人才掀抹，但反過來能力的培養(yǎng)是極耗資源和時間的，特別是時間心俗。能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的傲武。所以從這個角度來說，企業(yè)并不能萬能的另凌。

第二谱轨，能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數(shù)吠谢，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力土童，才是差異化能力。大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來工坊，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來献汗，但是你做得并不好莉恼，更不可能當這個行業(yè)的競爭越來越激烈泌类，格局越來越殘酷硝桩，利潤越來越低的時候夸溶，有限的能力不可能抵擋這個市場整合的時候強大的壓力，所以能做一定是一個相對概念瞎惫，做不到最好券腔。所以窄刘，一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處阱驾，做到淋漓盡致就谜，而不是拼命的補短板，因為補短板是永遠補不好里覆、永遠補不夠的丧荐。如果在長處上可以做得淋漓盡致的話，其實是一美遮百丑喧枷，在很多方面能夠有足夠的回報虹统。

所以，這是我講的兩方面隧甚，一個是時間的積累车荔，不是所有的能力都能培養(yǎng)出來；另一個是培養(yǎng)出來的能力夠不夠用是相對的戚扳。能力和想做夸赫、可做、能做三者的結合咖城，就是一個企業(yè)該做的東西茬腿，“該做”是企業(yè)的戰(zhàn)略。

能力的培養(yǎng)

另外我想講的是能力的培養(yǎng)宜雀。一個企業(yè)的戰(zhàn)略能不能成功切平，關鍵在于有沒有跟戰(zhàn)略相匹配的能力。這就造成了戰(zhàn)略執(zhí)行當中最難的一點——在戰(zhàn)略還不能夠明確是否正確的情況下辐董，你要先投入資源去培養(yǎng)能力悴品。

張瑞敏講過這么一句話：“如果這個事情30%的贊成可以賺大錢，60%简烘、70%的人贊成可以賺小錢苔严，90%、100%的人贊成,這個事情根本不值得做孤澎，你進去就要虧錢了届氢。”就是這個道理覆旭，必須在戰(zhàn)略不明確的情況下做大投入退子，這樣情況下形成的能力才會比別人早、比別人好型将，別人才難追上你寂祥，這是資源投入的先行性。在這個意義上七兜，戰(zhàn)略的執(zhí)行有很高的風險丸凭。基于這個腕铸，我曾經提煉出戰(zhàn)略的第二個原則“大賭大贏”惜犀，除了這個我找不到更大的詞，很多人容易誤解說賭博正好迎合了中國企業(yè)投機的傾向恬惯。

真金白銀的資源投入向拆，是講到哪資源跟到哪，這才是戰(zhàn)略執(zhí)行最難的部分酪耳∨遥回到講科學，研究發(fā)現(xiàn)碗暗，許多企業(yè)嘴上講的戰(zhàn)略和實際資源的投資是非常不匹配的颈将，一般可能滯后一年甚至兩年，而且還會扭曲言疗，這是戰(zhàn)略另外一個非常難的地方晴圾。當你對戰(zhàn)略有足夠的信心，而很多人有不同意見的情況下噪奄，敢不敢做大投入死姚，這個投入才是后面差異化能力的源泉人乓。

在這個意義上，另外有人提到跟戰(zhàn)略相匹配的一個詞“膽略”都毒，還得有膽略才行色罚。《左手戰(zhàn)略账劲，右手膽略》一書采訪了很多的企業(yè)家戳护，膽略也是其中最重要的環(huán)節(jié)之一，膽略往往體現(xiàn)在投入瀑焦，戰(zhàn)略誰都會說腌且，說了三天三夜也分不出好壞，但你敢不敢砸錢進去榛瓮，這就是體現(xiàn)出一個企業(yè)家的判斷力铺董、決策力和風險承受力的地方。