PMP第五版考點匯總沖刺版

第一章引論

P2：《PMI道德與專業(yè)行為規(guī)范》詳細描述從業(yè)者在責任、尊重、公正桅打、誠實方面的基本義務，全球適用殿如。

P3：項目時為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務、或成果而進行的臨時性工作。（還有：漸進明細性）

項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點尊剔，是指項目的參與程序及其長度：

1.當項目目標達成時

2.或當項目因不會或不能達到目標而中止時

3.或當項目需求不復存在時，項目就結束了菱皆。

項目可以創(chuàng)造：

l一個產(chǎn)品须误，可能是其他產(chǎn)品的組成部分、某個產(chǎn)品的升級仇轻，也可能本身就是最終產(chǎn)品京痢；

l一種服務或提供某種服務的能力（如支持生產(chǎn)或配送的業(yè)務職能）；

l對現(xiàn)有產(chǎn)品線或服務線的改進（如實施六西格瑪項目以降低缺陷率）篷店；

l一種成果祭椰，例如某個結果或文件（如某研究項目所創(chuàng)造的知識，可據(jù)此判斷某種趨勢是否存在疲陕，或判斷某個新過程是否有益于社會）方淤。

P4：項目的例子包括（但不限于）：

l開發(fā)一種新的產(chǎn)品、服務或成果蹄殃；

l改變一個組織的結構携茂、流程、人員配備或風格诅岩；

l開發(fā)或購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)（硬件或軟件）讳苦；

l執(zhí)行一項研究，其結果將被恰當?shù)赜涗洠?/p>

l建造一座大樓吩谦、工廠或基礎設施鸳谜；

l實施、改進或提升現(xiàn)有的業(yè)務流程和程序式廷。

P9：項目集管理就是在項目集中應用知識咐扭、技能、工具與技術來滿足項目集的要求滑废，獲得分別管理各項目所無法實現(xiàn)的利益和控制蝗肪。

P10：項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一個或多個項目組合進行的集中管理。項目組合管理重點關注：通過審查項目和項目集策严，來確定資源分配的優(yōu)先順序穗慕，并確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

組織經(jīng)常直接或間接利用項目妻导，去實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標逛绵。項目的批準通常出于以下一項或多項戰(zhàn)略考慮：

l市場需求（如為應對汽油緊缺，某汽車公司批準一個低油耗車型研發(fā)項目）倔韭；

l戰(zhàn)略機會／業(yè)務需求（如為提高收入术浪，某培訓公司批準一個新課開發(fā)項目）；

l社會需要（如某發(fā)展中國家的某非政府組織批準一個項目寿酌，向傳染病高發(fā)社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)胰苏、廁所設施和衛(wèi)生教育）；

l環(huán)境考慮（如為降低污染醇疼，某上市公司批準一個項目硕并，建立一項共享電動小轎車的新服務）法焰；

l客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準一個新變電站建設項目）倔毙；

l技術進步（如基于計算機存儲技術和電子技術的發(fā)展埃仪，某電子公司批準一個更快速、更便宜陕赃、更小巧的筆記本電腦開發(fā)項目）卵蛉；

l法律要求（如某化學制品廠批準一個項目，研發(fā)新型有毒物品處理指南）么库。

有幾種不同類型的PMO傻丝，它們對項目的控制和影響程度各不相同，例如：

l支持型诉儒。支持型PMO擔當顧問的角色葡缰，向項目提供模板、最佳實踐允睹、培訓运准，以及來自其他項目的信息和經(jīng)驗教訓。這種類型的PMO其實就是一個項目資源庫缭受，對項目的控制程度很低胁澳。

l控制型∶渍撸控制型PMO不僅給項目提供支持韭畸，而且通過各種手段要求項目服從，例如要求采用項目管理框架或方法論蔓搞，使用特定的模板胰丁、格式和工具，或者服從治理喂分。這種類型的PMO對項目的控制程度屬于中等锦庸。

l指令型。指令型PMO直接管理和控制項目蒲祈。這種類型的PMO對項目的控制程度很高甘萧。

P12：項目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括：

l項目經(jīng)理關注特定的項目目標，而PMO管理主要的項目集范圍變更梆掸，這些變更可被視為能促進業(yè)務目標實現(xiàn)的潛在機會扬卷；

l項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源，以更好地實現(xiàn)項目目標酸钦，而PMO負責優(yōu)化利用所有項目共享的組織資源怪得；

l項目經(jīng)理管理單個項目的制約因素（范圍、進度、成本和質(zhì)量等）徒恋，而PMO站在企業(yè)的高度對方法論蚕断、標準、整體風險／機會因谎、測量指標和項目間的依賴關系進行管理基括。

P14：基于項目的組織（Project-based Organizations，PBO）是指建立臨時機構來開展工作的各種組織形式财岔。在各種不同的組織結構中［如職能型、矩陣型或項目型（見2.1.3節(jié)）］河爹，都可以建立PBO匠璧。采用PBO可以減輕組織中的層級主義和官僚主義，因為在PBO中咸这，考核工作成敗的依據(jù)是最終結果夷恍，與職位或政治因素無關。

P16：組織驅(qū)動因素包括：組織結構媳维、組織文化酿雪、組織技術和人力資源實踐。

P17：要有效管理項目侄刽，除了應具備特定應用領域的技能和通用管理方面的能力以外指黎，項目經(jīng)理還需具備以下能力：

l知識能力——項目經(jīng)理對項目管理了解多少。

l實踐能力——項目經(jīng)理能夠應用所掌握的項目管理知識做什么州丹、完成什么醋安。

l個人能力——項目經(jīng)理在執(zhí)行項目或相關活動時的行為方式。個人態(tài)度墓毒、主要性格特征和領導力吓揪，決定著項目經(jīng)理指導項目團隊平衡項目制約因素、實現(xiàn)項目目標的能力所计，決定著項目經(jīng)理的行為的有效性柠辞。

第二章組織影響和項目生命周期

P23：弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡員主胧。項目聯(lián)絡員作為工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員叭首，不能親自制定或推行決策。項目協(xié)調(diào)員有權力做一些決策讥裤，有一定的職權放棒，向較高級別的經(jīng)理匯報。

P26：在很多組織結構中己英，都有戰(zhàn)略層间螟、中級管理層和操作層。項目經(jīng)理與這三個層級的協(xié)作互動取決于下列因素：

l項目的戰(zhàn)略重要性；

l干系人對項目施加影響的能力厢破；

l項目管理成熟度荣瑟；

l項目管理體系；

l組織溝通摩泪。

項目經(jīng)理與上述三個層級的協(xié)作互動決定了項目的特征笆焰，例如：

l項目經(jīng)理的職權水平；

l資源的可用性和管理见坑；

l項目預算的控制者嚷掠；

l項目經(jīng)理的角色；

l項目團隊的組成荞驴。

P27：組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類：

（1）流程與程序不皆；

l指南和標準，用于裁剪組織標準流程和程序以滿足項目的特定要求熊楼；

l特定的組織標準霹娄，例如人力資源政策。

l模板

l變更控制程序

l財務控制程序

l問題與缺陷管理程序鲫骗，包括對問題與缺陷的控制犬耻、識別與處理，以及對行動方案的跟蹤执泰；

l組織對溝通的要求

l確定工作優(yōu)先順序枕磁、批準工作與簽發(fā)工作授權的程序；

l風險控制程序

l標準化的指南坦胶、工作指示透典、建議書評價準則和績效測量準則。

l項目收尾指南或要求

（2）共享知識庫顿苇。

l配置管理知識庫峭咒，包括執(zhí)行組織的所有標準、政策纪岁、程序和任何項目文件的各種版本與基準凑队；

l財務數(shù)據(jù)庫，包括人工時幔翰、實際成本漩氨、預算和成本超支等方面的信息；

l歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫

l問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫

l過程測量數(shù)據(jù)庫遗增，用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)叫惊；

l以往項目的項目檔案

P29：事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響做修、限制或指令作用的各種條件霍狰。事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：

l組織文化抡草、結構和治理；

l設施和資源的地理分布蔗坯；

l政府或行業(yè)標準（如監(jiān)管機構條例康震、行為準則、產(chǎn)品標準宾濒、質(zhì)量標準和工藝標準）腿短；

l基礎設施（如現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)）；

l現(xiàn)有人力資源狀況（如人員在設計绘梦、開發(fā)橘忱、法律、合同和采購等方面的技能谚咬、素養(yǎng)與知識）鹦付；

l人事管理制度（如人員招聘和留用指南、員工績效評價與培訓記錄择卦、獎勵與加班政策，以及考勤制度）郎嫁；

l公司的工作授權系統(tǒng)秉继；

l市場條件；

l干系人風險承受力泽铛；

l政治氛圍尚辑；

l組織已有的溝通渠道闹炉；

l商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標準化的成本估算數(shù)據(jù)恬汁、行業(yè)風險研究資料和風險數(shù)據(jù)庫）；

l項目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具瞭恰，包括進度計劃軟件弛随、配置管理系統(tǒng)瓢喉、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)或進入其他在線自動系統(tǒng)的網(wǎng)絡界面）。

