一秸滴、項目經(jīng)理處理沖突時應遵循的原則
項目經(jīng)理有責任管理團隊成員之間發(fā)生的沖突雹嗦，五種沖突管理技巧沒有特定的順序啥酱，但是在具體操作是可以采用如下一些原則：
當出現(xiàn)負面的沖突時冠跷，如果有時間解決南誊，首先應該由相關(guān)的團隊成員自己解決，項目經(jīng)理不應第一時間介入蜜托。這并非項目經(jīng)理漠視沖突存在抄囚，而是要求沖突各方自己面對并解決問題。
當沖突升級橄务、沖突雙方不能自己解決問題時幔托，項目經(jīng)理要及時介入，但應主要采取協(xié)助、配合手段重挑，宜采取非正式嗓化、私下溝通方式處理。
如果項目經(jīng)理介入依然不能解決沖突谬哀，可以考慮沖突雙方所在部門的職能經(jīng)理介入刺覆，共同協(xié)商解決。這時應該采取開誠布公的態(tài)度面對問題玻粪，促進沖突的解決隅津。
當上述手段都不能解決帶有破壞性的沖突時，項目經(jīng)理可以使用正式程序劲室，包括采取必要的懲戒等措施伦仍。
在項目經(jīng)理處理沖突時，如果沖突對項目造成嚴重影響或帶來重大風險很洋，則應該立即使用強迫手段充蓝，以迅速解決沖突、消除風險喉磁。
二谓苟、人力資源計劃與人員配備管理計劃
人力資源計劃是項目管理計劃的子計劃，是關(guān)于如何定義协怒、配備涝焙、管理、控制以及最終遣散項目人力資源的指南孕暇。其中包括（但不限于）角色和職責仑撞、項目組織圖以及人員配備管理計劃。人力資源計劃與人員配備管理計劃是包含與被包含的關(guān)系妖滔。
人員配備管理計劃描述何時隧哮、如何滿足項目對人力資源的需求，在項目期間不斷更新座舍。內(nèi)容包括（但不限于）：人員招募沮翔、資源日歷、人員遣散計劃曲秉、培訓需求采蚀、認可與獎勵、合規(guī)性承二、安全等搏存。
作為臨時性組織的負責人，項目經(jīng)理通過制定有效的人員遣散計劃矢洲，可以事先確定遣散團隊成員的方法與時間，這不僅能節(jié)約項目成本缩焦，而且也能為項目上的成員安排好向新項目的平滑過渡读虏，從而提高團隊士氣责静。因此，人員配備管理計劃也有助于減輕項目過程中或項目結(jié)束時可能發(fā)生的人力資源風險盖桥。
三灾螃、資源日歷、資源直方圖與責任分配矩陣
資源日歷是確定每種資源的工作日和非工作日的日歷揩徊。通常規(guī)定資源的具體節(jié)假日和資源的可用時間腰鬼。資源日歷是站在資源的角度，說明相關(guān)人員塑荒、設(shè)備熄赡、物資等何時可投入項目、何時不可用或休息齿税。資源日歷中列出了資源的屬性彼硫，包括資源的經(jīng)驗和/或技能水平，以及資源的來源等信息凌箕。資源日歷是組建項目團隊拧篮、實施采購過程的輸出，也是估算活動資源過程的輸入牵舱。
資源直方圖是按一系列時間段顯示資源的計劃工作時間的條形圖串绩。為便于對照，可畫一條橫線表示資源可用時間芜壁，隨著項目進展礁凡，還可畫出代表資源實際工作時間的對比條形圖。資源直方圖是站在項目的角度沿盅，說明項目工作對具體資源的需求把篓，包括在整個項目期間每單位時間（如每天、每周腰涧、每月）需要某人韧掩、某部門或整個項目團隊的工作小時數(shù)。資源直方圖是規(guī)劃人力資源管理過程的輸出窖铡。
