? ? ? ［無戒學堂］《從0到1》此本書胳蛮，作者用優(yōu)美、詼諧丛晌、通俗易懂的語言來講述企業(yè)如何開啟商業(yè)與未來的秘密仅炊，在商業(yè)上如何能獲得成功、未來的機遇和挑戰(zhàn)在哪里茵乱，并且作者還簡述了互聯網和地產的發(fā)展及泡沫的過程茂洒，創(chuàng)始人的特質及矛盾點有哪些，最重要的是如何看待壟斷與競爭之間的關系瓶竭，它關乎到企業(yè)的命運督勺。
? ? ? 讀完此本書，會讓你對硅谷創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新精神多少有些了解斤贰，如下淺談我讀完此書的一些淺薄見解智哀。
一、何為0到1荧恍，它有哪些特質和影響瓷叫。
簡要概念：從0到1，是指從無到有之意送巡。作者認為我們的未來是進步的摹菠，而進步可以呈兩種形式。第一骗爆，水平進步次氨，也稱廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經驗——直接從1跨越到n摘投，水平進步很容易想象煮寡，因為我們已經知道了它是什么樣。第二犀呼，垂直進步幸撕，也稱深入進步，意思是要探索新的道路——從0到1的進步外臂，垂直進步較難想象坐儿，人們需要嘗試從未做過的事。從宏觀層次看，可用一個詞代替水平進步貌矿，即全球化——把某地的有用之物推廣到世界各地累铅。作者把我國例舉為全球化的范例，如作者認為的我國的20年計劃就是成為今天的美國站叼；中國已經直接復制了發(fā)達國家的有用之物：19世紀的鐵路娃兽、20世紀的空調，甚至整個城市尽楔，也許這些復制可以使中國在建設道路上少走幾步——比如投储，不用安裝陸上線路，直接實現無線通信阔馋，但是玛荞，這依然是在復制。垂直進步也可以用一個詞來概括呕寝，即科技勋眯，近數十年信息技術的迅猛發(fā)展，已經給硅谷冠上了“科技之都”之名下梢，作者認為科技不應僅限于計算機技術客蹋，任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技孽江，這才是對科技的正確理解讶坯。
特質：做過產品的人我想對0到1和從1到n是很容易理解的，但是這和書中的思想還是有著本質的區(qū)別的岗屏。盡管很多產品人創(chuàng)造了0到1的產品辆琅，但與科技掛不上多大的鉤，大多數時候也是在復制他人的產品这刷，屬于復制型產品婉烟。而書中作者描述的0到1的特質是：創(chuàng)新和創(chuàng)造，如近期火熱的共享單車暇屋，這是之前沒有的一種創(chuàng)新模式似袁。
影響：從0到1，開創(chuàng)了從無到有的局面率碾，可以獲得成為壟斷的先決條件叔营，避免淹沒在激烈的紅海競爭中屋彪。通過技術專所宰、網絡效應、規(guī)模經濟畜挥、品牌等形成壁壘仔粥，從而實現質的垂直性層級跨越，由此開辟一個只屬于自己的藍海市場而成為這個市場的唯一，這樣的壟斷足可讓企業(yè)安享豐厚的利潤躯泰。
二谭羔、如何才能真正的做到0到1。
? ? ? 既然0到1是種創(chuàng)新麦向、創(chuàng)造瘟裸，是推動企業(yè)進步與發(fā)展的力量，那么要想做到0到1诵竭，該從哪些方面入手呢话告？
1、良好的企業(yè)創(chuàng)建基礎卵慰。每個偉大企業(yè)都是獨一無二的沙郭，而要做好每個事業(yè)，有些事情在起步階段就必須做好裳朋。在一開始創(chuàng)業(yè)的時候病线，首先要做的至關重要的決定是——和誰一起做。選擇合伙人就像結婚鲤嫡，而創(chuàng)始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快送挑，每段關系開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以后可能會出現的問題就不那么令人愉悅了暖眼，因而人們都不去想让虐，但如果創(chuàng)始人之間有不可調解的矛盾，公司將深受其害罢荡。