P32：項目經(jīng)理的重要職責之一就是管理干系人的期望舀透。由于干系人的期望往往差別很大栓票，甚至相互沖突，所以這項工作困難重重愕够。項目經(jīng)理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益走贪，并確保項目團隊以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道。項目經(jīng)理可以邀請項目發(fā)起人或來自不同地區(qū)的團隊成員惑芭，共同識別和管理可能分布在全球各地的干系人坠狡。

P33：職能經(jīng)理是在行政或職能領域（如人力資源、財務遂跟、會計或采購）承擔管理角色的重要人物逃沿。他們配有固定員工婴渡，以開展持續(xù)性工作；他們對所轄職能領域中的所有任務有明確的指揮權感挥。職能經(jīng)理可為項目提供相關領域的專業(yè)技術缩搅，或者，職能部門可為項目提供相關服務触幼。

P37：項目團隊的兩種基本組成方式：

l專職團隊硼瓣。在專職團隊中，所有或大部分項目團隊成員都全職參與項目工作置谦。項目團隊可能集中辦公堂鲤，也可能是虛擬團隊，團隊成員通常直接向項目經(jīng)理匯報工作媒峡。對項目經(jīng)理來說瘟栖，這是最簡單的結構，因為職權關系非常清楚谅阿，團隊成員專注于項目目標半哟。

l兼職團隊。有些項目是臨時的附加工作签餐，項目經(jīng)理和團隊成員一邊在本來的部門從事本職工作寓涨，一邊在項目團隊從事項目工作。職能經(jīng)理控制著團隊成員和項目資源氯檐，項目經(jīng)理可能同時肩負其他管理職責戒良。兼職的團隊成員也可能同時參與多個項目。

P40：

最高的風險影響（損失量）：發(fā)生在實施和收尾階段冠摄；

最高風險發(fā)生在：概念階段糯崎。

P42：階段與階段的關系有兩種基本類型：

l順序關系。在順序關系中河泳，一個階段只能在前一階段完成后開始沃呢。其按部就班的特點減少了項目的不確定性，但也排除了縮短項目總工期的可能性乔询。

l交疊關系樟插。在交疊關系中，一個階段在前一階段完成前就開始竿刁。這有時可作為進度壓縮的一種技術黄锤，被稱為“快速跟進”。階段交疊可能需要增加額外的資源來并行開展工作食拜，可能增加風險鸵熟，也可能因尚未獲得前一階段的準確信息就開始后續(xù)工作而造成返工。

P44：預測型生命周期（也稱為完全計劃驅(qū)動型生命周期）是項目生命周期的一種负甸。

P45：以下情況優(yōu)先選擇預測型生命周期：充分了解擬交付的產(chǎn)品流强，有厚實的行業(yè)實踐基礎痹届，或者整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人。

P46：適應型生命周期（也稱為變更驅(qū)動方法或敏捷方法）打月，其目的在于應對大量變更队腐，獲取干系人的持續(xù)參與。:適應型生命周期也包含迭代和增量的概念奏篙，但不同之處在于柴淘，迭代很快（通常2～4周迭代１次），而且所需時間和資源是固定的秘通。以下情況優(yōu)先選擇適應型方法：需要應對快速變化的環(huán)境为严，需求和范圍難以事先確定，或者肺稀，能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進第股。

第三章項目管理過程

P48：從項目開始到結束，項目管理過程和產(chǎn)品導向過程始終彼此重疊话原、相互作用夕吻。

P58：項目或階段收尾時，可能需要進行以下工作：

l獲得客戶或發(fā)起人的驗收繁仁，以正式結束項目或階段梭冠；

l進行項目后評價或階段結束評價；

l記錄裁剪任何過程的影響改备；

l記錄經(jīng)驗教訓；

l對組織過程資產(chǎn)進行適當更新蔓倍；

l將所有相關項目文件在項目管理信息系統(tǒng)中歸檔悬钳，以便作為歷史數(shù)據(jù)使用；

l結束所有采購活動偶翅，確保所有相關協(xié)議的完結默勾；

l對團隊成員進行評估，釋放項目資源聚谁。

P59母剥、P85、P90形导、P93环疼、P97、P139朵耕、P413：

l工作績效數(shù)據(jù)炫隶。在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值阎曹。例如伪阶，已完成的工作煞檩、工作完成百分比、關鍵績效指標（CPI*SPI）栅贴、質(zhì)量和技術績效測量結果斟湃、進度活動的開始和結束日期、變更請求的數(shù)量檐薯、缺陷數(shù)量凝赛、實際成本和實際持續(xù)時間等。

l工作績效信息厨剪。從各控制過程中收集并結合相關背景和跨領域關系哄酝，進行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)。通過溝通過程進行傳遞祷膳√招疲績效信息的例子有可交付成果的狀況、變更請求的落實狀況直晨、預測的完工估算和完工尚需估算搀军。控制范圍過程產(chǎn)生的工作績效信息包括收到的變更的分類勇皇、識別的范圍偏差和原因罩句、偏差對進度和成本的影響，以及對將來范圍績效的預測敛摘。

l工作績效報告门烂。為制定決策、提出問題兄淫、采取行動或引起關注屯远，而匯編工作績效信息，所形成的實物或電子項目文件捕虽。項目信息可以通過口頭形式進行傳達慨丐，但為了便于項目績效信息的記錄、存儲和分發(fā)泄私，有必要使用實物形式或電子形式的項目文件房揭。例如，狀況報告晌端、備忘錄捅暴、論證報告、信息札記斩松、電子報表伶唯、推薦意見或情況更新。對實施整體變更控制過程特別有用的工作績效報告包括：資源可用情況惧盹、進度和成本數(shù)據(jù)乳幸、掙值管理（EVM）報告瞪讼、燃燒圖或燃盡圖。

第四章項目整合管理

P66：制定項目章程是編寫一份正式批準項目并授權項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件的過程粹断。本過程的主要作用是符欠，明確定義項目開始和項目邊界，確立項目的正式地位瓶埋，以及高級管理層直述他們對項目的支持希柿。

P67：在項目中，應盡早確認并任命項目經(jīng)理养筒，最好在制定項目章程時就任命曾撤，最晚也必須在規(guī)劃開始之前。

P68：項目工作說明書（Statement of Work晕粪，SOW）是對項目需交付的產(chǎn)品挤悉、服務或成果的敘述性說明。對于內(nèi)部項目巫湘，項目啟動者或發(fā)起人根據(jù)業(yè)務需要及對產(chǎn)品或服務的需求装悲，來提供工作說明書。對于外部項目尚氛，工作說明書則由客戶提供诀诊，可以是招標文件（如建議邀請書、信息邀請書阅嘶、投標邀請書）的一部分属瓣，或合同的一部分。SOW應包括以下內(nèi)容：

l業(yè)務需要讯柔。組織的業(yè)務需要可基于市場需求奠涌、技術進步、法律要求磷杏、政府法規(guī)或環(huán)境考慮。通常捏卓，會在商業(yè)論證中极祸，進行業(yè)務需要和成本效益分析，對項目進行論證怠晴。

l產(chǎn)品范圍描述遥金。記錄項目所需產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務或成果的特征蒜田，以及這些產(chǎn)品稿械、服務或成果與項目所對應的業(yè)務需要之間的關系。

l戰(zhàn)略計劃冲粤。戰(zhàn)略計劃文件記錄了組織的愿景美莫、目的和目標页眯，也可包括高層級的使命闡述。所有項目都應該支持組織的戰(zhàn)略計劃厢呵。確認項目符合戰(zhàn)略計劃窝撵，才能確保每個項目都能為組織的整體目標做貢獻。

P69：商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息襟铭，決定項目是否值得投資碌奉。高于項目級別的經(jīng)理和高管們往往使用該文件作為決策的依據(jù)。在商業(yè)論證中寒砖，開展業(yè)務需要和成本效益分析赐劣，論證項目的合理性，并確定項目邊界哩都。在多階段項目中魁兼，可通過對商業(yè)論證的定期審核，來確保項目能實現(xiàn)其商業(yè)利益茅逮。（備注：先有項目工作說明書璃赡，后有商業(yè)論證）

P70：協(xié)議定義了啟動項目的初衷。協(xié)議有多種形式献雅，包括合同碉考、諒解備忘錄（MOUs）、服務品質(zhì)協(xié)議（SLA）挺身、協(xié)議書侯谁、意向書、口頭協(xié)議章钾、電子郵件或其他書面協(xié)議抖拦。通常还蹲，為外部客戶做項目時，就用合同。

P71：項目章程是由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的凿菩，正式批準項目成立，并授權項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件凤优。在項目章程中記錄業(yè)務需要伤提、假設條件、制約因素株搔、對客戶需要和高層級需求的理解剖淀，以及需要交付的新產(chǎn)品、服務或成果纤房，例如：

l項目目的或批準項目的原因纵隔；

l可測量的項目目標和相關的成功標準；

l高層級需求；

l假設條件和制約因素捌刮；

l高層級項目描述和邊界定義碰煌；

l高層級風險；

l總體里程碑進度計劃糊啡；

l總體預算拄查；

l干系人清單；

l項目審批要求（如用什么標準評價項目成功棚蓄，由誰對項目成功下結論堕扶，由誰來簽署項目結束）；

l委派的項目經(jīng)理及其權責梭依；

l發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權稍算。

P76：引導技術：頭腦風暴、沖突處理役拴、問題解決和會議管理等糊探，都是引導者可以用來幫助團隊和個人完成項目活動的關鍵技術。

項目管理計劃包括（3個基準+13個計劃）：范圍基準河闰、進度基準科平、成本基準、范圍管理計劃姜性、需求管理計劃瞪慧、進度管理計劃、成本管理計劃部念、質(zhì)量管理計劃弃酌、過程改進計劃、人力資源管理計劃儡炼、溝通管理計劃妓湘、風險管理計劃、采購管理計劃乌询、干系人管理計劃榜贴、變更管理計劃、配置管理計劃妹田。

