導(dǎo)讀：本文節(jié)選自專偉Zest Learning OKR實(shí)戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)中的資深顧問(wèn)Maria老師的原創(chuàng)文章筋现。
專偉Zest Learning OKR團(tuán)隊(duì)由來(lái)自谷歌+英特爾背景的資深顧問(wèn)組成箱歧，在OKR的研究呀邢、導(dǎo)入與輔導(dǎo)領(lǐng)域已耕耘數(shù)年并已為眾多知名企業(yè)如諾亞財(cái)富、微盟微谓、九言科技、360（花椒直播）仲智、新奧研究院姻氨、中航國(guó)際肴焊、中智關(guān)愛(ài)通、用友云似嗤、玫琳凱届宠、歡聚時(shí)代（YY）豌注、多益網(wǎng)絡(luò)、獵豹移動(dòng)每聪、騰訊（投資企業(yè)）齿风、經(jīng)緯創(chuàng)投（投資企業(yè)）等知名企業(yè)提供OKR相關(guān)導(dǎo)入和輔導(dǎo)服務(wù)聂宾。
1. 什么樣的組織適合采用OKR管理體系?
現(xiàn)在有很多成功的管理方法，并不是所有企業(yè)都需要OKR。企業(yè)在做選擇時(shí)纪他，可以先對(duì)本企業(yè)做一個(gè)診斷晾匠，問(wèn)三個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題：
1） 哪些是亟待改善的問(wèn)題凉馆？
2） 有哪些是可以通過(guò)OKR可以解決的亡资？
3） 用OKR的投入產(chǎn)出比是什么锥腻？
在商業(yè)模式穩(wěn)定母谎、業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升的企業(yè)奇唤，KPI是員工業(yè)績(jī)考評(píng)的重要工具。但是甲葬，很多企業(yè)定下了宏大的目標(biāo)懈贺，追求指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)隅居，這時(shí)，KPI往往會(huì)暴露出局限棉钧，而OKR則能夠突破這種局限宪卿，激發(fā)員工的主動(dòng)性與企業(yè)發(fā)展?jié)撃堋?/p>
2万栅、OKR的采用需要哪些基礎(chǔ)和前提？
OKR要發(fā)揮全效是一個(gè)偉大而艱難的決策休溶，所以O(shè)KR必須是CEO級(jí)別的決策扰她， 或者是業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的決策徒役。它需要一支和CEO或業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在同一層面思考 的班底來(lái)實(shí)施忧勿，需要中層強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)瞻讽，更需要所有人的堅(jiān)持速勇，當(dāng)然也需要一定的耐心來(lái)觀察效果婆瓜。
OKR的前提是企業(yè)擁有清晰的使命和愿景廉白，這樣經(jīng)理人/領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員就可以用來(lái)設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，追求更大的影響與貢獻(xiàn)院溺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的卓越管理。
OKR的基礎(chǔ)是信任員工磅轻，開(kāi)發(fā)每個(gè)人的潛能珍逸，發(fā)揮每個(gè)人的最大優(yōu)勢(shì)。這要求公 司內(nèi)盡可能透明化管理聋溜，與員工分享信息谆膳。如果你的管理理念和OKR一致，它可以讓 你在管理上事半功倍撮躁。但如果你不愿下放手中的權(quán)利漱病，作為經(jīng)理我一定要刷存在感， OKR不能讓你走得更遠(yuǎn)把曼。
OKR的成功要素是人。如果你已經(jīng)擁有一支明星團(tuán)隊(duì)嗤军，并且他們還可以和你生死與共注盈，OKR就是你們的起爆器。如果你打算組建一支明星團(tuán)隊(duì)叙赚，OKR可以是每個(gè)成員的必修課老客，你們一起可以飛的更高。如果你有意愿把現(xiàn)有成員培養(yǎng)成明星團(tuán)隊(duì)震叮， OKR 就是你們的演練場(chǎng)沿量，請(qǐng)你準(zhǔn)備好迎接驚喜。如果你什么也沒(méi)打算改變冤荆，OKR就是一堂普通的課。
3权纤、OKR與現(xiàn)存管理工具的區(qū)別是什么钓简？
目前使用最廣泛的管理工具是KPI. 也有一些公司使用平衡計(jì)分卡乌妒，或者自己獨(dú)特的管理體系。OKR是使每個(gè)人都能建立和公司使命愿景相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)外邓，并用關(guān)鍵結(jié)果來(lái)規(guī)劃執(zhí)行撤蚊。OKR的土壤是管理理念的顛覆，例如：經(jīng)理不是管理員工的损话，經(jīng)理是支持員工的侦啸。而大多數(shù)的管理工具還停留在讓經(jīng)理如何精益管理員工。OKR是自下而上的創(chuàng)新丧枪，KPI或其他工具是自上而下的控制光涂。