責任分配矩陣（RAM）是一種將項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）聯(lián)系起來的結(jié)構(gòu)疗锐，有助于確保項目工作范圍的每個組成部分都分配給某個人或某個團隊。責任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系费彼。責任分配矩陣可確保任何一項任務都只有一個人負責滑臊，從而避免混亂。RAM的典型應用是RACI（執(zhí)行箍铲、負責雇卷、咨詢和知情）圖，以針對個人或小組，分配工作关划。責任分配矩陣是規(guī)劃人力資源管理過程的工具小染。
四、領(lǐng)導風格及其適用條件
1贮折、指導式
領(lǐng)導幾乎從不或很少從項目團隊獲取信息裤翩，通常獨自進行項目決策和指導。在項目初期调榄，下屬對工作不熟悉踊赠，沒有把握，能力比較低每庆，同時又沒有信心筐带，更多是告訴他怎么做，更多的給他提供指導扣孟；此外在收尾階段烫堤，為了提高收尾工作的效率，快速結(jié)束項目凤价，也經(jīng)常使用指導的領(lǐng)導風格鸽斟。
2、教練式
大量信息來自項目團隊利诺，但項目經(jīng)理仍然獨自進行項目決策富蓄。這種情況適合項目成員有了一定的信息，但能力還不夠時慢逾。
3立倍、參與式
問題提交給項目組進行討論并收集信息，由項目組進行決策侣滩。參與性決策能幫項目班子取得一致意見口注。這種情況適合項目成員已經(jīng)具有一定能力，但是信心有時不足君珠；
4寝志、授權(quán)式
領(lǐng)導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立開展工作完成任務策添。即告訴下屬取得特定的結(jié)果即可材部，不需要告訴他做事的過程，給權(quán)力要結(jié)果唯竹。適合于下屬既有過人的能力乐导，也有工作的信心的情形。
五浸颓、團隊在各過程組中的具體情況
問題：PMBOK上說項目管理計劃是由項目團隊成員編制出來的物臂，屬于項目規(guī)劃過程組旺拉，但在人力資源管理中組建項目團隊是屬于執(zhí)行過程組的工作，此時編制項目管理計劃的項目團隊是否跟人力資源管理中組建的項目團隊相同鹦聪？
PMP考試中團隊在各過程組中的具體情況如下：
1.啟動階段：
任命項目經(jīng)理账阻，此時正式團隊成員通常只有項目經(jīng)理。啟動階段后期泽本，項目經(jīng)理可以依據(jù)項目章程的授權(quán)開始招募項目管理團隊的工作。
注意：這里不是組建項目團隊姻僧，因為其招募對象僅僅是項目管理團隊规丽，僅僅包括核心工作人員，而組建項目團隊招募對象是包括具體做事的人在內(nèi)的項目團隊撇贺。
2.規(guī)劃階段：
項目管理團隊正式成立赌莺，并由其編制項目管理計劃。
3.執(zhí)行階段：
項目經(jīng)理依據(jù)項目管理計劃松嘶，招募一線的實施團隊艘狭，展開組建項目團隊過程。項目管理團隊加上實際做事的成員翠订，就構(gòu)成了項目團隊巢音。當然，作為項目經(jīng)理尽超，只要你認為某人對你項目有用官撼，你都從自己的角度把他歸入項目團隊里面。
4.監(jiān)控過程
項目管理強調(diào)借資源似谁，養(yǎng)資源的代價往往很高傲绣。因此期間項目團隊成員不是一成不變的。部分具體做事的成員巩踏，因為完成其應負責的具體工作秃诵，而提前離開項目，此時項目經(jīng)理對其做項目績效評估塞琼；而隨著項目的進行菠净，又需要做一些新的工作，需要新的成員加入屈梁。其中還有部分項目團隊成員是非正常離職的嗤练，這部分人員占項目團隊成員的比例就是離職率的概念。
注意：監(jiān)控不獨立存在在讶，所以為過程不像其他過程作為階段煞抬。
5.收尾階段：
最后一件事情就是解散團隊。