P78：項目管理計劃是用于管理項目的主要文件之一竣灌，同時，還會使用其他項目文件秆麸。這些其他文件不屬于項目管理計劃。

P81：已批準的變更及汉，包括：

l糾正措施沮趣。為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動。

l預防措施坷随。為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動房铭。

l缺陷補救驻龟。為了修正不一致的產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進行的有目的的活動。

P82：批準的變更請求是實施整體變更控制過程的輸出缸匪，包括那些經(jīng)變更控制委員會審查和批準的變更請求翁狐。批準的變更請求可能是糾正措施、預防措施或缺陷補救凌蔬。項目團隊把批準的變更請求列入進度計劃并付諸實施露懒。批準的變更請求可能對項目或項目管理計劃的某些領域產(chǎn)生影響。批準的變更請求可能導致修改政策砂心、項目管理計劃懈词、程序、成本辩诞、預算或進度計劃坎弯。批準的變更請求可能要求實施預防或糾正措施。

P84：會議通骋朐荩可分為下列三類：

l交換信息抠忘；（交流會）

l頭腦風暴、方案評估或方案設計外永；（評審會）

l制定決策崎脉。（決策會）

最好不要把各種會議類型混合在一起。會前象迎，應該做好準備工作荧嵌，包括確定會議議程、目的砾淌、目標和期限啦撮；會后，要形成書面的會議紀要和行動方案汪厨。應該按照項目管理計劃中的規(guī)定保存會議紀要赃春。

P88：如果項目是項目集的一部分，還應向項目集管理層報告項目進展和狀態(tài)劫乱。

P90：批準的變更是實施整體變更控制過程的結果织中。需要對它們的執(zhí)行情況進行確認，以保證它們都得到正確的落實衷戈。確認的變更用數(shù)據(jù)說明變更已得到正確落實狭吼。

P91：在項目管理中，根據(jù)可能的項目或環(huán)境變量的變化殖妇，以及它們與其他變量之間的關系刁笙，采用分析技術來預測潛在的后果。例如，可用于項目的分析技術包括：

l回歸分析疲吸；

l分組方法座每；

l因果分析；

l根本原因分析摘悴；

l預測方法（如時間序列峭梳、情景構建、模擬等）蹂喻；

l失效模式與影響分析（FMEA）葱椭；

l故障樹分析（FTA）；

l儲備分析叉橱；

l趨勢分析挫以；

l掙值管理；

l差異分析窃祝。

P96：配置控制重點關注可交付成果及各個過程的技術規(guī)范掐松，而變更控制則著眼于識別、記錄粪小、批準或否決對項目文件大磺、可交付成果或基準的變更。配置管理活動如下：

l配置識別探膊。識別與選擇配置項杠愧，從而為定義與核實產(chǎn)品配置、標記產(chǎn)品和文件逞壁、管理變更和明確責任提供基礎流济。

l配置狀態(tài)記錄。為了能及時提供關于配置項的適當數(shù)據(jù)腌闯，應記錄和報告相關信息绳瘟。此類信息包括已批準的配置識別清單、配置變更請求的狀態(tài)和已批準的變更的實施狀態(tài)姿骏。

l配置核實與審計糖声。通過配置核實與配置審計，可以保證項目的配置項組成的正確性分瘦，以及相應的變更都被登記蘸泻、評估、批準嘲玫、跟蹤和正確實施悦施，從而確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實現(xiàn)。

P99：實施整體變更控制過程的會議通常是指變更控制會議去团。根據(jù)項目需要抡诞，可以由變更控制委員會（CCB）開會審查變更請求拜马，并做出批準、否決或其他決定沐绒。CCB也可以審查配置管理活動。應該明確規(guī)定變更控制委員會的角色和職責旺坠，并經(jīng)相關干系人一致同意后乔遮，記錄在變更管理計劃中。CCB的決定都應記錄在案取刃，并向干系人傳達蹋肮，以便其知曉并采取后續(xù)措施。

P100：變更日志用來記錄項目過程中出現(xiàn)的變更璧疗。應該與相關的干系人溝通這些變更及其對項目時間坯辩、成本和風險的影響。被否決的變更請求也應該記錄在變更日志中崩侠。

P102：驗收的可交付成果可能包括批準的產(chǎn)品規(guī)范漆魔、交貨收據(jù)和工作績效文件。在分階段實施的項目或被取消的項目中却音，可能會包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果改抡。

第五章項目范圍管理

P108：范圍管理計劃有助于降低項目范圍蔓延的風險。依據(jù)項目章程中的項目背景信息來規(guī)劃各個范圍管理過程系瓢。項目章程提供了高層級的項目描述和產(chǎn)品特征阿纤。產(chǎn)品特征出自項目工作說明書。

P109：范圍管理計劃要對將用于下列工作的管理過程做出規(guī)定：

l制定詳細項目范圍說明書夷陋；

l根據(jù)詳細項目范圍說明書創(chuàng)建WBS欠拾；

l維護和批準WBS；

l正式驗收已完成的項目可交付成果骗绕；

l處理對詳細項目范圍說明書的變更藐窄。該工作與實施整體變更控制過程直接相聯(lián)。

P110：需求管理計劃的主要內(nèi)容包括（但不限于）：

l如何規(guī)劃爹谭、跟蹤和報告各種需求活動枷邪；

l配置管理活動，例如诺凡，如何啟動產(chǎn)品變更东揣，如何分析其影響，如何進行追溯腹泌、跟蹤和報告嘶卧，以及變更審批權限；

l需求優(yōu)先級排序過程凉袱；

l產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由芥吟；

l用來反映哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結構侦铜。

P114：收集需求的工具與技術

1.訪談：經(jīng)常是一個訪談者和一個被訪者之間的“一對一”談話，但也可以包括多個訪談者和/或多個被訪者钟鸵。

2.焦點小組：召集預定的干系人和主題專家钉稍，了解他們對所討論的產(chǎn)品、服務或成果的期望和態(tài)度棺耍。由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式討論贡未。

3.引導式研討會：把主要干系人召集在一起，通過集中討論來定義產(chǎn)品需求蒙袍。研討會是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術俊卤。由于群體互動的特點，被有效引導的研討會有助于參與者之間建立信任害幅、改進關系消恍、改善溝通，從而有利于干系人達成一致意見以现。此外狠怨，研討會能夠比單項會議更早發(fā)現(xiàn)問題，更快解決問題叼风。

l在軟件開發(fā)行業(yè)取董，使用“聯(lián)合應用設計/開發(fā)（JAD）”的引導式研討會。注重把業(yè)務主題專家和開發(fā)團隊集中在一起无宿，來改進軟件開發(fā)過程茵汰。

l在制造行業(yè)，則使用“質(zhì)量功能展開（QFD）”（又稱“客戶聲音”）這種引導式討論會孽鸡，來幫助確定新產(chǎn)品的關鍵特征蹂午。從收集客戶需要開始，然后客觀地對這些需要進行分類和排序彬碱，并為實現(xiàn)這些需要而設定目標豆胸。

l用戶故事是對所需功能的簡短文字描述，經(jīng)常產(chǎn)生于需求研討會巷疼。用戶故事描述哪個干系人將從功能中受益（角色）晚胡，他需要實現(xiàn)什么（目標），以及他將獲得的收益（動機）嚼沿。用戶故事在敏捷方法中廣泛使用估盘。

4.常用的群體創(chuàng)新技術：

l頭腦風暴法。一種用來產(chǎn)生和收集對項目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的技術。頭腦風暴法本身不包含投票或排序，但常與包含該環(huán)節(jié)的其他群體創(chuàng)新技術一起使用疆拘。

l名義小組技術。用于促進頭腦風暴的一種技術箫踩，通過投票排列最有用的創(chuàng)意爱态，以便進一步開展頭腦風暴或優(yōu)先排序。

l概念/思維導圖境钟。把從頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖的技術锦担，以反映創(chuàng)意之間的共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意慨削。

l親和圖吆豹。用來對大量創(chuàng)意進行分組的技術，以便進一步審查和分析理盆。

l多標準決策分析。借助決策矩陣凑阶，用系統(tǒng)分析方法建立諸如風險水平猿规、不確定性和價值收益等多種標準，從而對眾多方案進行評估和排序的一種技術宙橱。

5.群體決策的方法有很多姨俩，例如：

l一致同意。每個人都同意某個行動方案师郑。達成一致同意的一種方法就是德爾菲技術环葵，由一組選定的專家回答問卷，并對每輪需求收集的結果給出反饋宝冕。只有主持人可以看到專家的答復张遭，以保持匿名狀態(tài)。

l大多數(shù)原則地梨。獲得群體中超過50%人員的支持菊卷，就能做出決策。把參與決策的小組人數(shù)定為奇數(shù)宝剖，防止因平局而無法達成決策洁闰。

l相對多數(shù)原則。根據(jù)群體中相對多數(shù)者的意見做出決策万细，即便未能獲得大多數(shù)人的支持扑眉。通常在候選項超過兩個時使用。

l獨裁赖钞。在這種方法中腰素，由某一個人為群體做出決策。（備注：并非真正意義上的獨裁）

6.問卷調(diào)查：指設計一系列書面問題仁烹，向眾多受訪者快速收集信息耸弄。問卷調(diào)查方法非常適用于以下情況：受眾多樣化，需要快速完成調(diào)查卓缰，受訪者地理位置分散计呈，并且適合開展統(tǒng)計分析砰诵。

