一熄捍、探索正確的組合管理流程

A.什么是組合管理

1.新產(chǎn)品組合管理是一個動態(tài)的決策過程列敲，活躍的新產(chǎn)品和研發(fā)項目需要經(jīng)常進行調(diào)整岛宦。新項目得到評估台丛、篩選、按優(yōu)先級排序，在研項目可能會被調(diào)整為加快進程挽霉、淘汰或取消優(yōu)先級防嗡，進而，資源會被重新配置到活躍項目中

2.決策過程的特點是：信息的不確定性和多變性侠坎，機遇的動態(tài)性蚁趁，多重目標和戰(zhàn)略考量，項目間的獨立性实胸，決策人和決策地點的多樣性

B.缺乏有效組合會出現(xiàn)什么狀況

1.薄弱的組合管理會使淘汰新產(chǎn)品項目變得難上加難

2.會導(dǎo)致嚴格有力的決策點缺失他嫡，從而削弱項目篩選的決策力

3.會導(dǎo)致企業(yè)由于錯誤的原因，項目篩選決策不正確

4.不會產(chǎn)生項目選擇的戰(zhàn)略方向

C.組合管理至關(guān)重要

1.組合管理的重要性體現(xiàn)在：

* 實現(xiàn)項目與投資的平衡

* 企業(yè)內(nèi)部可以橫向和縱向的評估項目優(yōu)先級

* 項目篩選更具客觀性

D.組合管理面臨的主要挑戰(zhàn)

1.項目組合無法反映公司經(jīng)營戰(zhàn)略庐完，公司業(yè)務(wù)目標/戰(zhàn)略與資金所用之處脫節(jié)情況嚴重

2.低質(zhì)量的項目組合钢属，半數(shù)項目都是錯誤的，包括我們的一些大項目

3.我們有的是通道门躯，而不是漏斗淆党，通過/淘汰決策點經(jīng)常是無效的

4.資源稀缺與重點缺失

5.產(chǎn)品開發(fā)平衡比

E.一些概念

1.經(jīng)營戰(zhàn)略：詳細說明了事業(yè)部的目標、方向以及側(cè)重點

2.事業(yè)部（Business Unite,BU）或戰(zhàn)略事業(yè)部（Strategic Business Unite,SBU）：企業(yè)中的最小部門讶凉，主要負責(zé)執(zhí)行組合管理

3.新產(chǎn)品戰(zhàn)略：是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分（或分支）染乌。具體說明了新產(chǎn)品目標、方向以及重點（也就是產(chǎn)品開發(fā)工作的重點）懂讯。解釋了研發(fā)水平的需求和新產(chǎn)品支出的重點方向（如特定市場或產(chǎn)品種類上的支出）

4.組合管理流程：是項目篩選和組合管理的全部方法荷憋。它包括關(guān)卡或門徑管理流程、組合審核褐望、資源配置和組合模型

5.組合模型：是用于項目篩選和組合審核的具體模型或工具台谊，包括評分模型、泡泡圖譬挚、圖解和表格锅铅、財務(wù)模型和戰(zhàn)略方法

6.組合審核：針對所有項目組合的定期審核。審核間隔為一年减宣，半年或一個季度

7.資源分配：是開發(fā)資源（研發(fā)盐须、市場、資金）分配到特定活動漆腌、項目甚至業(yè)務(wù)的決策過程

二贼邓、歷經(jīng)30年的組合方法研發(fā)

A.研究組合管理方法的新進展

1.財務(wù)或經(jīng)濟模型

* 1）運用到傳統(tǒng)計算方法，比如回收期闷尿、盈虧平衡分析塑径、投資利潤率和折現(xiàn)現(xiàn)金流（現(xiàn)金流量折現(xiàn)，包括凈現(xiàn)值Net Present Value,NPV與內(nèi)部收益率Internal Rate of Return,IRR以及各種財務(wù)比率如生產(chǎn)指數(shù) ）

* 2）通過以下做任一種來實現(xiàn)：

* 確定每個項目的度量標準（如凈現(xiàn)值）并且與截止標準進行比較（如凈現(xiàn)值必須高于某值）

* 確定每個項目的度量標準（如凈現(xiàn)值）并且運用于項目排序填具。通過排序分配項目資源直至資源耗盡

2.評分模型與檢核表

* 1）評分模型與檢核表屬于“收益衡量技術(shù)”的一般范疇统舀，需要信息面廣的管理團隊通過不同的特征來評估項目

* 2）較少依靠傳統(tǒng)的經(jīng)濟數(shù)據(jù)匆骗，更多依賴的是戰(zhàn)略變量的主觀說明，如企業(yè)目標的匹配度誉简、比較優(yōu)勢與市場吸引力

* 3）運用：根據(jù)一些絕對標準或截止標準確定通過/淘汰的決策點碉就；或者通過簡單的項目排名分配資源直至資源耗盡

3.概率性財務(wù)模型

* 1）蒙特卡羅模擬法，為每一個財務(wù)變量提供多重數(shù)據(jù)闷串。計算機模型運用隨機數(shù)字模擬分析這些數(shù)據(jù)瓮钥，生成該項目可能遇到狀況的多種分析方案

* 2）決策樹分析，每個分支的可能性烹吵、每個決策點或活動可能產(chǎn)生的結(jié)果碉熄，以及每種結(jié)果帶來的財務(wù)影響，都會被一一標注在分支上

* 3）期權(quán)定價理論（或?qū)嵨锲跈?quán)）肋拔，新產(chǎn)品項目投資決策是在增量中產(chǎn)生的具被，而不是絕對地以“全部都有或一無所有”的方式進行；管理層在某一時間“買進項目”

4.行為研究法：使管理者想法達成一致只损，包括

* 1）調(diào)整后的德爾菲法

* 2）Q類方法

* 3）成對比較模型

5.數(shù)學(xué)優(yōu)化法

* 1）數(shù)學(xué)優(yōu)化模型（MOMs）也被稱作最優(yōu)解決方案或運籌學(xué)研究一姿，也稱為原始組合模型。

* 2）在資源約束條件下（如人日或資金）跃惫，為使某種目標最大化（如利潤）而尋求最優(yōu)項目組的數(shù)學(xué)運算叮叹。運用的技術(shù)包括線性和數(shù)學(xué)編程、統(tǒng)計決策理論爆存、博弈論和概率論（如馬爾柯夫過程）

6.決策支持系統(tǒng)（DSS）：是允許管理層干預(yù)的數(shù)學(xué)模型

7.繪圖方法：典型的繪圖方法是用X-Y坐標表示項目的泡泡圖蛉顽，是原始的戰(zhàn)略事業(yè)部組合模型的延伸

B.理論與實踐間的鴻溝

1.項目篩選和項目優(yōu)先級排序是所有新產(chǎn)品管理方案中的薄弱環(huán)節(jié)

C.組合管理：沒那么簡單

1.與傳統(tǒng)組合管理方法的不同之處是在業(yè)務(wù)部門進行資源配置不同，研發(fā)組合管理的重點是新機遇先较、新產(chǎn)品携冤、新投資

2.決策制定的環(huán)境是動態(tài)的。市場或技術(shù)檢測的不斷完善以及新的競爭和市場信息的呈現(xiàn)闲勺，組合中項目的現(xiàn)狀和前景變化無常

