作者：陳德金? 專(zhuān)偉 Zest Learning
導(dǎo)讀：本文節(jié)選自專(zhuān)偉Zest Learning OKR實(shí)戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)中的資深顧問(wèn)Michael陳德金老師（他曾在英特爾工作近4年卓箫，負(fù)責(zé)英特爾大學(xué)亞洲區(qū)員工發(fā)展及英特爾亞太研發(fā)中心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展）沈条，2015年12月發(fā)表于《清華管理評(píng)論》》題為《OKR七兜，追求卓越的管理工具》原創(chuàng)文章。
專(zhuān)偉Zest Learning OKR團(tuán)隊(duì)由來(lái)自谷歌+英特爾背景的資深顧問(wèn)組成，在OKR的研究、導(dǎo)入與輔導(dǎo)領(lǐng)域已耕耘數(shù)年并已為眾多知名企業(yè)如諾亞財(cái)富、微盟抠藕、九言科技、360（花椒直播）蒋困、新奧研究院盾似、中航國(guó)際、中智關(guān)愛(ài)通雪标、用友云零院、玫琳凱、歡聚時(shí)代（YY）汰聋、多益網(wǎng)絡(luò)门粪、獵豹移動(dòng)、騰訊（投資企業(yè)）烹困、經(jīng)緯創(chuàng)投（投資企業(yè)）等知名企業(yè)提供OKR相關(guān)導(dǎo)入和輔導(dǎo)服務(wù)玄妈。
隨著谷歌等高科技企業(yè)股價(jià)日趨走高，研究者與商業(yè)界人士更加關(guān)注此類(lèi)企業(yè)的組織文化髓梅、管理理念與思維拟蜻、方法論與工具。OKR（Objectives-KeyResults枯饿，目標(biāo)-關(guān)鍵結(jié)果）就是近年來(lái)被熱議的管理工具之一酝锅。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，OKR不僅僅是一個(gè)目標(biāo)管理工具奢方，其更大搔扁、更明顯的作用，在于指引領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)蟋字，追求更大影響與貢獻(xiàn)稿蹲，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的卓越管理。
OKR與X-Y理論
OKR的文化與價(jià)值觀鹊奖，體現(xiàn)的是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授苛聘、行為科學(xué)家麥格雷戈于1957年提出的Y理論。麥格雷戈認(rèn)為，傳統(tǒng)的管理理論把人當(dāng)作消極因素對(duì)待设哗，對(duì)人的本性作了錯(cuò)誤的假設(shè)唱捣。他把這種錯(cuò)誤的假設(shè)稱(chēng)為X理論。X理論忽視了人的自身特征和精神需要网梢，只注重人的生理需要和安全需要的滿足震缭，把金錢(qián)作為主要的激勵(lì)手段，把懲罰作為有效的管理方式澎粟。麥格雷戈對(duì)人的需要蛀序、行為和動(dòng)機(jī)進(jìn)行了重新研究欢瞪，提出了Y理論活烙。
Y理論對(duì)人性假設(shè)的內(nèi)容是：
人生來(lái)并不一定厭惡工作，要求工作是人的本能遣鼓；
在適當(dāng)?shù)臈l件下啸盏，人們能夠承擔(dān)責(zé)任，而且多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)骑祟，并有創(chuàng)造才能和主動(dòng)精神回懦；
個(gè)人追求與組織的需要并不矛盾，并非必然對(duì)組織的目標(biāo)產(chǎn)生抵觸和消極態(tài)度次企。只要管理適當(dāng)怯晕，人們能夠把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；
人對(duì)于自己所參與的工作缸棵，能夠?qū)嵭凶晕夜芾砗妥晕抑笓]舟茶；
在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只利用了一部分堵第。
用Y理論指導(dǎo)管理吧凉，要求管理者根據(jù)每個(gè)人的愛(ài)好和特長(zhǎng)，安排具有吸引力的工作踏志，發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性阀捅；同時(shí)要重視人的主動(dòng)特征，把責(zé)任最大限度地交給每個(gè)人针余，相信他們能自覺(jué)完成工作任務(wù)饲鄙。外部控制、操縱圆雁、說(shuō)服忍级、獎(jiǎng)罰，不是促使人們努力工作的唯一辦法摸柄，應(yīng)該通過(guò)啟發(fā)與誘導(dǎo)颤练，對(duì)每個(gè)工作人員予以信任，發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)作用，從而實(shí)現(xiàn)組織管理目標(biāo)嗦玖。
谷歌和英特爾等知名企業(yè)在管理思維與組織文化方面有許多共同點(diǎn)：組織層面重視員工患雇，營(yíng)造“好”的企業(yè)文化，同時(shí)追求卓越績(jī)效宇挫，鼓勵(lì)所有人跨越層級(jí)往大處想苛吱，并盡力追求組織層面的貢獻(xiàn)和影響力。
因此器瘪，在采用OKR作為管理工具之前翠储，企業(yè)管理者首先應(yīng)該思考的是，您所在的企業(yè)所采取的管理思維與需要營(yíng)造的組織文化橡疼，是否能與OKR所體現(xiàn)的管理理論與文化相匹配援所。即，您是否認(rèn)同和愿意踐行麥格雷戈的Y理論欣除。
更具挑戰(zhàn)性的卓越目標(biāo)管理
1999年住拭，Google的投資人JohneDoerr（曾任職英特爾的VP-副總裁）把英特爾的目標(biāo)管理體系（iMBO）介紹給Google的兩位創(chuàng)始人，該管理工具在Google被稱(chēng)為OKR并被沿用至今历帚。
OKR目標(biāo)管理的精髓有以下幾個(gè)要點(diǎn)：