7.觀察是：當產(chǎn)品使用者難以或不愿清晰說明他們的需求時，就特別需要通過觀察來了解他們的工作細節(jié)捌显。觀察茁彭，也稱為“工作跟蹤”，通常由觀察者從外部來觀看業(yè)務專家如何執(zhí)行工作扶歪。也可以由“參與觀察者”來觀察理肺，他通過實際執(zhí)行一個流程或程序，來體驗該流程或程序是如何實施的善镰，以便挖掘隱藏的需求妹萨。

8.原型法：指在實際制造預期產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實用模型炫欺，并據(jù)此征求對需求的早期反饋乎完。原型法支持漸進明細的理念，需要經(jīng)歷從模型創(chuàng)建品洛、用戶體驗树姨、反饋收集到原型修改的反復循環(huán)過程。故事板是一種原型技術桥状，通過一系列的圖像或圖示來展示順序或?qū)Ш铰窂健?/p>

9.標桿對照：將實際或計劃的做法（如流程和操作過程）與其他可比組織的做法進行比較帽揪，以便識別最佳實踐，形成改進意見辅斟，并為績效考核提供依據(jù)转晰。標桿對照所采用的可比組織可以是內(nèi)部的，也可以是外部的士飒。

10.系統(tǒng)交互圖：范圍模型的一個例子挽霉，它是對產(chǎn)品范圍的可視化描繪，顯示業(yè)務系統(tǒng)（過程变汪、設備侠坎、計算機系統(tǒng)等）及其與人和其他系統(tǒng)（行動者）之間的交互方式。系統(tǒng)交互圖顯示了業(yè)務系統(tǒng)的輸入裙盾、輸入提供者实胸、業(yè)務系統(tǒng)的輸出和輸出接收者。

11.文件分析：通過分析現(xiàn)有文檔番官，識別與需求相關的信息庐完，來挖掘需求。

P122：對于那些以產(chǎn)品為可交付成果的項目（區(qū)別于提供服務或成果的項目）徘熔，產(chǎn)品分析是一種有效的工具门躯。產(chǎn)品分析技術包括需求分析、產(chǎn)品分解酷师、系統(tǒng)分析讶凉、系統(tǒng)工程染乌、價值工程和價值分析等。

P123：項目范圍說明書是對項目范圍懂讯、主要可交付成果荷憋、假設條件和制約因素的描述。項目范圍說明書記錄了整個范圍褐望，包括項目和產(chǎn)品范圍勒庄。項目范圍說明書使項目團隊能進行更詳細的規(guī)劃，在執(zhí)行過程中指導項目團隊的工作瘫里，并為評價變更請求或額外工作是否超過項目邊界提供基準实蔽。

詳細的項目范圍說明書包括以下內(nèi)容（可能直接列出或參引其他文件）：

l產(chǎn)品范圍描述。逐步細化在項目章程和需求文件中所述的產(chǎn)品谨读、服務或成果的特征盐须。

l驗收標準∑犭纾可交付成果通過驗收前必須滿足的一系列條件。

l可交付成果阶冈。在某一過程闷尿、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品女坑、成果或服務能力填具。可交付成果也包括各種輔助成果，如項目管理報告和文件匆骗。對可交付成果的描述可略可詳劳景。

l項目的除外責任。通常需要識別出什么是被排除在項目之外的碉就。明確說明哪些內(nèi)容不屬于項目范圍盟广，有助于管理干系人的期望。

l制約因素瓮钥。對項目或過程的執(zhí)行有影響的限制性因素筋量。如果項目是根據(jù)協(xié)議實施的，那么合同條款通常也是制約因素碉熄。

l假設條件桨武。在制定計劃時，不需驗證即可視為正確锈津、真實或確定的因素呀酸。同時還應描述如果這些因素不成立，可能造成的潛在影響琼梆。在項目規(guī)劃過程中性誉，項目團隊應該經(jīng)常識別窿吩、記錄并確認假設條件。

P128：分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小艾栋、更便于管理的組成部分的技術爆存。工作包是WBS最低層的工作，可對其成本和持續(xù)時間進行估算和管理蝗砾。分解的程度取決于所需的控制程度先较，以實現(xiàn)對項目的高效管理。工作包的詳細程度因項目規(guī)模和復雜程度而異悼粮。要把整個項目工作分解為工作包闲勺，通常需要開展以下活動：

l識別和分析可交付成果及相關工作；

l確定WBS的結構和編排方法扣猫；

l自上而下逐層細化分解菜循；

l為WBS組件制定和分配標識編碼；

l核實可交付成果分解的程度是否恰當申尤。

P131：WBS包含了全部的產(chǎn)品和項目工作癌幕，包括項目管理工作。通過把WBS底層的所有工作逐層向上匯總昧穿，來確保既沒有遺漏的工作勺远，也沒有多余的工作。這有時被稱為100%規(guī)則时鸵。

P131：范圍基準是經(jīng)過批準的范圍說明書胶逢、工作分解結構（WBS）和相應的WBS詞典，只有通過正式的變更控制程序才能進行變更饰潜，它被用作比較的基礎初坠。

P132：:WBS是對項目團隊為實現(xiàn)項目目標、創(chuàng)建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解彭雾。把每個工作包分配到一個控制賬戶碟刺，并根據(jù)“賬戶編碼”為工作包建立唯一標識，是創(chuàng)建WBS的最后步驟薯酝。控制賬戶是一個管理控制點南誊。在該控制點上，把范圍蜜托、預算抄囚、實際成本和進度加以整合，并與掙值相比較橄务，以測量績效幔托。控制賬戶設置在WBS中選定的管理節(jié)點上。每個控制賬戶可能包括一個或多個工作包重挑，但是一個工作包只能屬于一個控制賬戶嗓化。一個控制賬戶可以包含一個或多個規(guī)劃包。規(guī)劃包也是WBS的組件谬哀，位于控制賬戶之下刺覆，工作內(nèi)容已知，但詳細的進度活動未知史煎。

WBS詞典谦屑。WBS詞典是針對每個WBS組件，詳細描述可交付成果篇梭、活動和進度信息的文件氢橙。WBS詞典對WBS提供支持。WBS詞典中的內(nèi)容可能包括（但不限于）：

○ 賬戶編碼標識恬偷；

○ 工作描述悍手；

○假設條件和制約因素；

○負責的組織袍患；

○進度里程碑坦康；

○ 相關的進度活動；

○所需資源诡延；

○成本估算滞欠；

○質(zhì)量要求；

○驗收標準孕暇；

○ 技術參考文獻；

○ 協(xié)議信息赤兴。

P134：確認范圍過程與控制質(zhì)量過程的不同之處在于妖滔，前者關注可交付成果的驗收，而后者關注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求桶良。控制質(zhì)量過程通常先于確認范圍過程座舍，但二者也可同時進行。

第六章項目時間管理

P148：進度管理計劃會規(guī)定：

l項目進度模型制定陨帆。需要規(guī)定用于制定項目進度模型的進度規(guī)劃方法論和工具曲秉。

l準確度。需要規(guī)定活動持續(xù)時間估算的可接受區(qū)間疲牵，以及允許的應急儲備數(shù)量承二。

l計量單位。需要規(guī)定每種資源的計量單位纲爸，例如亥鸠，用于測量時間的人時數(shù)、人天數(shù)或周數(shù)；用于計量數(shù)量的米负蚊、升神妹、噸、千米或立方碼家妆。

l組織程序鏈接鸵荠。工作分解結構為進度管理計劃提供了框架，保證了與估算及相應進度計劃的協(xié)調(diào)性伤极。

l項目進度模型維護蛹找。需要規(guī)定在項目執(zhí)行期間，將如何在進度模型中更新項目狀態(tài)塑荒，記錄項目進展熄赡。

l控制臨界值。可能需要規(guī)定偏差臨界值齿税，用于監(jiān)督進度績效彼硫。它是在需要采取某種措施前，允許出現(xiàn)的最大偏差凌箕。通常用偏離基準計劃中的參數(shù)的某個百分數(shù)來表示拧篮。

l績效測量規(guī)則。需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理（EVM）規(guī)則或其他測量規(guī)則牵舱。

l報告格式串绩。需要規(guī)定各種進度報告的格式和編制頻率。

l過程描述芜壁。對每個進度管理過程進行書面描述礁凡。

P151：分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小真仲、更便于管理的組成部分的技術欲账。定義活動過程的最終輸出是活動而不是可交付成果。讓團隊成員參與分解過程返劲，有助于得到更好塞淹、更準確的結果窟蓝。