3.組合中曾棕，項目完成情況處于不同階段

4.資源競爭的問題很復(fù)雜，因為資金菜循、人力翘地、和時間都是有限的

5.新產(chǎn)品項目組合中，項目是互相關(guān)聯(lián)的

6.組合管理對公司業(yè)務(wù)來說至關(guān)重要

D.有效的組合管理的要求

1.公司的長期目標癌幕、短期目標和戰(zhàn)略衙耕，必須是新產(chǎn)品（或研發(fā)）組合篩選的基礎(chǔ)

2.高層管理者是戰(zhàn)略的驅(qū)動者，而且必須深入?yún)⑴c新產(chǎn)品（或研發(fā)）項目篩選的決策過程中

3.公司高層管理者與研發(fā)管理者間需要良好的溝通和理解

4.項目組合方法必須與公司業(yè)務(wù)決策框架相吻合

5.組合管理方法應(yīng)當僅應(yīng)用于信息展示而不用于最優(yōu)化決策的制定

6.篩選方法必須適應(yīng)變化以及目標和操作者的互動

7.組合篩選方法必須適應(yīng)企業(yè)不同層面的決策制定

8.通過篩選技術(shù)進行風(fēng)險處理

9.需要組織結(jié)構(gòu)和適當?shù)闹С窒到y(tǒng)

E.管理者要做什么

1.三個主要目標

* 1）價值最大化：通過資源配置使組合價值最大化

* 2）實現(xiàn)平衡性：開發(fā)平衡的組合——根據(jù)參數(shù)實現(xiàn)項目的預(yù)期平衡

* 長期項目對短期勺远、快速項目

* 高風(fēng)險小項目對低風(fēng)險大項目

* 業(yè)務(wù)應(yīng)處于不同市場（不要將所有資源放到一個市場）

* 不同的技術(shù)或技術(shù)類型（如萌芽期的橙喘、進行中的、基礎(chǔ)性的）

* 不同的項目類型胶逢，新產(chǎn)品厅瞎、改進型饰潜、成本降低型、基礎(chǔ)研究型

* 3）戰(zhàn)略一致性：最終的項目組合在戰(zhàn)略上一致并能夠真正反映經(jīng)營戰(zhàn)略

三磁奖、組合管理方法：組合價值最大化

A.運用凈現(xiàn)值獲取性價比

1.大多數(shù)公司的新產(chǎn)品流程需要計算凈現(xiàn)值囊拜，這是商業(yè)論證的必要組成部分某筐。通常在項目進入高支出階段之前進行這種計算比搭，也就是開發(fā)階段

2.如果資源沒有限制，決策制定就簡單了：實施凈現(xiàn)值為正的所有項目南誊，計算出凈現(xiàn)值的總和身诺，這就是全部組合的經(jīng)濟價值

3.性價比指數(shù)=項目凈現(xiàn)值/被分配給項目的總剩余資源

4.優(yōu)點：

* 要求組合中的所有重要項目都進行凈現(xiàn)值計算，促進了流程的一致性抄囚、紀律性和精確性

* 要求項目團隊在項目進入重要的開發(fā)實施之前就要面對財務(wù)的現(xiàn)實情況

* 促使一個具有經(jīng)濟吸引力的項目組合產(chǎn)生

* 戰(zhàn)略優(yōu)勢：涉及資金的時間價值霉赡；對于正在開發(fā)進程中的項目有利，對于其他項目一視同仁幔托；此方法為每個項目明確了即時資源需求和資源需求總和

5.缺點：

* 僅依靠財務(wù)穴亏，與單純的數(shù)據(jù)輸入差不多

* 僅假設(shè)了財務(wù)目標

* 計算中的一個重要數(shù)據(jù)是資源評估——即時資源與每個項目仍需支出的資源數(shù)據(jù)也不精確

B.預(yù)期商業(yè)價值

1.預(yù)期商業(yè)價值法（ECV）的目的是，使項目組合的預(yù)期價值或預(yù)期商業(yè)價值最大化

2.ECV=[(PV*Pcs-C)*Pts]-D

* ECV重挑，項目的預(yù)期商業(yè)價值

* PV嗓化，項目上市后現(xiàn)金流的價值

* Pcs，商業(yè)成功概率

* C谬哀，項目仍需求的商業(yè)化或上市的成本

* Pts刺覆，技術(shù)成功概率

* D，仍需支出的開發(fā)成本

3.優(yōu)勢：

* 將風(fēng)險和可能性作為參與因素——商業(yè)和技術(shù)兩方面史煎，這是普通的凈現(xiàn)值法和電子數(shù)據(jù)表格的計算不具備的

* 基于決策樹法谦屑，預(yù)期商業(yè)價值法使我們認識到如果項目中途暫停，某些支出就不會發(fā)生篇梭，并且通過/淘汰決策是一個階梯式的或遞進的過程氢橙。使我們認識到項目投資的期權(quán)性——在某個時間“買進”項目

* 引進了戰(zhàn)略重要性指數(shù)

4.缺點：

* 依賴財務(wù)及其他定量數(shù)據(jù)

* 對于概率的處理方法。如何定量地評估項目的成功概率

* 不注重組合的平衡性——在高風(fēng)險與低風(fēng)險項目間或者在市場與技術(shù)間保持適當平衡

C.生產(chǎn)率指數(shù)

1.生產(chǎn)率指數(shù)（Productivity Index,PI）是上述預(yù)期商業(yè)價值方法融入項目風(fēng)險性和可能性因素后的變體恬偷。在既定資源限定的條件下充蓝，生產(chǎn)率指數(shù)同樣試圖使組合的財務(wù)或經(jīng)濟價值最大化

2.PI=[ECV*Pts-R&D]/R&D

* ECV，項目預(yù)期商業(yè)價值

* Pts喉磁，技術(shù)成功概率

* R&D谓苟，項目剩余研發(fā)成本

D.期權(quán)定價理論

1.期權(quán)定價理論（Options Pricing Theory,OPT）或真正的期權(quán)方法認為，管理層在每次漸進投資決策之后可以將項目淘汰

E.動態(tài)評級排序列表

1.同時根據(jù)幾種不同的標準對項目進行評級排序协怒，而不像體系成熟的多重標準的打分模型那樣復(fù)雜且耗費時間

2.標準包括利潤率及回報衡量標準涝焙、戰(zhàn)略重要性、便捷和速度以及其他排序優(yōu)先項目所具備的特性

3.4種主要指標為：

* 項目未來收的凈現(xiàn)值孕暇，減去所有未支付支出

* 內(nèi)部收益率計算與凈現(xiàn)值計算所運用的數(shù)據(jù)相同仑撞，但得到的結(jié)果是百分比收益

* 項目的戰(zhàn)略重要性——對于公司經(jīng)營戰(zhàn)略赤兴，項目重要性和一致性的體現(xiàn)

* 技術(shù)成功概率

F.用財務(wù)方法進行項目評估的弊端

1.財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常是不準確的

2.財務(wù)方法中依賴的數(shù)據(jù)錯誤率高

3.對重大的有突破性項目不利，而改進幅度小隧哮、風(fēng)險低的小項目評分會相對較高

G.評估方法：評分模型

1.建議：

* 在早期階段的決策點研究財務(wù)數(shù)據(jù)和標準桶良，但不要將它們作為決策的全部依據(jù)