大多數(shù)人覺(jué)得OKR是績(jī)效考核中特別好用的工具，這是一個(gè)很好的開(kāi)端拧烦。我們建議先在績(jī)效管理體系中試用忘闻，慢慢可以推廣到月度季度溝通，經(jīng)理員工的面談恋博，還可以在部門(mén)會(huì)議中穿插使用齐佳。
4、如果使用了OKR债沮，是不是都可以像谷歌一樣優(yōu)秀炼吴？
每家公司的成功都有必然性和偶然性，你不必像谷歌一樣疫衩，你也可能比谷歌還優(yōu)秀硅蹦。再有，OKR要發(fā)揮全效需要全員的努力隧土，這是一場(chǎng)和時(shí)間的比賽提针。
中國(guó)的企業(yè)如果要走出國(guó)門(mén)，就要有全球意識(shí)曹傀，在管理思路和心態(tài)上要“吐故納新辐脖、兼收并蓄”。我們擅長(zhǎng)傳統(tǒng)文化和管理的結(jié)合皆愉，但我們更要了解國(guó)際上最先進(jìn)的管理方法和成功經(jīng)驗(yàn)嗜价。谷歌被稱為“創(chuàng)新”的代名詞，是因?yàn)樗麄冇星逦?jiǎn)明的愿景幕庐， 有對(duì)人才的渴望久锥，有先進(jìn)的管理方法，有組織層面的信任 （信任員工是他們的基本理念）异剥，有上下一致對(duì)OKR的堅(jiān)持瑟由。OKR是一套全新的管理理念，是對(duì)傳統(tǒng)管理方法的顛覆冤寿。OKR可以重塑領(lǐng)導(dǎo)力歹苦，提升企業(yè)創(chuàng)新能力青伤，擴(kuò)大公司的品牌，吸引明星高手加入殴瘦。
5狠角、基于OKR的績(jī)效管理體系應(yīng)該長(zhǎng)啥樣？
首先蚪腋，OKR不是績(jī)效管理工具丰歌，而是通過(guò)使命愿景與目標(biāo)的設(shè)定，思考如何將目標(biāo)落地屉凯，重在目標(biāo)設(shè)置與過(guò)程管理立帖，之后再與績(jī)效管理掛鉤。
績(jī)效管理≠績(jī)效考核神得！現(xiàn)今厘惦，很多所謂的績(jī)效管理還停留在考核階段，只看結(jié)果哩簿，不問(wèn)過(guò)程宵蕉，通過(guò)對(duì)結(jié)果的考評(píng)，評(píng)判員工的表現(xiàn)节榜，或者據(jù)此將員工分級(jí)甚至作為淘汰的標(biāo)準(zhǔn)羡玛。結(jié)果，員工通常疲于完成考核指標(biāo)宗苍，很少在不考核的地方花費(fèi)精力稼稿。而績(jī)效管理在注重結(jié)果的同時(shí)也關(guān)注過(guò)程，鼓勵(lì)員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和各級(jí)OKR讳窟，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作让歼。
OKR可以獨(dú)立使用，也可以用于考核丽啡，納入績(jī)效體系谋右，并與薪酬掛鉤，但絕不是績(jī)效考核的唯一指標(biāo)补箍。在實(shí)施OKR的過(guò)程中改执，也可從績(jī)效體系的設(shè)置上進(jìn)行引導(dǎo)，就算是考核坑雅，也應(yīng)將重點(diǎn)放在關(guān)鍵結(jié)果對(duì)于組織層面的影響力/貢獻(xiàn)進(jìn)行定量和定性衡量辈挂，專偉Zest Learning輔導(dǎo)的部分客戶將績(jī)效獎(jiǎng)金與晉升機(jī)制區(qū)別對(duì)待，獎(jiǎng)金機(jī)制應(yīng)用在績(jī)效結(jié)果裹粤，但對(duì)于高潛人才的篩選终蒂、發(fā)展及晉升等，則采用OKR體系背后的理念作為評(píng)價(jià)機(jī)制。同時(shí)我們建議在OKR導(dǎo)入過(guò)程中也可以輔以季度或月度的即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)后豫，以確保OKR的實(shí)施受到重視悉尾。
6、OKR如何幫助領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐落地至日常行為挫酿？
很多組織將培訓(xùn)預(yù)算中的較大比例花費(fèi)在中高層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)及培訓(xùn)，但往往出現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以及各種行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目等實(shí)踐所帶來(lái)的工作行為轉(zhuǎn)化效果有限愕难、希望由此帶來(lái)的組織早龟、團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升就更成為了鏡中月、水中花猫缭！
OKR可以幫助管理者建立完整的計(jì)劃流程葱弟，鼓勵(lì)主動(dòng)性與抓住重點(diǎn)，提倡將精力放在最重要的事情上猜丹，并通過(guò)管理者與團(tuán)隊(duì)成員持續(xù)與定期地溝通芝加，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)氛圍提升與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展！