P152：活動清單：是一份包含項目所需的全部進度活動的綜合清單”テ眨活動清單還包括每個活動的標識及工作范圍詳述运挫，使項目團隊成員知道需要完成什么工作。每個活動都應該有一個獨特的名稱套耕，用來表示它在進度計劃中的位置谁帕，即使此活動名稱可能顯示在項目進度計劃文件之外。

活動屬性：指每項活動所具有的多重屬性冯袍，用來擴充對活動的描述雇卷。活動屬性隨時間演進。在項目初始階段关划，活動屬性包括活動標識小染、WBS標識和活動標簽或名稱≈郏活動屬性可用于分配執(zhí)行工作的負責人裤翩，確定開展工作的地區(qū)或地點，編制開展活動的項目日歷调榄，以及明確活動類型踊赠，如支持型活動、獨立型活動和依附型活動每庆】鸫活動屬性還可用于編制進度計劃。根據(jù)活動屬性缤灵，可在報告中以各種方式對計劃進度活動進行選擇伦籍、排序和分類。

里程碑：是項目中的重要時點或事件腮出。里程碑清單列出了所有項目里程碑帖鸦，并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）。里程碑的持續(xù)時間為零胚嘲，因為里程碑代表的是一個時間點作儿。

P156：緊前關系繪圖法（PDM）是創(chuàng)建進度模型的一種技術，用節(jié)點表示活動馋劈，用一種或多種邏輯關系連接活動攻锰，以顯示活動的實施順序。活動節(jié)點法（AON）是緊前繪圖法的一種展示方法妓雾，是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法娶吞。

PDM包括四種依賴關系或邏輯關系：

l完成到開始（FS）。只有緊前活動完成君珠，緊后活動才能開始的邏輯關系寝志。例如娇斑，只有比賽（緊前活動）結束策添，頒獎典禮（緊后活動）才能開始。--最常用

l完成到完成（FF）毫缆。只有緊前活動完成唯竹，緊后活動才能完成的邏輯關系。例如苦丁，只有完成文件的編寫（緊前活動）浸颓，才能完成文件的編輯（緊后活動）。

l開始到開始（SS）。只有緊前活動開始产上，緊后活動才能開始的邏輯關系棵磷。例如，開始地基澆灌之后晋涣，才能開始混凝土的找平仪媒。

l開始到完成（SF）。只有緊前活動開始谢鹊，緊后活動才能完成的邏輯關系算吩。例如，只有第二位保安人員開始值班（緊前活動）佃扼，第一位保安人員才能結束值班（緊后）偎巢。--最少用

P157：依賴關系可能是強制或選擇的，內(nèi)部或外部的兼耀。這四種依賴關系可以組合成強制性外部依賴關系压昼、強制性內(nèi)部依賴關系、選擇性外部依賴關系或選擇性內(nèi)部依賴關系翠订。

l強制性依賴關系巢音。強制性依賴關系是法律或合同要求的或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關系。強制性依賴關系往往與客觀限制有關尽超。強制性依賴關系又稱硬邏輯關系或硬依賴關系官撼。技術依賴關系可能不是強制性的。（備注：法規(guī)不一定是強制性依賴關系）

l選擇性依賴關系似谁。選擇性依賴關系有時又稱首選邏輯關系傲绣、優(yōu)先邏輯關系或軟邏輯關系」ぃ基于具體應用領域的最佳實踐來建立選擇性依賴關系秃诵，或者，基于項目的某些特殊性質(zhì)而采用某種依賴關系塞琼，即便還有其他依賴關系可用菠净。應該對選擇性依賴關系進行全面記錄，因為它們會影響總浮動時間彪杉，并限制后續(xù)的進度安排毅往。如果打算進行快速跟進，則應當審查相應的選擇性依賴關系派近，并考慮是否需要調(diào)整或去除攀唯。

l外部依賴關系。外部依賴關系是項目活動與非項目活動之間的依賴關系渴丸。這些依賴關系往往不在項目團隊的控制范圍內(nèi)侯嘀。

l內(nèi)部依賴關系另凌。內(nèi)部依賴關系是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中戒幔。

P158:

提前量是相對于緊前活動吠谢，緊后活動可以提前的時間量，用減號表示诗茎。

滯后量是相對于緊前活動囊卜，緊后活動需要推遲的時間量，用加號表示错沃。

P163：資源日歷是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷栅组，規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久枢析。另外還需考慮更多的資源屬性玉掸，例如，經(jīng)驗和/或技能水平醒叁、來源地和可用時間司浪。

P164：自下而上估算是一種估算項目持續(xù)時間或成本的方法，通過從下到上逐層匯總WBS組件的估算而得到項目估算把沼。

P165：資源分解結構是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)啊易。資源類別包括人力、材料饮睬、設備和用品租谈。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型捆愁。

P167：向某個活動新增資源或分配低技能資源割去，就需要增加溝通、培訓和協(xié)調(diào)工作昼丑，從而可能導致活動效率或生產(chǎn)率下降呻逆，以致需要更長的持續(xù)時間。

P169菩帝、P204：類比估算以過去類似項目的參數(shù)值（如持續(xù)時間咖城、預算、規(guī)模呼奢、重量和復雜性等）為基礎宜雀，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標。這是一種粗略的估算方法控妻。在項目詳細信息不足時州袒，例如在項目的早期階段揭绑，就經(jīng)常使用這種技術來估算項目持續(xù)時間弓候。相對于其他估算技術郎哭，類比估算通常成本較低、耗時較少菇存，但準確性也較低夸研。可以針對整個項目或項目中的某個部分依鸥，進行類比估算亥至。類比估算可以與其他估算方法聯(lián)合使用。如果以往活動是本質(zhì)上而不是表面上類似贱迟，并且從事估算的項目團隊成員具備必要的專業(yè)知識姐扮，那么類比估算就最為可靠。類比估算是專家判斷的一種特殊形式衣吠。

P170：參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎數(shù)據(jù)的可靠性茶敏。參數(shù)估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可與其他估算方法聯(lián)合使用缚俏。

三點估算通過考慮估算中的不確定性和風險惊搏，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性。這個概念源自計劃評審技術（PERT）忧换√窆撸—

l貝塔分布（算平均工期）tE = (tO + 4tM + tP) / 6

l標準差=(tP-tO)/6

l方差=[ (tP-tO)/6]再平方

l1σ=68.26%；2σ=95.46%亚茬；3σ=99.73%酪耳；（要記住）

《汪博士解讀PMP考試》P125：

l計算項目的工期刹缝，可以把同一條關鍵路徑上的全部活動的平均工期相加葡兑，得到項目的平均工期，然后再把這些活動的方差之和開方得到項目工期的標準差赞草，從而可以計算出在指定標準差范圍內(nèi)的相應項目工期讹堤。

l只有同一條關鍵路徑上的活動的工期才能相加。各項活動的標準差不能相加厨疙，只有方差才能相加洲守。

P171：基于團隊的方法（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組技術）可以調(diào)動團隊成員的參與沾凄，以提高估算的準確度梗醇，并提高對估算結果的責任感。

應急儲備可取活動持續(xù)時間估算值的某一百分比撒蟀、某一固定的時間段叙谨，或者通過定量分析來確定，如蒙特卡洛模擬法保屯。

P176：關鍵路徑法（CPM）：是在進度模型中手负，估算項目最短工期涤垫，確定邏輯網(wǎng)絡路徑的進度靈活性大小的一種方法。這種進度網(wǎng)絡分析技術在不考慮任何資源限制的情況下竟终，沿進度網(wǎng)絡路徑順推與逆推分析蝠猬，計算出所有活動的最早開始、最早結束统捶、最晚開始和最晚結束日期榆芦，但這并不一定就是項目進度計劃，而只是把既定的參數(shù)（活動持續(xù)時間喘鸟、邏輯關系匆绣、提前量、滯后量和其他已知的制約因素）輸入進度模型后所得到的一種結果什黑，表明活動可以在該時段內(nèi)實施犬绒。

在任一網(wǎng)絡路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間兑凿，而不至于延誤項目完工日期或違反進度制約因素凯力，就是進度靈活性，被稱為“總浮動時間”（又稱“浮動時間”）礼华。正常情況下咐鹤，關鍵路徑的總浮動時間為零。在進行PDM排序的過程中圣絮，取決于所用的制約因素祈惶，關鍵路徑的總浮動時間可能是正值、零或負值扮匠。進度網(wǎng)絡圖可能有多條關鍵路徑捧请。

自由浮動時間是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量棒搜。

P178：

關鍵鏈法（CCM）：是一種進度規(guī)劃方法疹蛉，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目不確定性力麸。這種方法建立在關鍵路徑法之上可款，考慮了資源分配、資源優(yōu)化克蚂、資源平衡和活動歷時不確定性對關鍵路徑（通過關鍵路徑法來確定）的影響闺鲸。關鍵鏈法引入了緩沖和緩沖管理的概念。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈埃叭。

關鍵鏈法增加了作為“非工作進度活動”的持續(xù)時間緩沖摸恍，用來應對不確定性。放置在關鍵鏈末端的緩沖稱為項目緩沖赤屋，用來保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤立镶。其他緩沖壁袄，即接駁緩沖，則放置在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點谜慌，用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。關鍵鏈法不再管理網(wǎng)絡路徑的總浮動時間莺奔，而是重點管理剩余的緩沖持續(xù)時間與剩余的活動鏈持續(xù)時間之間的匹配關系欣范。