* 想辦法提高信息質(zhì)量（尤其是市場信息）

* 對項目整個周期進行跟蹤評估

2.比較重要的成功因素與新產(chǎn)品利潤率相關(guān)聯(lián)：

* 擁有獨特的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

* 定位于具有吸引力的市場

* 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢

2.評判標準清單——通過對高利潤、高成功率和較差項目間的思考和比較獲得的標準沮翔，用以評估項目

3.賽拉尼斯公司對項目進行優(yōu)先排序的5個重要因素：

* 企業(yè)戰(zhàn)略匹配度

* 戰(zhàn)略影響力

* 技術(shù)成功概率

* 商業(yè)成功概率

* 對企業(yè)的回報

4.杜邦評分模型：

* 戰(zhàn)略一致性

* 價值

* 競爭優(yōu)勢

* 市場吸引力

* 與現(xiàn)存供應(yīng)鏈的適應(yīng)性

* 收支平衡的時間

* 凈現(xiàn)值

5.較小的高科技公司的評分模型：

* 項目匹配企業(yè)戰(zhàn)略嗎陨帆？匹配程度如何？

* 市場潛力在哪兒采蚀？市場有多大疲牵？

* 財務(wù)評估準確嗎？

* 我們有研發(fā)支持嗎榆鼠？我們可以做這個項目嗎纲爸？

* 財務(wù)指數(shù)=S*Pcs/[D*(1-Pts)]

* S，產(chǎn)品預(yù)期年度銷售額

* D妆够，開發(fā)成本

* Pcs识啦，商業(yè)成功概率

* Pts，技術(shù)成功概率

6.綜合性的最佳評分模型：

* 戰(zhàn)略一致性和重要性

* 產(chǎn)品和競爭優(yōu)勢

* 市場吸引力

* 核心能力的影響力

* 技術(shù)可行性

* 財務(wù)收益

H.開發(fā)并使用評分模型

1.要在所有項目間進行比較神妹。調(diào)整加權(quán)值颓哮，評分模型也會隨之改變，項目吸引力分數(shù)就失去了直接可比性

2.確定評分模型加權(quán)值的一些方法：

* 使用調(diào)整后的德爾菲法

* 投票

* 使用研究結(jié)果

* 使用商業(yè)可能模型

3.組合分析是一次關(guān)鍵性的全天會議灾螃，會議邀請產(chǎn)品群組長以及其他了解相關(guān)信息的管理者共同參加

4.促使一些企業(yè)開發(fā)使項目審核過程更加流暢的方法：

* 電子把關(guān)

* 把關(guān)者預(yù)評分

* 如果你采納了評分模型方法题翻，建議：

* 把關(guān)者或高管必須完成評分

* 評分應(yīng)該在關(guān)卡審核會議上進行

* 在會議上使用評分卡，決策制定者可以記錄每個問題的評分

* 項目團隊預(yù)評分

I.對評分模型的評估

1.主要優(yōu)勢：

* 不會過分重視財務(wù)標準腰鬼，這些數(shù)據(jù)的可靠性在項目早期階段是不確定的

* 實現(xiàn)多重目標嵌赠，如戰(zhàn)略重要性、競爭優(yōu)勢和市場吸引力

* 將通過/淘汰和優(yōu)先排序決策的復(fù)雜問題減少至幾個可處理的具體問題

* 通過完整的標準體系對每個項目進行評估熄赡，確保沒有忽略關(guān)鍵問題

* 強制性地使管理層對項目進行深入思考并提供了討論平臺

* 是對項目優(yōu)劣勢進行診斷評估的優(yōu)質(zhì)輔助工具

* 得出的評分值單一姜挺，對于項目排序操作來說，評分數(shù)據(jù)非常有用

2.管理者擔(dān)憂：

* 不切實際的精準性

* 暈輪效應(yīng)：如果一個項目某項標準的評分高彼硫，那么其他標準的評分也往往都很高

* 稀缺資源配置效率

I.檢核表作為組合工具

1.“必須滿足”標準的通用清單

2.作為淘汰劣質(zhì)項目的篩選工具炊豪，檢核表方法在項目審核會議中是最有效的，但在項目優(yōu)先排序中的使用卻不理想拧篮，因為沒有0-100分值的項目評分作為依據(jù)進行項目的評級排序

J.成對比較

1.管理者在項目創(chuàng)意間進行對比词渤，每次一組。通過討論確定每組中的贊成票串绩。然后根據(jù)每組成對比較中投票為“是”的次數(shù)進行項目的評級排序

四缺虐、組合管理方法：尋求項目的正確平衡

A.泡泡圖

1.典型的泡泡圖是在二維X-Y坐標中表示項目進展辛蚊，X軸和Y軸可以表示任何坐標參數(shù)绣的。經(jīng)常被用到的是風(fēng)險與回報吐绵，圓圈或氣泡代表單個項目坎穿，它們的大小體現(xiàn)出第三個重要的坐標參數(shù)，如項目的資源需求

2.幾乎沒有企業(yè)將泡泡圖作為企業(yè)最主要的項目篩選方法來使用剪芍。泡泡圖更多地被用于展示組合詳細 信息的討論工具塞淹，即“是什么”

3.凈現(xiàn)值計算中，不同的模型和企業(yè)所處理風(fēng)險的方式不同：

* 將概率計入凈現(xiàn)值計算

* 運用風(fēng)險調(diào)整后的貼現(xiàn)率

* 使用加權(quán)概率現(xiàn)金流

* 運用蒙特卡羅模擬法

* 建立決策樹

* 使用可能性高/低法

* 采用非財務(wù)收益評估法

* 使用評分模型中的衡量標準進行收益評估

B.泡泡圖概要

1.受歡迎的泡泡圖衡量標準

C.關(guān)于平衡的一些爭議

1.企業(yè)的生存比簡單的尋求高價值組合更加重要罪裹，平衡是一個關(guān)鍵性議題

2.在尋求平衡的過程中還存在很多問題

* 一些比較受歡迎的泡泡圖饱普，依靠大量財務(wù)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)經(jīng)常無從獲取或者不確定性極高

* 存在信息量過剩的問題

* 直觀的平衡模型坊谁，只是用于展示數(shù)據(jù)费彼，而不是決策模型

* 圖表的使用方式都不是特別明確

* 很難對“適當?shù)钠胶狻边M行定義

3.平衡圖表的其他優(yōu)點是：

* 它們與組合管理中另外兩個目標的實現(xiàn)方法緊密相關(guān)

* 同時也是使項目組合與戰(zhàn)略保持一致的有效監(jiān)管工具

五滑臊、組合管理方法：與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)

A.戰(zhàn)略與組合聯(lián)結(jié)的方法

1.在組合管理中將戰(zhàn)略與組合相聯(lián)結(jié)并實現(xiàn)戰(zhàn)略一致性的3個主要目標：

* 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性是最簡單直接的目標

* 戰(zhàn)略貢獻是復(fù)雜和精細的目標

* 戰(zhàn)略優(yōu)先級更加復(fù)雜

2.通常采用3種方法實現(xiàn)戰(zhàn)略一致性：

* 1）自上而下法：從企業(yè)的愿景口芍、目標和戰(zhàn)略入手，并從這3方面決定新產(chǎn)品方案與/或資源配置情況

* 產(chǎn)品路線圖：企業(yè)與新產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定有助于確定企業(yè)的工作方案或新產(chǎn)品開發(fā)平臺