員工和經(jīng)理共同制定目標(biāo)滔岳，員工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；
員工設(shè)定目標(biāo)后自主決定實(shí)現(xiàn)的路徑和方法挽牢，經(jīng)理人提供必要的資源谱煤；
經(jīng)理人在過(guò)程中提供輔導(dǎo)、幫助和監(jiān)控禽拔。
OKR目標(biāo)管理包括目標(biāo)設(shè)定刘离、KR制定和評(píng)估。
在整個(gè)管理流程中奏赘，經(jīng)理人與員工進(jìn)行積極的雙向互動(dòng)和溝通寥闪。所以，OKR也是卓越管理的一個(gè)重要工具磨淌。
設(shè)定目標(biāo)
在設(shè)定目標(biāo)時(shí)疲憋，應(yīng)遵守如圖1中的目標(biāo)設(shè)定流程。
在設(shè)定OKR目標(biāo)時(shí)梁只，還需要做到以下幾個(gè)方面（如圖2）：
OKR是實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的重要管理工具并可以分解至季度缚柳；
目標(biāo)設(shè)定需要自上而下進(jìn)行，從組織到業(yè)務(wù)集團(tuán)再到部門(mén)和個(gè)人搪锣，上下貫通秋忙；
該目標(biāo)設(shè)定流程確保聚焦和優(yōu)先級(jí)別的設(shè)定、工作量評(píng)估构舟；
該流程有利于跨業(yè)務(wù)部門(mén)/條線進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通灰追；
該流程是經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員溝通和輔導(dǎo)時(shí)的共同語(yǔ)言。
好的目標(biāo)設(shè)定要考慮以下幾點(diǎn)：聚焦于真正重要的領(lǐng)域，需要足夠挑戰(zhàn)弹澎；通常比較長(zhǎng)遠(yuǎn)（1年或大于1年）朴下；遵循SMART（簡(jiǎn)單、可衡量苦蒿、可實(shí)現(xiàn)殴胧、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)）原則。
關(guān)鍵結(jié)果管理
關(guān)鍵結(jié)果（KR佩迟，KeyResults）指的是通向成功的關(guān)鍵团滥，即達(dá)成目標(biāo)需要的可預(yù)見(jiàn)的、可衡量的里程碑报强。對(duì)于關(guān)鍵結(jié)果的管理灸姊，包括關(guān)鍵結(jié)果的制定、管理與評(píng)估躺涝。
關(guān)鍵結(jié)果通吵辏跨度為一至幾個(gè)季度，每一關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該包括數(shù)個(gè)具有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的交付物坚嗜，并最終完成目標(biāo)。如關(guān)鍵結(jié)果不能有助于目標(biāo)達(dá)成诗充，則需要重新設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果苍蔬。
在管理關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，可以參照表1蝴蜓。
在表1中碟绑，年度戰(zhàn)略目標(biāo)1、2茎匠、3……對(duì)應(yīng)圖1中的年度目標(biāo)格仲。表1中僅以年度戰(zhàn)略目標(biāo)1進(jìn)行示例說(shuō)明。在評(píng)估和管理關(guān)鍵結(jié)果時(shí)诵冒，需要注意以下重要事項(xiàng)：
這些關(guān)鍵結(jié)果是否足以完成戰(zhàn)略目標(biāo)凯肋？是否需要增加或刪減？如果戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果總是100%完成汽馋，需要考慮制定更加有挑戰(zhàn)的目標(biāo)侮东；
與外部客戶相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果需要100%完成；
如果所有關(guān)鍵結(jié)果均達(dá)成豹芯，是否能完成戰(zhàn)略目標(biāo)悄雅？如果不能，請(qǐng)重新思考可能的遺漏或薄弱點(diǎn)铁蹈？
持續(xù)反問(wèn)宽闲，為什么是這些KR，為什么是這些指標(biāo)來(lái)衡量KR達(dá)成？這些KR和衡量指標(biāo)對(duì)組織層面是否有影響力容诬？如果有围辙，影響力是什么？能否可以有更大的影響力放案？
1.0表示已完成或會(huì)按時(shí)完成的關(guān)鍵結(jié)果姚建，0.5表示50%的關(guān)鍵結(jié)果會(huì)按期完成，0.0表示少于50%的關(guān)鍵結(jié)果會(huì)按期完成吱殉；
如果所有關(guān)鍵結(jié)果已完成掸冤，但戰(zhàn)略目標(biāo)未達(dá)成，表明關(guān)鍵結(jié)果需要改進(jìn)或提升友雳。
有時(shí)會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成但關(guān)鍵結(jié)果沒(méi)有全部完成的情況稿湿，此情況下無(wú)需調(diào)整關(guān)鍵結(jié)果。
OKR與追求管理卓越 （組織范圍內(nèi)提升經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員效能的良性循環(huán)）
OKR的設(shè)定與評(píng)估流程押赊，是營(yíng)造經(jīng)理人和員工定期溝通的重要工具饺藤，并是追求管理卓越的體現(xiàn)。
在企業(yè)文化的指引下流礁，英特爾涕俗、谷歌等公司已將OKR不僅僅作為目標(biāo)管理的工具，而是進(jìn)一步提出OKR是營(yíng)造經(jīng)理人和員工定期溝通的重要工具神帅，并把該工具與追求管理卓越進(jìn)行了細(xì)致的聯(lián)結(jié)（圖3）再姑。