P179：資源優(yōu)化技術是根據(jù)資源供需情況，來調(diào)整進度模型的技術令哟，包括（但不限于）：

l資源平衡恼琼。如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用，數(shù)量有限屏富，或被過度分配晴竞，就需要進行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水平而進行資源平衡狠半。資源平衡往往導致關鍵路徑改變噩死，通常是延長。

l資源平滑神年。對進度模型中的活動進行調(diào)整已维，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術六孵。相對于資源平衡而言励幼，資源平滑不會改變項目關鍵路徑恩沽，完工日期也不會延遲蚤吹。也就是說逛艰，活動只在其自由和總浮動時間內(nèi)延遲染坯。因此筒扒，資源平滑技術可能無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化忘苛。

P180：建模技術包括（但不限于）：

l假設情景分析护奈。假設情景分析是對各種情景進行評估缔莲，預測它們對項目目標的影響（積極或消極的）∶蛊欤可以根據(jù)假設情景分析的結果酌予，評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對計劃奖慌。

l模擬抛虫。模擬技術基于多種不同的活動假設［通常使用三點估算的概率分布］計算出多種可能的項目工期，以應對不確定性简僧。最常用的模擬技術是蒙特卡洛分析建椰，它首先確定每個活動的可能持續(xù)時間概率分布，然后據(jù)此計算出整個項目的可能工期概率分布岛马。

P181：進度壓縮技術是指在不縮減項目范圍的前提下棉姐，縮短進度工期屠列，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標伞矩。進度壓縮技術包括（但不限于）：

l趕工笛洛。通過增加資源，以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術乃坤。趕工的例子包括：批準加班苛让、增加額外資源或支付加急費用，來加快關鍵路徑上的活動湿诊。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的狱杰，且位于關鍵路徑上的活動。趕工并非總是切實可行厅须，它可能導致風險和/或成本的增加仿畸。

l快速跟進。一種進度壓縮技術朗和，將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展错沽。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基眶拉∩啵快速跟進可能造成返工和風險增加。

P182：雖然項目進度計劃可用列表形式镀层，但圖形方式更常見镰禾。可以采用以下一種或多種圖形來呈現(xiàn)：

l橫道圖唱逢。也稱為甘特圖吴侦，是展示進度信息的一種圖表方式。橫道圖相對易讀坞古，常用于向管理層或客戶匯報情況备韧，追蹤活動進度。

l里程碑圖痪枫。與橫道圖類似织堂，但僅標示出主要可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期。也常用于向管理層或客戶匯報情況奶陈。

l項目進度網(wǎng)絡圖易阳。這些圖形通常用節(jié)點法繪制，沒有時間刻度吃粒，純粹顯示活動及其相互關系潦俺，有時也稱為“純邏輯圖”。項目進度網(wǎng)絡圖也可以是包含時間刻度的進度網(wǎng)絡圖，有時稱為“邏輯橫道圖”事示。項目進度網(wǎng)絡圖的另一種呈現(xiàn)形式是“時標邏輯圖”早像，其中包含時間刻度和表示活動持續(xù)時間的橫條，以及活動之間的邏輯關系肖爵。它用于優(yōu)化展現(xiàn)活動之間的關系卢鹦，許多活動都可以按順序出現(xiàn)在圖的同一行中。

P184：項目進度模型中的進度數(shù)據(jù)是用以描述和控制進度計劃的信息集合劝堪。進度數(shù)據(jù)至少包括進度里程碑冀自、進度活動、活動屬性幅聘，以及已知的全部假設條件與制約因素凡纳。經(jīng)城灾玻可用作支持細節(jié)的信息包括（但不限于）：

l按時段計列的資源需求帝蒿，往往以資源直方圖表示；

l備選的進度計劃巷怜；

l進度應急儲備葛超。

進度數(shù)據(jù)還可包括資源直方圖、現(xiàn)金流預測延塑，以及訂購與交付進度安排等绣张。

第七章項目成本管理

P198：組織政策和程序可能影響采用哪種財務技術進行決策」卮可用的分析技術包括（但不限于）：回收期侥涵、投資回報率、內(nèi)部報酬率宋雏、現(xiàn)金流貼現(xiàn)和凈現(xiàn)值芜飘。（考試會涉及更深層次）

P201：在項目生命周期中，項目估算的準確性將隨著項目的進展而逐步提高磨总。例如嗦明，在啟動階段可得出項目的粗略量級估算（Rough Order of Magnitude，ROM）蚪燕，其區(qū)間為?25%到+75%娶牌；之后，隨著信息越來越詳細馆纳，確定性估算的區(qū)間可縮小至5%到+10%诗良。

細看講義：機會成本、沉沒成本鲁驶、直接成本累榜、間接成本。

P206：儲備分析：為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備（有時稱為“應急費用”）壹罚。應急儲備是包含在成本基準內(nèi)的一部分預算葛作，用來應對那些會影響項目的“已知—未知”風險〔荩可以為某個具體活動建立應急儲備赂蠢，也可以為整個項目建立應急儲備，還可以同時建立辨泳。應急儲備可取成本估算值的某一百分比虱岂、某個固定值，或者通過定量分析來確定菠红。隨著項目信息越來越明確第岖，可以動用、減少或取消應急儲備（但不可以增加）试溯。應該在成本文件中清楚地列出應急儲備蔑滓。應急儲備由項目經(jīng)理掌握，可作為考核項目經(jīng)理績效的依據(jù)遇绞。

管理儲備用來應對會影響項目的“未知—未知”風險键袱。管理儲備不包括在成本基準中，但屬于項目總預算和資金需求的一部分摹闽。當動用管理儲備資助不可預見的工作時蹄咖，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本基準變更付鹿，成為應急儲備澜汤。管理儲備由高級管理層掌握。

P208：估算依據(jù)可包括：

l關于估算依據(jù)的文件（如估算是如何編制的）舵匾；

l關于全部假設條件的文件俊抵；

l關于各種已知制約因素的文件；

l對估算區(qū)間的說明（如“10 000歐元±10%”就說明了預期成本的所在區(qū)間）纽匙；

l對最終估算的置信水平的說明务蝠。

P212：類比和參數(shù)模型的成本及準確性可能差別很大。它們將最為可靠烛缔，如果：

l用來建立模型的歷史信息準確馏段；

l模型中的參數(shù)易于量化；

l模型可以調(diào)整践瓷，以便對大項目院喜、小項目和各項目階段都適用。

P214：根據(jù)成本基準晕翠，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求砍濒。成本基準中既包括預計的支出，也包括預計的債務硫麻。項目資金通常以增量而非連續(xù)的方式投入爸邢，并且可能是非均衡的，呈現(xiàn)出階梯狀拿愧。如果有管理儲備杠河，則總資金需求等于成本基準加管理儲備。在資金需求文件中浇辜，也可說明資金來源券敌。

P216：項目成本控制包括：

l對造成成本基準變更的因素施加影響；

l確保所有變更請求都得到及時處理柳洋；

l當變更實際發(fā)生時待诅，管理這些變更；

l確保成本支出不超過批準的資金限額熊镣，既不超出按時段卑雁、按WBS組件、按活動分配的限額轧钓，也不超出項目總限額序厉；

l監(jiān)督成本績效锐膜，找出并分析與成本基準間的偏差毕箍；

l對照資金支出，監(jiān)督工作績效道盏；

l防止在成本或資源使用報告中出現(xiàn)未經(jīng)批準的變更而柑；

l向有關干系人報告所有經(jīng)批準的變更及其相關成本；

l設法把預期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)荷逞。

P217:掙值管理（EVM）是把范圍媒咳、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法种远。它是一種常用的項目績效測量方法涩澡。EVM的原理適用于所有行業(yè)的所有項目。它針對每個工作包和控制賬戶坠敷，計算并監(jiān)測以下三個關鍵指標：

lPV：計劃價值妙同，是為計劃工作分配的經(jīng)批準的預算。不包括管理儲備膝迎。應該把該預算分配至項目生命周期的各個階段粥帚。PV的總和有時被稱為績效測量基準（PMB），項目的總計劃價值又被稱為完工預算（BAC）限次。

lEV：掙值芒涡，是實際已完成工作的經(jīng)批準的預算。EV的計算應該與PMB相對應，且所得的EV值不得大于相應組件的PV總預算费尽。

lAC赠群，實際成本，是在給定時段內(nèi)旱幼，執(zhí)行某工作而實際發(fā)生的成本乎串，是為完成與EV相對應的工作而發(fā)生的總成本。

若題目沒有明確指明速警，都默認為典型情況：

計劃價值

PV=計劃單價*計劃工作量

掙值

EV=計劃單價*實際工作量

實際成本

AC=實際單價*實際工作量

完工預算

BAC=計劃單價*計劃總工作量

剩余工作所需的錢

BAC-EV=計劃單價*計劃剩余工作量

完工百分百

EV/BAC=實際工作量/計劃總工作量

完工時叹誉，且范圍不變：PV=BAC=EV,SV=0，SPT=1

成本偏差

CV=EV-AC=實際工作量*（計劃單價-實際單價）

>0闷旧，節(jié)約长豁，好！

<0忙灼，超支匠襟，不好！

進度偏差

SV=EV-PV=計劃單價*（實際工-計劃工）

>0该园，提前酸舍，好！

<0里初，滯后啃勉，不好！

成本績效指數(shù)