* 戰(zhàn)略桶模型：這個模型重點在資源配置方面雇卷，主要回答了如下問題：如果這是我們的戰(zhàn)略鬓椭，那么我們應(yīng)該怎樣支出開發(fā)資金，我們的投入資金應(yīng)如何投入不同的市場关划、技術(shù)或項目類型中

* 2）自下而上法：以新產(chǎn)品建議書的形式表現(xiàn)出的一系列機會小染，側(cè)重于項目篩選

* 3）上下結(jié)合法

B.企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略的速成指南

1.新產(chǎn)品目標是由企業(yè)目標及其戰(zhàn)略發(fā)展而來，主要體現(xiàn)在：

* 過去X年中新產(chǎn)品投入市場的收入占公司年收入的百分比

* 新產(chǎn)品的利潤占公司總利潤的百分比

* 新產(chǎn)品為公司帶來的業(yè)務(wù)增長百分比

2.顛覆性技術(shù)是一種新技術(shù)贮折，它的存在會威脅到現(xiàn)有技術(shù)裤翩，因為新技術(shù)會滿足許多使用者的需求，但同時也具備其他優(yōu)點

3.顛覆性技術(shù)框架是：

* 一種能夠重構(gòu)市場并產(chǎn)生市場機遇與陷阱的方法

* 一種能夠識別企業(yè)未來戰(zhàn)略選擇的方法論

* 一系列能夠引領(lǐng)企業(yè)并規(guī)避風(fēng)險的原則

4.“從優(yōu)勢進攻”：抓住優(yōu)勢與競爭力可以提升新產(chǎn)品成功概率與盈利能力调榄。要全方位地審視企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢

5.企業(yè)優(yōu)勢（或商業(yè)地位）踊赠，權(quán)衡標準：

* 衡量技術(shù)優(yōu)勢的能力

* 衡量市場優(yōu)勢的能力

* 戰(zhàn)略衡量——獲取產(chǎn)品優(yōu)勢與差異化的潛在能力

C.制定進攻計劃

1.市場機遇分類：

* 持續(xù)性機遇，存在于現(xiàn)有市場與新設(shè)定的市場中每庆，是可以使新產(chǎn)品增值的機遇

* 對現(xiàn)有市場的顛覆筐带，包括現(xiàn)有市場與其他市場的顛覆性威脅

* 新市場，對你的企業(yè)乃至整個世界來說都是新鮮事物

2.制定進攻規(guī)劃或路線圖缤灵，包括能夠在既定市場中取得成功的主要進攻性戰(zhàn)略或方案的制定：特定新產(chǎn)品伦籍、平臺、項目及相應(yīng)的時間設(shè)置

3.是否繼續(xù)進行某些項目的開發(fā)腮出，是自然而然的決策過程：如果目標是進入某特定競技場并在市場中取得成功（或許是守護某市場）帖鸦，那么受戰(zhàn)略影響，這些項目就變?yōu)椤氨仨氝M行”的項目胚嘲，其他項目就顯得 沒那么重要了

4.PDMA將平臺性定義為“產(chǎn)品家族中一系列產(chǎn)品所共享的設(shè)計或組件”

D.產(chǎn)品路線圖與技術(shù)路線圖

1.產(chǎn)品路線圖只是管理層如何達到理想目標的簡單思路作儿，是有助管理層確定是否具備實現(xiàn)目標能力的實用工具

2.產(chǎn)品路線圖通過時間軸表示產(chǎn)品與產(chǎn)品投入市場的時間——回答了“產(chǎn)品類別如何升級”“產(chǎn)品如何開發(fā)”以及“開發(fā)什么產(chǎn)品”的問題

3.技術(shù)路線圖是由產(chǎn)品路線圖衍生而來的用于說明實現(xiàn)產(chǎn)品目標的方法

E.戰(zhàn)略桶：有效的自上而下方法

1.戰(zhàn)略桶的建立方式：

* 1）首先，確定企業(yè)愿景與戰(zhàn)略慢逾，進而確定新產(chǎn)品戰(zhàn)略

* 2）接下來立倍，管理層對研發(fā)資金與新產(chǎn)品資源的分配進行決策：投入哪種類型的項目灭红、哪個市場、哪個產(chǎn)品線等

* 3）資金分配：確定各個戰(zhàn)略桶的合理資金支出水平

* 4）接著口注，在戰(zhàn)略桶中對項目進行優(yōu)先排序变擒，結(jié)果是：

* 形成多個項目優(yōu)先排序名單，每個戰(zhàn)略桶中有一個項目組合

* 不同項目間不存在競爭

* 年末的資源支出與預(yù)測或目標資源分解保持一致寝志，新產(chǎn)品支出能夠反映經(jīng)營戰(zhàn)略

2.戰(zhàn)略桶模型能夠?qū)⒊橄蟮慕?jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦x的競技場（戰(zhàn)略桶）娇斑，并進行資源分配決策，主要步驟為：

* 1）制定發(fā)展愿景與戰(zhàn)略

* 2）根據(jù)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素材部，進行強制性的資源配置毫缆，需要權(quán)衡：

* 戰(zhàn)略目標：管理層針對戰(zhàn)略目標進行資源分配

* 產(chǎn)品線：管理層針對產(chǎn)品線進行資源分配

* 市場細分：公司業(yè)務(wù)位于具有不同程度吸引力與潛力的細分市場中，因此管理層針對不同的細分市場進行資源分配

* 技術(shù)類型：公司業(yè)務(wù)的開發(fā)依靠 不同類型的技術(shù)或技術(shù)平臺

* 項目類型：對新產(chǎn)品開發(fā)資源投入的百分比是多少乐导？平臺開發(fā)呢苦丁？基礎(chǔ)研究呢？維持型項目呢物臂？流程開發(fā)型項目呢旺拉？

* 3）定義戰(zhàn)略桶，不同類型戰(zhàn)略維度棵磷，可用于確定不同類型的戰(zhàn)略桶

* 4）決定當前資金支出

* 5）決定預(yù)期支出

* 6）找出差距

* 7）利用戰(zhàn)略桶對項目進行排序

* 8）做出必要的調(diào)整

3.資源配置方法：

* 討論與達成共識

* 評分法

* 戰(zhàn)略實施

* 指導(dǎo)性決策規(guī)則

F.自上而下法的優(yōu)點與缺點

1.把將實施的項目（資金支出的去向）與企業(yè)目標（資金應(yīng)該支出在哪里）結(jié)合起來

2.需要使用大量的模型和復(fù)雜的框架：

* 需要確定經(jīng)營戰(zhàn)略和新產(chǎn)品戰(zhàn)略

* 需要管理者在戰(zhàn)略實施方面進行艱難的選擇

* 戰(zhàn)略桶模型需要管理者對資金的支出情況詳細了解——更具挑戰(zhàn)性的選擇

* 產(chǎn)品路線圖法需要管理者對產(chǎn)品和平臺進行長期投入并有很強的決策力——這仍是大難題

3.產(chǎn)品路線圖法的3個不足之處：

* 自上而下法中的項目組合不應(yīng)該總是讓戰(zhàn)略牽著鼻子走

* 產(chǎn)品路線圖比較僵硬死板蛾狗，阻礙了創(chuàng)造力與進取精神的發(fā)揮

* 環(huán)境是動態(tài)的，事物也在隨之改變

4.戰(zhàn)略桶法的不足：

* 如果不首先了解每個戰(zhàn)略桶中的項目仪媒，不確定項目的優(yōu)劣程度沉桌，怎么能夠根據(jù)戰(zhàn)略桶（比如通過項目類型）進行資源分配？