圖3中，步驟1找御，指由員工提議目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果元镀，由經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行探討并就OKR中的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成一致。
步驟2霎桅，指OKR達(dá)成一致后栖疑，團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中公布自己的OKR，并確保責(zé)任具體到個(gè)人滔驶。
步驟3遇革，在OKR執(zhí)行的過(guò)程中，對(duì)過(guò)程評(píng)估并進(jìn)行需要的調(diào)整瓜浸。對(duì)過(guò)程進(jìn)展的評(píng)估澳淑，每季度至少要執(zhí)行一次。若有需要插佛，則需要對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行調(diào)整杠巡。
步驟4，OKR年度評(píng)估雇寇。對(duì)已完成的OKR項(xiàng)目及未完成的項(xiàng)目進(jìn)行差距分析氢拥。
可以看出蚌铜，在卓越管理的四步驟中，OKR會(huì)是一直使用的管理工具嫩海。經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)成員利用公司提供的OKR模板進(jìn)行OKR設(shè)定冬殃，月度和季度評(píng)估。但過(guò)程中叁怪，團(tuán)隊(duì)成員可隨時(shí)提出溝通要求审葬，經(jīng)理人也應(yīng)就此與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行探討。經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)過(guò)程中奕谭，需要注意聆聽(tīng)涣觉、提供有質(zhì)量和持續(xù)的反饋并提供所需要的幫助和支持。
在英特爾血柳，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定義是： 整個(gè)組織范圍內(nèi)幫助提升經(jīng)理人與員工績(jī)效的良性循環(huán)官册。績(jī)效提升循環(huán)的中心是計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定，但同樣重要的是經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員就優(yōu)先級(jí)难捌、進(jìn)程膝宁、挑戰(zhàn)、反饋和所需的幫助等進(jìn)行持續(xù)的溝通和互動(dòng)根吁。在此過(guò)程中员淫，經(jīng)理人承擔(dān)的責(zé)任，是確保溝通持續(xù)婴栽、雙向和提供支持满粗，幫助團(tuán)隊(duì)成員完成長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。這樣的對(duì)話是保證計(jì)劃過(guò)程和員工投入的“粘合劑”愚争。
在追求卓越管理方面，英特爾的理念是挤聘，優(yōu)秀的經(jīng)理人對(duì)于業(yè)務(wù)結(jié)果轰枝、員工敬業(yè)和保留至關(guān)重要。公司會(huì)定期對(duì)經(jīng)理人在目標(biāo)設(shè)定组去、績(jī)效/發(fā)展反饋鞍陨、營(yíng)造開(kāi)放、直接溝通氛圍等方面進(jìn)行評(píng)估从隆。
英特爾對(duì)于經(jīng)理人及領(lǐng)導(dǎo)者的期望之一诚撵，是在價(jià)值觀踐行方面起帶頭作用，所有經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者需要與團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定清晰的目標(biāo)键闺，提供持續(xù)反饋和傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)成員并提供幫助寿烟。
OKR等管理工具則成為經(jīng)理人及領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員定期交流的基本工具。目標(biāo)設(shè)定辛燥、回顧及評(píng)估等過(guò)程均為這樣的交流提供非常好的機(jī)會(huì)筛武。英特爾同時(shí)鼓勵(lì)所有員工追求卓越管理缝其。
在OKR設(shè)定、評(píng)估與追求卓越管理中需要注意以下幾點(diǎn)：
主要聚焦加強(qiáng)于經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系與互動(dòng)徘六；
經(jīng)理人至少每季度就OKR與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)估内边；
團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展目標(biāo)應(yīng)同樣包括在OKR等管理工具中；
經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)者在過(guò)程中應(yīng)展現(xiàn)公司對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的期望/能力素質(zhì)要求待锈。
注：本文為原創(chuàng)漠其，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處，否則將追究責(zé)任竿音。如需轉(zhuǎn)載和屎，請(qǐng)聯(lián)絡(luò)發(fā)布者。