CPI=EV/AC=計劃單價/實際單價

>1双妨，節(jié)約淮阐，好！

<1刁品，超支泣特，不好！

進度績效指數(shù)

SPI=EV/PV=實際工/計劃工

>1挑随，超前状您，好！

<1兜挨，滯后膏孟，不好！

總結：EV在前或在上暑劝，大于的都是好的骆莹；成本和AC有關，進度和PV有關担猛。

完工估算

典　型：EAC=BAC/CPI

默認情況

非典型：EAC=AC+(BAC-EV)

復　雜：EAC=AC+（BAC-EV)/(SPI*CPI)

完工尚需估算

典　型：ETC=(BAC-EV)/CPI

默認情況

非典型：ETC=BAC-EV

復　雜：ETC=(BAC-EV)/(SPI*CPI)

分母：績效指標

完工尚需績效指數(shù)

典　型：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=需要的錢/剩下的錢

>1幕垦，不夠用丢氢，不好！

<1先改，足夠用疚察，好！

非典型：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=需要的錢/剩下的錢

完工偏差

VAC=BAC-EAC

>0仇奶，節(jié)約貌嫡，好！

<0该溯，超支岛抄，不好！

P222：績效審查包括：偏差分析（CV狈茉、SV）夫椭、趨勢分析（EAC、ETC氯庆、TCPI）蹭秋、掙值績效（SPI、CPI堤撵、TCPI）仁讨。

第八章項目質(zhì)量管理

P228：無論什么項目，未達到質(zhì)量要求实昨，都會給某個或全部項目干系人帶來嚴重的負面后果没讲，例如：

l為滿足客戶要求而讓項目團隊超負荷工作皆撩，就可能導致利潤下降肥败、項目風險增加烤芦，以及員工疲勞闰挡、出錯或返工锐墙；

l為滿足項目進度目標而倉促完成預定的質(zhì)量檢查，就可能造成檢驗疏漏长酗、利潤下降溪北，以及后續(xù)風險增加。

質(zhì)量與等級不是相同的概念夺脾。質(zhì)量作為實現(xiàn)的性能或成果之拨，是“一系列內(nèi)在特性滿足要求的程度（ISO 9000）”。等級作為設計意圖咧叭，是對用途相同但技術特性不同的可交付成果的級別分類蚀乔。質(zhì)量水平未達到質(zhì)量要求肯定是個問題，而低等級不一定是個問題菲茬。例如：

l一個低等級（功能有限）吉挣、高質(zhì)量（無明顯缺陷派撕，用戶手冊易讀）的軟件產(chǎn)品，也許不是問題睬魂。該產(chǎn)品適合一般使用终吼。

l一個高等級（功能繁多）、低質(zhì)量（有許多缺陷氯哮，用戶手冊雜亂無章）的軟件產(chǎn)品际跪，也許是個問題。該產(chǎn)品的功能會因質(zhì)量低劣而無效和/或低效喉钢。

P229：

預防勝于檢查姆打。質(zhì)量應該被規(guī)劃和設計，并且在項目的管理過程或可交付成果生產(chǎn)過程中被建造出來（而不是被檢查出來）肠虽。預防錯誤的成本通常遠低于在檢查或使用中發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤的成本穴肘。

持續(xù)改進。由休哈特提出并經(jīng)戴明完善的計劃—實施—檢查—行動（PDCA）循環(huán)是質(zhì)量改進的基礎舔痕。另外评抚，諸如全面質(zhì)量管理（TQM）、六西格瑪和精益六西格瑪?shù)荣|(zhì)量管理舉措伯复，也可以改進項目的管理質(zhì)量及項目的產(chǎn)品質(zhì)量慨代。常用的過程改進模型包括馬爾科姆·波多里奇模型、組織級項目管理成熟度模型（OPM3?）和能力成熟度集成模型（CMMI?）啸如。

P235：

質(zhì)量成本（COQ）包括在產(chǎn)品生命周期中為預防不符合要求侍匙、為評價產(chǎn)品或服務是否符合要求，以及因未達到要求（返工）叮雳，而發(fā)生的所有成本想暗。失敗成本常分內(nèi)部（項目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的）和外部（客戶發(fā)現(xiàn)的）兩類。失敗成本也稱為劣質(zhì)成本帘不。圖8-5給出了每類質(zhì)量成本的一些例子说莫。

預防成本還包括：供應商調(diào)查、過程研究和改進寞焙。

評價成本還包括：鑒定成本储狭、評估、設計確認成本捣郊、質(zhì)量審計成本辽狈。

內(nèi)部失敗成本：文檔更正成本、工程變動成本呛牲、額外材料和庫存刮萌。

外部失敗成本：責任判定成本、產(chǎn)品召回成本娘扩、投訴處理成本着茸、產(chǎn)品修正措施成本僧凤。

P236：七種基本質(zhì)量工具（由“石川馨”提出），也稱7QC工具元扔，用于在PDCA循環(huán)的框架內(nèi)解決與質(zhì)量相關的問題躯保。

l因果圖，又稱魚骨圖或石川圖澎语。問題陳述放在魚骨的頭部途事，作為起點，用來追溯問題來源擅羞，回推到可行動的根本原因尸变。要在被視為特殊偏差的不良結果與非隨機原因之間建立聯(lián)系，魚骨圖往往是行之有效的减俏。

l流程圖召烂，也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成一個或多個輸出的過程中娃承，所需要的步驟順序和可能分支奏夫。它通過映射SIPOC模型（五要素：供應商、輸入历筝、過程酗昼、輸出、客戶）中的水平價值鏈的過程細節(jié)梳猪，來顯示活動麻削、決策點、分支循環(huán)春弥、并行路徑及整體處理順序呛哟。流程圖可能有助于了解和估算一個過程的質(zhì)量成本。通過工作流的邏輯分支及其相對頻率匿沛，來估算質(zhì)量成本扫责。這些邏輯分支，是為完成符合要求的成果而需要開展的一致性工作和非一致性工作的細分俺祠。

l核查表公给，又稱計數(shù)表，是用于收集數(shù)據(jù)的查對清單蜘渣。用核查表收集的關于缺陷數(shù)量或后果的數(shù)據(jù)，又經(jīng)常使用帕累托圖來顯示肺然。

l帕累托圖蔫缸，是一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因际起。在橫軸上所顯示的原因類別拾碌，作為有效的概率分布吐葱，涵蓋100%的可能觀察結果。

l直方圖校翔，是一種特殊形式的條形圖弟跑，用于描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀防症。與控制圖不同孟辑，直方圖不考慮時間對分布內(nèi)的變化的影響。

l控制圖蔫敲，用來確定一個過程是否穩(wěn)定饲嗽，或者是否具有可預測的績效。根據(jù)協(xié)議要求而制定的規(guī)范上限和下限奈嘿，反映了可允許的最大值和最小值貌虾。超出規(guī)范界限就可能受處罰。上下控制界限不同于規(guī)范界限裙犹。控制界限根據(jù)標準的統(tǒng)計原則尽狠，通過標準的統(tǒng)計計算確定，代表一個穩(wěn)定的過程的自然波動范圍叶圃。項目經(jīng)理和干系人可基于計算出的控制界限晚唇，發(fā)現(xiàn)須采取糾正措施的檢查點，以便預防非自然的績效盗似。糾正措施旨在維持一個有效過程的自然穩(wěn)定性哩陕。對于重復性過程，控制界限通常設在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪?shù)奈恢煤帐妗Ｈ绻?）某個數(shù)據(jù)點超出控制界限悍及，或（2）連續(xù)7個點落在均值上方，或（3）連續(xù)7個點落在均值下方接癌，就認為過程已經(jīng)失控心赶。控制圖可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量缺猛。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復性活動缨叫，但也可用來監(jiān)測成本與進度偏差、產(chǎn)量荔燎、范圍變更頻率或其他管理工作成果耻姥，以便幫助確定項目管理過程是否受控。

l散點圖有咨，又稱相關圖琐簇，標有許多坐標點（X,Y），解釋因變量Y相對于自變量X的變化座享。相關性可能成正比例（正相關）婉商、負比例（負相關）或不存在（零相關）似忧。如果存在相關性，就可以畫出一條回歸線丈秩，來估算自變量的變化將如何影響因變量的值盯捌。

P239：實驗設計（DOE，由“田口玄一”提出）是一種統(tǒng)計方法蘑秽，用來識別哪些因素會對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響饺著。DOE可以在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中使用，以確定測試的數(shù)量和類別筷狼，以及這些測試對質(zhì)量成本的影響瓶籽。

P240：

統(tǒng)計抽樣是指從目標總體中選取部分樣本用于檢查。抽樣的頻率和規(guī)模應在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中確定埂材，以便在質(zhì)量成本中考慮測試數(shù)量和預期廢料等塑顺。

力場分析：顯示變更的推力和阻力的圖形。

P241：過程改進計劃詳細說明對項目管理過程和產(chǎn)品開發(fā)過程進行分析的各個步驟俏险，以識別增值活動严拒。需要考慮的方面包括：

l過程邊界。描述過程的目的竖独、過程的開始和結束裤唠、過程的輸入輸出、過程責任人和干系人莹痢。

l過程配置种蘸。含有確定界面的過程圖形，以便于分析竞膳。

l過程測量指標航瞭。與控制界限一起，用于分析過程的效率坦辟。

l績效改進目標刊侯。用于指導過程改進活動。

P242：

核對單是一種結構化工具锉走，通常具體列出各項內(nèi)容滨彻，用來核實所要求的一系列步驟是否已得到執(zhí)行。質(zhì)量核對單應該涵蓋在范圍基準中定義的驗收標準挪蹭。