* 次級優(yōu)化問題

* 應(yīng)該采取怎樣的措施

* 戰(zhàn)略桶模型過于復(fù)雜算吩，對管理者來說理解和使用的難度大留凭，某些管理者難以招架眾多的實施步驟和資源分配需求

5.戰(zhàn)略桶模型的優(yōu)點：

* 運用項目組合法對爭奪同種資源的所有開發(fā)項目進行全面考慮

* 能夠?qū)⒉煌臉藴蔬\用于不同類型的項目

G.平臺型項目的特殊案例

1.戰(zhàn)略桶模型尤其適用于平臺型項目

2.可以同時建立3種不同的組合

H.自下而上法：將戰(zhàn)略標準納入項目篩選工具中

1.能夠?qū)崿F(xiàn)這些多重目標、使用最廣泛并且最適合的項目篩選方法是評分模型法

I.自上而下-自下而上法

1.主要特點是：

* 能夠確保戰(zhàn)略一致性赌莺，最顯著的是冰抢，資金分配可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先級排序——這是戰(zhàn)略桶的優(yōu)勢，卻是自下而上法的不足

* 能夠?qū)⑻囟C遇（活躍項目與潛在項目）作為資金支出與項目優(yōu)先排序決策的主要考慮因素艘狭。這是自下而上法的優(yōu)勢挎扰，也是自上而下法的不足

2.首先從企業(yè)戰(zhàn)略著手：使用戰(zhàn)略競技場、優(yōu)先排序巢音。然后遵倦，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，針對不同的項目類型制定嘗試性的支出目標分解

J.支出問題的計算

1.確定開發(fā)支出總量（針對研發(fā)官撼、市場與資金支出）的一些方法：

* 同類比較：了解行業(yè)中的競爭者支出問題是多少

* 目標和任務(wù)：從經(jīng)營目標著手

* 歷史回顧：對上一年度的支出總量進行增減微調(diào)

* 機會主義原則：支出不要超過公司的現(xiàn)金流入量

* 以結(jié)果為基礎(chǔ)：每年將更多資金投入產(chǎn)品開發(fā)成功的業(yè)務(wù)中

* 企業(yè)規(guī)劃模型

六梧躺、組合管理方法的使用與實施結(jié)果

A.組合管理方法的滿意度

1.組合管理最大的優(yōu)點是，能夠適用企業(yè)的管理模式

2.組合管理方法有如下特點：

* 被認為是有效的（例如，可以幫助制定正確的決策）

* 在一定程度上可以用于進行通過/淘汰決策

* 效率不是特別高（有時候用起來費力且無效）

* 不容易發(fā)現(xiàn)組合中的主要問題

* 對于使用者來說掠哥，易用性不強

* 不容易被高層管理者理解

3.表現(xiàn)最佳的企業(yè)通常：

* 制定的組合方法能夠解決組合中的關(guān)鍵問題

* 將本企業(yè)使用的方法評估為優(yōu)秀

* 將本企業(yè)使用的方法強烈推薦給其他企業(yè)

B.組合方法的使用特性

1.表現(xiàn)最佳企業(yè)特點：

* 制定清晰完善的組合管理方法

* 管理層認可組合管理方法并采取措施支持方法的實施

* 具有清楚規(guī)劃和流程的方法

* 將所有項目視為一個組合的方法（將所有項目考慮在其中）

* 制定的組合管理方法持續(xù)運用于所有適當?shù)捻椖?/p>

C.表現(xiàn)最佳的企業(yè)使用哪些方法

1.表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)很少將財務(wù)模型作為主導(dǎo)型組合工具巩踏。相比而言，表現(xiàn)較差的企業(yè)更加側(cè)重于使用財務(wù)工具

2.與業(yè)績較差的企業(yè)相比续搀，表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)更加傾向于根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行資源分配以及項目組合決策

D.具體的項目篩選標準

1.普及程度最高的項目組合評判標準：

* 戰(zhàn)略匹配性與強化核心競爭力杠桿能力

* 回報能力（財務(wù)與收益）

E.各輪決策中的項目篩選

1.項目篩選中等級分層法是使用篩選與等級排序標準的一種方法塞琼。在各輪決策中，使用等級分層法對項目進行評估與排序禁舷，最終篩選出最佳項目

F.標桿型企業(yè)

1.按照企業(yè)使用的組合管理方法的情況彪杉，將企業(yè)分為4類：

* 牛仔企業(yè)：在項目篩選與組合管理的決策中比較武斷魯莽。這類企業(yè)往往以質(zhì)量較差的組合模型為依據(jù)

* 十字路口企業(yè)：與牛仔企業(yè)正好相反牵咙，是被強烈推薦的派近、評價最高、最具現(xiàn)實性的組合方法洁桌。管理者不能完全理解并接受所使用的方法——方法與管理風(fēng)格不相符渴丸；管理者不認為方法高效或有效；管理者不能很好地理解使用的方法

* 無價值企業(yè)：在所有方面都很差战坤。使用的方法在有效性與管理層制定決策風(fēng)格保持一致性方面表現(xiàn)最差曙强。管理層認為所使用的組合方法效率低残拐，認為其使用的組合方法不具備現(xiàn)實性途茫，不被管理層接受，易用性也不強

* 標桿型企業(yè)：表現(xiàn)良好溪食，這類企業(yè)成為其他公司參照效仿的標桿或模范囊卜，企業(yè)獲得了相當高的評價。企業(yè)使用的組合方法在質(zhì)量上的評分最高错沃，同時被認為是企業(yè)中現(xiàn)實性最強的方法

2.多數(shù)標桿型企業(yè)與十字路口企業(yè)在組合管理中使用戰(zhàn)略與財務(wù)方法相結(jié)合的方式

3.使用較多的組合方式是將戰(zhàn)略方法與泡泡圖相結(jié)合

G.基于實踐與研究得出的結(jié)論與建議

1.正式的組合管理方法很奏效

2.沒有唯一正確的組合管理方法栅组，所以要使用混合方法

3.不要過分依賴財務(wù)方法和模型

4.組合管理中要注重使用戰(zhàn)略方法

5.評分模型是有效的優(yōu)先級排序工具

6.泡泡圖應(yīng)該是組合模型的一部分

七、面臨的挑戰(zhàn)與尚未解決的問題

A.一般性結(jié)論

1.組合管理之所以至關(guān)重要主要是基于以下幾個原因：

* 成功的新產(chǎn)品組合是企業(yè)在未來10年的發(fā)展中是否取得成功的關(guān)鍵性因素

* 新產(chǎn)品的開發(fā)能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略

* 組合管理與資源配置息息相關(guān)

* 組合管理有助于針對資金的財務(wù)回報最大化

B.從有效組合管理中獲得的具體結(jié)論及面臨的問題

1.3個主要目標

* 1）通過達到企業(yè)目標實現(xiàn)組合價值最大化

* 高性價比法

* 預(yù)期商業(yè)價值法

* 生產(chǎn)率指數(shù)