OKR實(shí)施過(guò)程中射窒，中高層及一線管理者需要在季度開(kāi)始前與團(tuán)隊(duì)成員共同制定團(tuán)隊(duì)OKR藏杖，并輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員制定個(gè)人OKR，之后需要與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行月度及季度回顧脉顿，過(guò)程中還需要至少每月（最好是每?jī)芍埽┡c個(gè)體團(tuán)隊(duì)成員就OKR的進(jìn)展蝌麸、狀態(tài)等進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)。整個(gè)循環(huán)過(guò)程中艾疟，管理者需要與團(tuán)隊(duì)成員建立相互信任来吩、相信員工的主觀能動(dòng)性、支持嘗試以促進(jìn)創(chuàng)新并在過(guò)程中支持蔽莱、輔導(dǎo)和探討（而非指令弟疆、討價(jià)還價(jià)）。這樣的機(jī)制雖然在導(dǎo)入前期會(huì)令部分管理者感覺(jué)費(fèi)時(shí)費(fèi)力并有不適感盗冷，但這正是將領(lǐng)導(dǎo)力與日常行為怠苔、組織和團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升進(jìn)行結(jié)合的最佳方式，所以導(dǎo)入OKR組織的高層因?qū)Υ擞兴鶞?zhǔn)備并有相應(yīng)配套機(jī)制鼓勵(lì)正塌、激勵(lì)管理者正確的管理實(shí)踐與行為嘀略！
7、OKR導(dǎo)入時(shí)可能會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)與誤區(qū)乓诽？
我們已輔導(dǎo)過(guò)超過(guò)20家組織的OKR導(dǎo)入帜羊，過(guò)程中通常會(huì)發(fā)現(xiàn)以下一些挑戰(zhàn)及誤區(qū)：
- 部分企業(yè)希望通過(guò)對(duì)高層導(dǎo)入OKR然后就可以高枕無(wú)憂，由高層團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)中層并以此類推全員推廣：OKR的導(dǎo)入高層的角色是決策是否采用OKR解決組織目前面臨的挑戰(zhàn)鸠天，以及在變革過(guò)程中作為Sponsor （贊助者）并堅(jiān)定不移地推動(dòng)實(shí)施和踐行OKR領(lǐng)導(dǎo)力讼育。
- 我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)一線及中層管理者和個(gè)體成員對(duì)OKR中的如何自下而上感覺(jué)費(fèi)解？尤其是OKR開(kāi)始階段需要管理者與團(tuán)隊(duì)成員反復(fù)思考與探討如何與使命愿景、目標(biāo)結(jié)合和貢獻(xiàn)奶段，這是一個(gè)費(fèi)力費(fèi)時(shí)的過(guò)程饥瓷，所以導(dǎo)入階段全員建立OKR共同語(yǔ)言并熟悉制定團(tuán)隊(duì)及個(gè)人OKR的流程和關(guān)鍵步驟至關(guān)重要。
- 讓我們開(kāi)發(fā)一個(gè)OKR在線工具痹籍，大家熟悉流程呢铆，填好表格，OKR就OK啦：愿望是美好的蹲缠，可現(xiàn)實(shí)沒(méi)這么簡(jiǎn)單棺克！我們不反對(duì)使用各種工具，但OKR的導(dǎo)入和實(shí)施是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程线定，最重要的管理層和團(tuán)隊(duì)成員首先明白為何我要用OKR以及如何制定團(tuán)隊(duì)和個(gè)人OKR娜谊，運(yùn)行1-2個(gè)季度之后或許可以考慮使用相關(guān)工具。
部分企業(yè)將OKR實(shí)施的責(zé)任交給人力資源部：OKR必須是CEO級(jí)別的決策斤讥， 或者是業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的決策纱皆。它需要一支和CEO或業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在同一層面思考 的班底來(lái)實(shí)施，人力資源部的角色更多是資源評(píng)估以及在過(guò)程中負(fù)責(zé)績(jī)效管理體系的建立或優(yōu)化芭商。
8派草、選擇外部資源導(dǎo)入OKR時(shí)有哪些注意事項(xiàng)？
OKR源自英特爾并在谷歌全員推行蓉坎、發(fā)揚(yáng)光大澳眷，它已成為Facebook、Linkedin等大多數(shù)硅谷企業(yè)的管理體系蛉艾。轉(zhuǎn)型變革或?qū)で髣?chuàng)新的很多中國(guó)企業(yè)也已開(kāi)始嘗試導(dǎo)入OKR钳踊。我們的觀點(diǎn)它是一個(gè)實(shí)踐的工具，不是高深的理論勿侯，理解不難拓瞪，但實(shí)施過(guò)程中堅(jiān)持不易，因此選擇具有谷歌助琐、英特爾等長(zhǎng)期實(shí)踐OKR背景的外部資源或顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行導(dǎo)入和后期輔導(dǎo)祭埂，基本已成為必要條件之一。
注：本文為原創(chuàng)兵钮，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處蛆橡，否則將追究責(zé)任。如需轉(zhuǎn)載掘譬，請(qǐng)聯(lián)絡(luò)發(fā)布者泰演。