? ? ? ? 除此之外赡突，一開始的時候，公司還要分清以下三個概念：
·所有權：誰在法律上擁有公司的資產区赵？
? ·經營權：誰實際上在管理著公司的日常事務惭缰？
·控制權：誰在形式上管理公司事務？
? ? ? ? 不像企業(yè)巨頭笼才，早期的初創(chuàng)公司很小漱受，因而創(chuàng)始人兼具所有權和經營權。初創(chuàng)公司的矛盾大多出現在所有權和控制權之間骡送，即董事會的創(chuàng)始人和投資者之間昂羡。由于利益不同，潛在的沖突隨著時間的推移會不斷增加：董事會成員可能希望公司盡快上市摔踱，為公司贏利虐先，而創(chuàng)始人則寧愿維持私有，拓展業(yè)務派敷。因而要慎重選擇董事至關重要：董事會里的每個成員都是舉足輕重的蛹批，一個問題董事就能使你痛苦不堪撰洗，甚至可能危及公司的未來發(fā)展。
? 2腐芍、企業(yè)要有長遠的規(guī)劃差导。在作者看來規(guī)劃優(yōu)先于機遇，只有對未來精確地規(guī)劃猪勇，才可以改變整個世界设褐，而非傾聽焦點團體的意見或是復制其他人的成功。我們可能期望未來清晰可見泣刹，也可能只把未來視作一團迷霧络断。如果認為自己的未來是明確的，那么提前了解未來项玛，并且努力打造未來就是有意義的貌笨，但如果腦海里的未來只是一團迷霧，無法預測襟沮，那就會萌生放棄掌控它的念頭锥惋。
? ? ? 一個明確的愿景可以堅定人的信念。與其努力成為一個各方面都一知半解的庸才开伏，還美其名曰“全能人才”膀跌，一個目標明確的人往往會選擇一件最該做的事，并專心去做好這一件事固灵，與其不知疲倦地工作捅伤，最終卻只把自己變得毫無特色，不如努力培養(yǎng)實力巫玻，以求獨霸一方丛忆。對企業(yè)也是如此，在一個人人看未來都迷茫的世界里仍秤，目標明確的企業(yè)總是被低估熄诡，作者以蘋果公司為例來說明這一觀點。長期規(guī)劃在我們未來不明的追求短期利益的世界里經常被低估诗力。當2001年10月第一部iPod發(fā)布時凰浮，產業(yè)分析師對它的評論只是“對麥金塔電腦用戶有很好的號召”，對其他人“毫無影響”苇本，喬布斯計劃使iPod成為新一代便攜式移動裝置袜茧，但是大多數人都看不到這一點，蘋果公司發(fā)揮想象瓣窄，并多年執(zhí)行明確的未來計劃笛厦，去創(chuàng)造新產品，有效分銷康栈，蘋果公司的股價走向向我們展示了這個長期計劃的結果递递。
? 3、打造有利于團結合作的團隊文化啥么、公司文化登舞。團隊對公司的發(fā)展有著重要的推動或阻礙作用，作者的觀點是“公司文化”不能脫離公司本身而存在：無公司無文化悬荣，公司即文化菠秒。初創(chuàng)公司是肩負同一使命的一個團體，企業(yè)文化的好壞取決于內涵氯迂。作者以當初創(chuàng)建的PayPal為例進行闡述這一觀點践叠。從一開始，彼得·蒂爾就想讓PayPal員工緊密團結嚼蚀，而不是出于事務關系待在一起禁灼，作者認為較為牢固的關系不僅能使我們更加開心、更加高效地工作轿曙，而且能使大家的職業(yè)生涯更成功弄捕，即使不在PayPal，亦是如此导帝。因此PayPal打算雇用真正喜歡團隊合作的人,他們必須有才華守谓，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與PayPal共事,這就是“PayPal黑幫”的開端您单。