* 期權(quán)定價理論或真實期權(quán)方法

* 動態(tài)等級排序

* 評分模型

* 2）尋求組合平衡

* 圖表方法枢析，以風(fēng)險——收益為坐標的泡泡圖或根據(jù)時間玉掸、項目類型、市場以及產(chǎn)品線表示資源配置情況的餅狀圖和條形圖

* 泡泡圖或組合圖能夠?qū)M合情況進行直觀展示 醒叁，有助于觀察并討論項目的平衡性和資源分配情況

* 3）與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)

* 組合管理必須確保與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配——所有項目的開發(fā)都緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略并與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致

* 組合中的項目必須能夠幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

* 組合管理在項目間進行的支出分配必須能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略

2.4種能夠?qū)⒔M合與戰(zhàn)略有效結(jié)合的方法：

* 自上而下法：戰(zhàn)略桶模型司浪、產(chǎn)品路線圖法

* 自下而上法：評分模型

* 自上而下—自下而上法

3.組合審核流程將所有項目綜合考慮——在項目間進行相互比較。這種全盤考慮的觀點是正確的把沼，卻限制了決策制定者在每個項目中花費的時間

4.關(guān)卡決策是在項目從一個階段進展到下一個階段過程中實時發(fā)生的啊易，而組合審核會議是階段性的，也許每年饮睬、每半年或每季度進行一次

5.關(guān)卡決策與組合審核各自的優(yōu)勢：

* 關(guān)卡決策的制定只針對單一項目租谈。關(guān)卡分析得深入透徹，整個過程中運用到許多衡量標準并利用實時更新的數(shù)據(jù)捆愁。單一項目來說割去，最終的決策結(jié)果更加周全窟却。決策的制定過程相對孤立，單一項目也沒有與所有其他活躍項目或暫停項目進行優(yōu)先排序的比較

* 組合審核的綜合性比較強呻逆，將所有項目進行通盤考慮间校，并同時考慮到項目的最佳平衡性、戰(zhàn)略一致性以及目標實現(xiàn)最大化页慷。會導(dǎo)致對每個項目的討論時間有限而且不能進行深入討論憔足，除非在項目審核中花費大量的時候，數(shù)據(jù)也許不是最新的

6.為了最大限度地減少關(guān)卡會議與組合審核的矛盾酒繁，建議：

* 明確每個決策流程與會議所發(fā)揮的作用

* 在關(guān)卡會議與組合審核中使用相同的標準

* 如果兩個流程中的工作人員相同滓彰，那么在關(guān)鍵關(guān)卡會議中的決策制定者也進行項目組合審核

7.適者生存—所有項目應(yīng)該彼此競爭，并且不應(yīng)該為特定類型項目預(yù)留資金或資源戰(zhàn)略桶

8.一些比較實用且常見的圖表：

* 不同類型的風(fēng)險——收益泡泡圖

* 以評分模型為依據(jù)的泡泡圖

* 時間設(shè)置條形圖

* 各種各樣的餅狀圖州袒，衡量標準包括項目類型揭绑、市場及產(chǎn)品線

C.挑戰(zhàn)與問題

1.項目數(shù)量過多，但可用資源不足

2.企業(yè)的資源配置

* 靈活型：項目的資源配置情況不是一成不變的郎哭，可以根據(jù)意愿將資源從一個活躍項目中轉(zhuǎn)移到其他項目中

* 穩(wěn)定型：為了保證項目開發(fā)的連續(xù)性并保護團隊的工作士氣他匪，即使發(fā)現(xiàn)了更具吸引力的項目，也必須維護對項目組做出的資源配置安排

* 具有長遠規(guī)劃并在主要新產(chǎn)品項目中經(jīng)驗豐富的企業(yè)比較傾向于穩(wěn)定型的觀點夸研，支持穩(wěn)固的資源配置安排

* 短期項目居多并且產(chǎn)品市場靈活性比較大的企業(yè)邦蜜，更加傾向于靈活的資源模型

3.標紅項目的衡量標準：

* 項目進度：進展比計劃中延遲了30天以上

* 項目預(yù)算：超出5%

* 資源：主要職能部門沒有得到原計劃的資源支持

* 產(chǎn)品成本：預(yù)期產(chǎn)品成本的變化幅度大于5%

* 銷售預(yù)測：預(yù)測銷售量的變化幅度大于10%，或者如果產(chǎn)品組合配置比率發(fā)生變化 亥至，對利潤的影響超過3%

* 業(yè)務(wù)狀況：對業(yè)務(wù)狀況和財務(wù)前景產(chǎn)生重大影響（影響幅度大于5%）

* 產(chǎn)品規(guī)格：修改產(chǎn)品設(shè)計或產(chǎn)品需求悼沈，對顧客需求或產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)生不良影響

* 服務(wù)：為產(chǎn)品設(shè)計的服務(wù)與支持發(fā)生變化 ，對顧客需求產(chǎn)生不良影響

* 質(zhì)量：如果產(chǎn)質(zhì)量衡量標準的標準差大于0.3

4.“擱置項目庫”將優(yōu)質(zhì)項目入庫姐扮，決策規(guī)則：處于擱置狀態(tài)的項目擱置時長不能超過3個月絮供，超過了3個月的期限，就要決定項目的去留

5.項目的薄弱環(huán)節(jié)主要處于開發(fā)的初始階段：市場初步評估不準確茶敏，技術(shù)評估不充分壤靶，市場研究與營銷數(shù)據(jù)不可靠，對企業(yè)分析不足

6.不要過度使用實用的組合模型惊搏，也不要盲目相信組合模型得到的結(jié)果

7.在組合模型中只考慮至少通過一些關(guān)卡審核的項目贮乳，這樣就大大減少了正在考慮中的項目數(shù)量，相應(yīng)地胀屿，也就降低了所需數(shù)據(jù)量

8.不能體現(xiàn)項目間差異性就意味著很難實現(xiàn)可靠的項目優(yōu)先排序列表——被每個人認同的列表

9.用于關(guān)卡會議的項目篩選工具（比如評分模型和財務(wù)模型）大多都以最低標準或“最低可接受值”作為依據(jù)進行項目篩選

10.凈現(xiàn)值法是為進行一次性決策而設(shè)計的塘揣，并不適用于項目組合決策——許多項目爭奪同一資源的情況下進行項目篩選的決策

11.評分模型對項目的評估依據(jù)是一些絕對的標準，而不是在項目間進行比較

12.泡泡圖的優(yōu)勢在于宿崭，能夠綜合考慮所有項目亲铡，問題是泡泡圖只適用于信息的展示，并不能通過泡泡圖得到項目的優(yōu)先排序列表

13.組合審核

* 1）審核監(jiān)測

* 組合審核能夠幫助高層管理者更好地了解項目組合現(xiàn)狀。項目審核只能對組合進行小幅度的調(diào)整奖蔓，并不能進行大量的通過/淘汰決策或?qū)Y源進行重新調(diào)整

* 主要依據(jù)是通關(guān)流程應(yīng)該以項目持續(xù)進行為基礎(chǔ)進行周全的通過/淘汰與資源配置決策

* 很大程度上是對通關(guān)流程動作情況的審核赞草，檢驗是否以關(guān)卡決策最終結(jié)果為依據(jù)就能獲得正確平衡的項目，高價值項目以及與戰(zhàn)略保持一致性的項目

* 2）項目篩選

* 當企業(yè)通關(guān)流程不能繼續(xù)進行的時候吆鹤。項目篩選決策自動默認為在定期的組合審核會議中制定

* 在項目早期階段厨疙，甚至在項目創(chuàng)意篩選（關(guān)卡1）之前 ，組合管理就已經(jīng)開始實施了疑务。也就是說沾凄，組合審核替代了企業(yè)新產(chǎn)品流程中的前幾次關(guān)卡決策會議

D.項目開發(fā)階段促使新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素

八、數(shù)據(jù)融合：獲取可靠的數(shù)據(jù)

1.數(shù)據(jù)質(zhì)量低下的常見原因：

* “只因為我們沒有進行前期準備工作”

* “預(yù)測未來是非常困難的——因為是對未來發(fā)展進行預(yù)測知允，所以總是會出現(xiàn)錯誤”

* “我們希望獲得優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)撒蟀，但苦于缺乏方法、經(jīng)驗和人力”

A.所需信息類型

1.有效的組合管理需要4種類型的項目信息：

* 1）銷售温鸽、收益和定價

* 市場規(guī)模

* 市場趨勢保屯、成長性與潛力

* 預(yù)期市場份額與市場滲透

* 定價與預(yù)期收益

* 競爭力分析，包括競爭者的市場份額和定價

* 營銷（廣告涤垫、銷售）和分銷成本

* 2）生產(chǎn)或運營以及相關(guān)費用

* 制造姑尺、運營或運輸成本

* 設(shè)備與資本成本

* 3）預(yù)測成功概率

* 技術(shù)成功概率

* 商業(yè)成功概率

* 4）估算資源需求量

* 開發(fā)資源

* 檢測資源

* 前期調(diào)研資源

* 商業(yè)化過程所需資源

B.銷售、收益和定價信息

1.為階段1收集市場信息

* 1）階段1的目標是對以下各項進行“快速粗略”的評估：

* 評估市場吸引力和潛力

* 權(quán)衡產(chǎn)品的可接受性

* 評估競爭環(huán)境

* 產(chǎn)品概念化（幫助產(chǎn)品由創(chuàng)意到試驗性產(chǎn)品設(shè)計過渡）

* 2）階段1中獲取市場信息的途徑

* 網(wǎng)絡(luò)調(diào)研

* 企業(yè)圖書館

* 企業(yè)內(nèi)部報告

* 關(guān)鍵客戶

* 焦點小組

* 競爭企業(yè)的宣傳材料

* 所在企業(yè)的銷售人員

* 咨詢公司和調(diào)查公司

* 財務(wù)公司

* 政府機構(gòu)

* 業(yè)內(nèi)專家

* 編輯

* 貿(mào)易協(xié)會

2.為階段2收集市場信息

* 1）估測現(xiàn)有市場規(guī)模

* 重新回顧階段1的信息來源

* 進行商業(yè)認證：用戶需求研究蝠猬、競爭力分析切蟋、市場分析、詳細的技術(shù)評估吱雏、概念測試敦姻、財務(wù)/經(jīng)營分析、行動計劃

* 2）預(yù)測未來市場規(guī)模

* 購買報告

* 市場趨勢分析

* 市場規(guī)模與市場驅(qū)動力因素

* 生成計劃方案

3.對市場滲透率和銷售量的預(yù)測

* 1）進行概念測試：目的是在項目開發(fā)之前對預(yù)期的銷售量和可能的市場份額進行衡量歧杏，使概念測試有效動作的方式：

* 清晰

* 選擇正確的展示對象

* 構(gòu)思精密

* 謹慎對待測試結(jié)果

* 2）讓銷售人員參與以預(yù)測過程

* 3）使用經(jīng)過改良的德爾菲法

* 4）分析競爭力：對于銷量預(yù)測至關(guān)重要，4個原因：

* 競爭力分析能夠明確新產(chǎn)品的獨特之處和相對優(yōu)勢——與競爭產(chǎn)品相比迷守，新產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢

* 競爭力分析可以估算競爭產(chǎn)品的市場份額

* 競爭力分析有助于推測競爭企業(yè)對于你們企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品的反應(yīng)

* 通過競爭力分析可以估算出競爭產(chǎn)品的銷售量和市場份額犬绒，進而可以預(yù)測出市場規(guī)模

4.競爭對手可以分3類：

* 國內(nèi)和國際上的行業(yè)內(nèi)企業(yè)

* （潛在的）替代產(chǎn)品的制造商

* 擁有最新技術(shù)的企業(yè)，可能對新產(chǎn)品造成競爭威脅

5.確定潛在競爭對手的常用方法：

* 內(nèi)部頭腦風(fēng)暴法

* 觀點引出法

* 產(chǎn)品刪除法

* 產(chǎn)品替代分析法

* 國際推廣與市場擴展情況評估

* 評估新產(chǎn)品在市場的擴展情況

* 分析行業(yè)結(jié)構(gòu)

* 對合作伙伴及其戰(zhàn)略的評估

6.產(chǎn)品定價

* 1）客戶的感知價值：如果產(chǎn)品對于企業(yè)來說是新產(chǎn)品兑凿，但對于市場來說卻不是新產(chǎn)品凯力，那么該產(chǎn)品的定價水平或范圍由競爭環(huán)境決定，質(zhì)量功能展開（QFD）：

* 列出所有產(chǎn)品和服務(wù)與目標市場購買決策相關(guān)的特性或特點

* 讓潛在客戶評價這些特性的重要性

* 讓客戶評價現(xiàn)有產(chǎn)品在這些特性上的表現(xiàn)如何

* 2）使用價值定價法（VIU）：是相對特定可替代產(chǎn)品礼华，產(chǎn)品對于用戶的經(jīng)濟價值咐鹤。價格構(gòu)成等同于使用新產(chǎn)品的總體成本和收益

* 3）生命周期成本或價值

* 4）由內(nèi)到外與由外到內(nèi)定價法：由外到內(nèi)定價法（或以市場為依據(jù)的定價法）是根據(jù)客戶的購買意愿而確定價格的，而不像由內(nèi)到外定價法那樣圣絮，根據(jù)生產(chǎn)成本（比如成本加上利潤）進行定價

C.生產(chǎn)或運營及其相關(guān)成本

1.只有精準地明確新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和運輸成本祈惶，才能確定產(chǎn)品對于企業(yè)的經(jīng)濟和財務(wù)價值

2.在成本估算流程中我們要強調(diào)3個重要問題：

* 明確生產(chǎn)、運營/運輸或資源供應(yīng)流程的概況

* 及早甚至在第二階段就要安排生產(chǎn)或運營人員進入項目組，確保項目組中有運營/運輸方面的相關(guān)工作人員

* 一旦制定出書面生產(chǎn)或資源供應(yīng)流程圖捧请，那么在確定生產(chǎn)成本凡涩、設(shè)備需要和資金成本時就要很大程度上依靠生產(chǎn)方面的專家

3.在預(yù)測生產(chǎn)或運營及其資金成本時，與成本核算和生產(chǎn)工作人員的合作方式：

* 基于實際活動的成本核算法（Activity-Based Costing,ABC）：以能夠發(fā)生成本支出的活動為依據(jù)分配新產(chǎn)品的固定成本和制造費用疹蛉。這種方法的準確性和實用性比傳統(tǒng)的成本核算法更強