? ? ? 作者認為斋荞，企業(yè)要想形成這種緊密的團隊關系，需要從以下幾方面入手：
·提供不可替代的工作機會虐秦。不要打福利待遇之戰(zhàn)平酿，奔著免費洗衣或寵物看護而來的人是不會成為你團隊中一名合格成員的。你只需提供健康保險之類的基本福利悦陋，并許之其他公司無法提供的染服，即同優(yōu)秀同事一道完成不可替代工作的機會。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌叨恨，但如果能就公司使命和團隊給出好的回答柳刮，你便與1999年的谷歌站在同一高度。
? ? ? ·每個員工都與眾不同痒钝。從外面來看秉颗，你公司的每名員工都應該有同樣與眾不同的氣質。讓初創(chuàng)公司員工與外人不同的就是衣著上印著的公司標志送矩，初創(chuàng)公司的工裝涵蓋了一個簡單而重要的原則：你公司的每個員工都應該一樣的與眾不同——一致的標志說明了志趣相投的一群人積極投身于公司使命中蚕甥。
? ? ? ·每名員工只專注于一件事情。從內部來看栋荸，每個人分工明確菇怀，并因擔負獨特的工作而與眾不同凭舶。在初創(chuàng)公司分配任務時，你可以把它作為一個優(yōu)化問題來對待爱沟，使人才與工作有效匹配帅霜。但即使你在某種程度上能夠安排妥當，任何既定方案也會迅速失效呼伸。部分原因是初創(chuàng)公司發(fā)展迅速身冀，因此個人角色不能長久不變，另外也因為工作分配不只關乎員工與工作之間的關系括享，同樣也關乎員工之間的關系搂根。公司里絕大多數矛盾是由同事競爭同一崗位引起的，由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流動性大铃辖，所以面臨很大的風險剩愧。消除競爭更易于建立長久的純粹的工作關系以外的交情。除此之外娇斩，內部和諧是初創(chuàng)公司存活的關鍵隙咸。每個公司本身就是一個生態(tài)系統(tǒng)，派別沖突會使其無力應付外部威脅成洗，內部沖突就像是自體免疫系統(tǒng)疾病五督，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內部瓶殃，無法一眼看出來充包。
? 4、重視營銷（銷售）的作用遥椿。在很多公司基矮，尤其是科技公司，大家往往都會忽略營銷（銷售）的作用冠场，視科技為神話家浇。人們高估了科技與工程工作的難度，實在是因為這些領域的挑戰(zhàn)顯而易見碴裙，而銷售人員在背后要付出很多才能使銷售工作看起來容易進行钢悲，而這些往往被技術精英忽視。即使是企業(yè)人士也低估了推銷的重要性舔株，根本原因在于莺琳，各個領域各個層面合力掩蓋了這一點，讓我們察覺不到世界正是由推銷驅動的载慈。
? ? ? 工程師的夢想是生產足夠優(yōu)良惭等、“可以自銷”的產品。但是這樣描述實際產品的人是在撒謊：他不是異想天開（自欺欺人）办铡，就是正在設法推銷某種東西（而這會造成自相矛盾）辞做。與此截然不同的商業(yè)舊談提醒我們琳要，“最好的產品未必會常常獲勝”，你發(fā)明了新產品卻沒有有效的方式推銷秤茅，那么你的生意將很難做下去——無論你的產品質量有多好稚补。
? ? ? ? 即使產品沒有差異，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷嫂伞，反之則不行孔厉。不管產品如何優(yōu)良——即使它們可以輕松融入人們已有的習慣中拯钻，使試用過的人一見傾心帖努，也必須要有完善的推廣計劃作為后盾。因而粪般，銷售與產品是同等重要的拼余，不能忽視其中的任何一個。
三亩歹、從0到1的過程中匙监，人是主體，科技是工具小作，二者融合一起才是完美的結合亭姥。