* 目標成本核算法：旨在確保新產(chǎn)品在投入市場后是盈利的活箕。首先確定客戶可以承受的產(chǎn)品價格，然后逆向推理可款，最終得出對于企業(yè)來說可接受的生產(chǎn)成本育韩，目標成本=目標售價-目標利潤

* 估算資金或設(shè)備成本

D.估測成功概率

1.改良的德爾菲法

2.矩陣法

3.評分方法

4.NewProd 3000

E.估測資源需求

1.每個項目中都要求對兩種類型的時間進行估算：

* 執(zhí)行時間

* 資源需求量——項目中執(zhí)行每項任務(wù)需要的人·日數(shù)或人·月數(shù)

2.在項目實施過程中對于執(zhí)行時間和資源需求量（人·日數(shù)）的預(yù)測我們給出以下建議和提示：

* 項目組全員參與制定時間表

* 考慮項目優(yōu)先級排序和競爭項目

* 將基準研究作為實施導(dǎo)向

* 記錄時間和資源需求量的預(yù)測值和實際值

* 不要一味地追求速度

F.解決不確定性問題：敏感性分析和蒙特卡羅模擬法

1.敏感性分析：能夠檢驗項目的財務(wù)結(jié)果對你們做的各種各樣假設(shè)條件的敏感程度。

* 可以分析銷售額估算值的不確定性

* 有助于解決許多參數(shù)估算值的不確定性問題

* 具體方法是改變電子數(shù)據(jù)表模型中的估算值闺鲸、預(yù)測值座慰、假設(shè)條件以及財務(wù)數(shù)據(jù)，每次改變一個變量的同時其他變量保持不變

2.蒙特卡羅模擬法

* 更適用于處理具有高度不確定性的輸入數(shù)據(jù)和相互關(guān)聯(lián)性很強的輸入數(shù)據(jù)

* 針對敏感性分析的結(jié)構(gòu)性方法翠拣，能夠明確地將不確定因素與財務(wù)模型相結(jié)合

九版仔、進行戰(zhàn)略性的資源配置：資源部署

A.業(yè)務(wù)單元間的資源配置方法

1.典型的在業(yè)務(wù)單元間進行資源分配決策的方法總結(jié)：

* 目標任務(wù)法

* 平等競爭法

* 歷史回顧法

* 投機法

* 結(jié)果導(dǎo)向法

* 企業(yè)規(guī)劃模型法

B.支出分配決策：戰(zhàn)略桶模型

1.需要注意：

* 對不同戰(zhàn)略桶的資源配置一定要謹慎、系統(tǒng)化并正規(guī)化

* 不論你采用哪種方法误墓，一定要確保遵循自上而下和自下而上法的原則

C.戰(zhàn)略桶：分步操作指南

1.第一步蛮粮，從當前組合構(gòu)成入手：組合現(xiàn)狀

* 1）主要針對兩個方面的資源分配：

* 業(yè)務(wù)領(lǐng)域

* 項目類型

2.第二步：開始自上而下或戰(zhàn)略性資源配置流程

3.第三步：進行首次資源分配

4.第四步：運用自下而上法——審核每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重大項目

5.第五步：審核各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的預(yù)期項目列表并進行集中性評估

* 1）對項目進行優(yōu)先排序時，請注意選擇構(gòu)建列表所用的優(yōu)先排序衡量標準

* 2）建議：

* 基礎(chǔ)研究型項目谜慌。使用一個以戰(zhàn)略標準然想，對企業(yè)影響以及技術(shù)可行性為主要優(yōu)先排序標準的簡易評分模型

* 新產(chǎn)品項目。也使用評分模型欣范，針對這種類型的項目要使用更加傳統(tǒng)的新產(chǎn)品標準变泄，比如戰(zhàn)略一致性、競爭優(yōu)勢恼琼、技術(shù)可行性妨蛹、利用企業(yè)內(nèi)部資源的能力以及風(fēng)險/收益

* 產(chǎn)品改進型、修改型晴竞、提升型蛙卤、微調(diào)型以及維持現(xiàn)狀型項目。使用財務(wù)衡量標準噩死，比如凈現(xiàn)值/研發(fā)成本

* 降低成本型項目颤难。同樣也使用財務(wù)衡量標準，可以是凈現(xiàn)值已维，也可以是更加簡單的成本/收益比率

6.第六步：以這個暫定性優(yōu)先排序列表為依據(jù)得出項目組合

7.第七步：進行新一輪迭代直至確定最終列表

D.戰(zhàn)略桶決策過程的一些特點

1.優(yōu)勢：

* 高級管理層的引導(dǎo)作用

* 經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品戰(zhàn)略

* 在不同領(lǐng)域（這里指項目組和項目類型）進行資源配置

* 可以同時應(yīng)用戰(zhàn)略桶法和支出目標法

* 針對不同項目類型采用不同的衡量標準進行優(yōu)先排序（或評級）

* 整個流程很有挑戰(zhàn)性并且用時很長行嗤，卻能獲得有效結(jié)果

十、使組合管理行之有效：組合管理和項目篩選

A.戰(zhàn)略：組合管理流程的第一關(guān)鍵驅(qū)動要素

1.組合管理流程的主要驅(qū)動因素是戰(zhàn)略垛耳，項目組合選擇必須以戰(zhàn)略為起點

2.戰(zhàn)略通過以下3種方式對組合管理流程起指導(dǎo)性作用：

* 戰(zhàn)略一致性和重要性

* 支出構(gòu)成

* 戰(zhàn)略重要性

B.關(guān)卡決策：組合管理流程的第二關(guān)鍵驅(qū)動要素

1.第二個關(guān)鍵決策制定系統(tǒng)是新產(chǎn)品流程也通常被稱作門徑管理流程栅屏，是促使開發(fā)項目從創(chuàng)意階段發(fā)展到上市階段的游戲規(guī)則或動作方法

C.組合審核：組合管理流程中的第三關(guān)鍵驅(qū)動要素

1.組合審核是全年內(nèi)定期性召開的會議飘千，旨在對開發(fā)項目進行總體性審核

D.組合管理流程中兩種根本不同的方法

1.方法1：關(guān)卡主導(dǎo)型

* 1）為了建立完善的新產(chǎn)品流程，在制定有效的關(guān)卡決策的同時還需要定期性的組合審核

* 2）組合審核的重要步驟：

* 檢查戰(zhàn)略重點

* 檢查項目優(yōu)先排序

* 檢查項目的平衡性和戰(zhàn)略一致性

* 明確關(guān)卡流程中需要調(diào)整的地方

* 3）組合審核中使用到的圖表包括：

* 風(fēng)險——收益泡泡圖

* 餅狀圖能夠表示資源分配情況

2.組合審核主導(dǎo)型

* 1）關(guān)卡審核會議主要步驟：

* 步驟1：審核所有項目

* 步驟2：識別必須實施的項目

* 步驟3：識別不準備繼續(xù)進行的項目

* 步驟4：中游水平項目

* 步驟5：檢查平衡性和戰(zhàn)略一致性

十一既琴、組合管理流程的規(guī)劃和實施：采用前的一些思考和建議

1.組合管理流程（PMP）

2.3個決策流程：新產(chǎn)品戰(zhàn)略占婉、組合審核以及門徑管理流程