? ? ? 隨著成熟產業(yè)日漸蕭條，信息技術因迅猛發(fā)展而成為科技的代名詞顾稀，世界越來越智能化达罗，很多人工的事情都被機器所取代，因而静秆，就有機器取代人這一說粮揉。每個人都期待未來的計算機能干更多的事情，多到有些人懷疑：30年后抚笔，人類自己還有什么可做的事情嗎扶认？風險資本家馬克·安德森斬釘截鐵地宣稱：“軟件正在吞噬整個世界∈獬龋”而其同行安迪·凱斯勒在解釋提高生產力的最佳途徑是“擺脫人類”時辐宾，卻顯得很高興∨蚵《福布斯》則顯得憂心忡忡螃概，向讀者提出了如下問題：機器會取代你嗎？
? ? ? 作者認為鸽疾，盡管從0到1需要靠科技的力量實現吊洼，然而未來還是掌握在人的手中的。計算機必然取代人工是錯誤的制肮，計算機是輔助人類的工具冒窍，而非替代物递沪。未來幾十年，最具價值的產業(yè)還是由創(chuàng)業(yè)家建立综液，他們發(fā)展計算機是增強人類的能力款慨，而不是淘汰人類。
? ? ? 作者認為科技是意味著補充谬莹，作者認為計算機和人類之間的區(qū)別遠大于人與人之間的區(qū)別：人類和機器所擅長的工作存在著本質上的差異檩奠。人類有意識，擅長在復雜情境下制訂計劃附帽、做出決策埠戳，但不擅長大量數據的處理。計算機則恰恰相反蕉扮，擅長高效的數據處理整胃，卻做不出人類很輕松就能做出的基本判斷。雖然計算機越來越強大喳钟，科技是在這個全球化的世界中逃避競爭的唯一方式屁使，但它們不能取代人類：它們只起補充作用。如下圖：
? ? ? 人類與計算機的互補不僅僅是宏觀事實奔则，而且是創(chuàng)立偉大事業(yè)的途徑蛮寂。未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題，而是關注計算機如何才能幫助人類解決難題易茬。
? ? ? 最后酬蹋，作者以埃隆·馬斯克創(chuàng)辦的特拉斯為例，講述了為什么特拉斯能在綠色能源領域脫引而出疾呻，即特拉斯它解決了上述從0到1中所面臨的問題除嘹，總結起來就是每個公司必須要面對的幾個問題：
1.工程問題： 你的技術具有突破性唯咬，而不僅僅是稍有改進嗎检激？
2.時機問題：現在開創(chuàng)事業(yè)瓣喊，時機合適嗎弛说？
3.壟斷問題：開創(chuàng)之初颅停，是在一個小市場搶占大份額嗎哀九？
? 4.人員問題：你有合適的團隊嗎忍弛？
5.銷售問題：除了創(chuàng)造產品皂岔，你有沒有辦法銷售產品铃慷？
6.持久問題：未來10年或20年单芜，你能保住自己的市場地位嗎？
7.秘密問題：你有沒有找到一個其他人沒有發(fā)現的獨特機會犁柜？
? ? ? 無論從事哪個行業(yè)洲鸠，成功的企業(yè)規(guī)劃都必須解決這些問題。若不能給出好的答案，便會厄運連連扒腕，最終公司倒閉绢淀。若7個問題都能解決好，那一定會獲得成功瘾腰，即使只解決好五六個問題皆的，也能取得成功。
在末尾蹋盆，作者還用詼諧的語言费薄、辯證的視角來分析大家對成功者的獨特氣質過分渲染或崇拜不理性的行為。最后栖雾，作者提出了對未來的寄望：我們當下的任務是找到創(chuàng)新的獨特方式楞抡，使得未來不僅僅與眾不同，而且更加美好岩灭，即從0到1拌倍。最重要的第一步是獨立思考赂鲤。只有重新認識世界噪径，如同古人第一眼看見這個世界一樣新奇，我們才能重構世界数初，守護未來找爱。
? ? ? ? 整本書盡管篇幅不長、內容簡練泡孩，但是它蘊涵了作者飽滿的激情和對未來的憧憬车摄，包含了作者深邃的觀點，整本書讀下來一氣呵成仑鸥，如行云流水般吮播，寫得清晰、理性又實際眼俊，不只是企業(yè)家意狠，每個不滿于現狀、對世界前景有想法的人都應該讀一讀這本書疮胖。