P244：

實施質(zhì)量保證過程也為持續(xù)過程改進創(chuàng)造條件亭饵。持續(xù)過程改進是指不斷地改進所有過程的質(zhì)量。通過持續(xù)過程改進嚣潜，可以減少浪費冬骚，消除非增值活動，使各過程在更高的效率與效果水平上運行懂算。

P245：

實施質(zhì)量保證過程使用規(guī)劃質(zhì)量管理和控制質(zhì)量過程的工具和技術只冻。除此之外，其他可用的工具包括：

l親和圖计技。親和圖與心智圖相似喜德。針對某個問題，產(chǎn)生出可聯(lián)成有組織的想法模式的各種創(chuàng)意垮媒。在項目管理中舍悯，使用親和圖確定范圍分解的結構，有助于WBS的制定睡雇。

l過程決策程序圖（PDPC）萌衬。用于理解一個目標與達成此目標的步驟之間的關系。PDPC有助于制定應急計劃它抱，因為它能幫助團隊預測那些可能破壞目標實現(xiàn)的中間環(huán)節(jié)秕豫。

l關聯(lián)圖。關系圖的變種观蓄，有助于在包含相互交叉邏輯關系（可有多達50個相關項）的中等復雜情形中創(chuàng)新性地解決問題混移。

l樹形圖。也稱系統(tǒng)圖侮穿，可用于表現(xiàn)諸如WBS歌径、RBS（風險分解結構）和OBS（組織分解結構）的層次分解結構。在項目管理中亲茅，樹形圖依據(jù)定義嵌套關系的一套系統(tǒng)規(guī)則回铛，用層次分解形式直觀地展示父子關系。樹形圖可以是橫向（如風險分解結構）或縱向（如團隊層級圖或OBS）的克锣。因為樹形圖中的各嵌套分支都終止于單一的決策點茵肃，就可以像決策樹一樣為已系統(tǒng)圖解的、數(shù)量有限的依賴關系確立預期值娶耍。

l優(yōu)先矩陣免姿。用來識別關鍵事項和合適的備選方案，并通過一系列決策榕酒，排列出備選方案的優(yōu)先順序胚膊。先對標準排序和加權，再應用于所有備選方案想鹰，計算出數(shù)學得分紊婉，對備選方案排序。

l活動網(wǎng)絡圖辑舷。過去稱為箭頭圖喻犁，包括兩種格式的網(wǎng)絡圖：AOA（活動箭線圖）和最常用的AON（活動節(jié)點圖）。活動網(wǎng)絡圖連同項目進度計劃編制方法一起使用肢础，如計劃評審技術（PERT）还栓、關鍵路徑法（CPM）和緊前關系繪圖法（PDM）。

l矩陣圖传轰。一種質(zhì)量管理和控制工具剩盒，使用矩陣結構對數(shù)據(jù)進行分析。在行列交叉的位置展示因素慨蛙、原因和目標之間的關系強弱辽聊。

P247：

質(zhì)量審計是用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結構化的期贫、獨立的過程跟匆。質(zhì)量審計的目標是：

l識別全部正在實施的良好及最佳實踐；

l識別全部違規(guī)做法通砍、差距及不足玛臂；

l分享所在組織和/或行業(yè)中類似項目的良好實踐；

l積極埠帕、主動地提供協(xié)助垢揩，以改進過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率敛瓷；

l強調(diào)每次審計都應對組織經(jīng)驗教訓的積累做出貢獻叁巨。

采取后續(xù)措施糾正問題，可以帶來質(zhì)量成本的降低呐籽，并提高發(fā)起人或客戶對項目產(chǎn)品的接受度锋勺。質(zhì)量審計可事先安排，也可隨機進行狡蝶；可由內(nèi)部或外部審計師進行庶橱。

質(zhì)量審計還可確認已批準的變更請求（包括更新、糾正措施贪惹、缺陷補救和預防措施）的實施情況苏章。

過程分析是指按照過程改進計劃中概括的步驟來識別所需的改進。它也要檢查在過程運行期間遇到的問題奏瞬、制約因素枫绅，以及發(fā)現(xiàn)的非增值活動。過程分析包括根本原因分析——用于識別問題、探究根本原因，并制定預防措施的一種具體技術刁憋。

P250：

l預防（保證過程中不出現(xiàn)錯誤）與檢查（保證錯誤不落到客戶手中）；

l屬性抽樣（結果為合格或不合格）與變量抽樣（在連續(xù)的量表上標明結果所處的位置县耽，表明合格的程度）句喷；

l公差（結果的可接受范圍）與控制界限（在統(tǒng)計意義上穩(wěn)定的過程或過程績效的普通偏差的邊界）。

P252：檢查是指檢驗工作產(chǎn)品兔毙，以確定是否符合書面標準唾琼。檢查的結果通常包括相關的測量數(shù)據(jù)。檢查可在任何層次上進行瞒御，例如可以檢查單個活動的成果父叙，或者項目的最終產(chǎn)品神郊。檢查也可稱為審查肴裙、同行審查、審計或巡檢等涌乳。在某些應用領域蜻懦，這些術語的含義比較狹窄和具體。檢查也可用于確認缺陷補救夕晓。

P253：控制質(zhì)量過程的一個目的就是確定可交付成果的正確性宛乃。開展控制質(zhì)量過程的結果，是核實的可交付成果蒸辆。核實的可交付成果是確認范圍過程的一項輸入征炼，以便正式驗收。

第九章項目人力資源管理

關于權力的分類躬贡，共有五種谆奥。其中在面對比你級別高的管理人員時，使用專家權力拂玻、參照權力非常有效酸些。參照性權力也叫做暗示權力，即與一些有權威的人有關系檐蚜。下面是按權力的好壞進行排序：

權力類型

權力來源

使用對象

適用階段

其它

專家權力

個人

任何人

后期使用

獎勵權力

職位

下屬

任何階段

正式權力

職位

下屬

早期階段

最好的權力

參照性權力

個人

任何人

任何階段

與領導關系

懲罰/強制權力

職位

下屬

任何階段

最有效的權力

P261：可采用多種格式來記錄團隊成員的角色與職責魄懂。大多數(shù)格式屬于以下三類：層級型、矩陣型和文本型闯第。

l層級型市栗。可以采用傳統(tǒng)的組織結構圖咳短，自上而下地顯示各種職位及其相互關系填帽。WBS顯示項目可交付成果的分解，而組織分解結構（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門诲泌、單元或團隊排列盲赊，并在每個部門下列出項目活動或工作包。資源分解結構（RBS）是按資源類別和類型敷扫，對資源的層級列表哀蘑，有利于規(guī)劃和控制項目工作诚卸。每向下一個層次都代表對資源的更詳細描述，直到可以與工作分解結構（WBS）相結合绘迁，用來規(guī)劃和監(jiān)控項目工作合溺。資源分解結構對追蹤項目成本很有用，并可與組織的會計系統(tǒng)對接缀台。它可包含人力資源以外的其他各類資源棠赛。

l矩陣型。責任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格膛腐。它顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的關系睛约。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動脯丝，以及與每項活動相關的所有人員。它也可確保任何一項任務都只有一個人負責凰锡，從而避免職責不清欲诺。RAM的一個例子是RACI（執(zhí)行酷窥、負責、咨詢和知情）矩陣纠脾。分配給每項工作的資源可以是個人或小組菱鸥。如果團隊是由內(nèi)部和外部人員組成拢军，RACI矩陣對明確劃分角色和期望特別有用蹬蚁。

l文本型情连。如果需要詳細描述團隊成員的職責叽粹，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式却舀，提供諸如職責虫几、職權、能力和資格等方面的信息挽拔。這種文件有多種名稱辆脸，如職位描述、角色—職責—職權表篱昔。該文件可作為未來項目的模板每强，特別是在根據(jù)當前項目的經(jīng)驗教訓對其內(nèi)容進行更新之后。

P263：

組織理論闡述個人州刽、團隊和組織部門的行為方式空执。有效利用組織理論中的通用知識，可以節(jié)約編制人力資源管理計劃的時間穗椅、成本及人力投入辨绊，提高規(guī)劃工作的效率。在不同的組織結構中匹表，人們可能有不同的表現(xiàn)门坷、不同的業(yè)績宣鄙，可能展現(xiàn)出不同的交際特點。認識到這一點是非常重要的默蚌。此外冻晤，可以根據(jù)組織理論靈活使用領導風格，以適應項目生命周期中團隊成熟度的變化绸吸。

P264：人力資源管理計劃包括（但不限于）以下內(nèi)容：

l角色和職責鼻弧。在羅列完成項目所需的角色和職責時，需要考慮下述各項內(nèi)容：

○ 角色锦茁。還應該明確和記錄各角色的職權攘轩、職責和邊界。

○ 職權码俩。

○ 職責度帮。

○ 能力。一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力與職責不匹配稿存，就應主動采取措施笨篷，如安排培訓、招募新成員挠铲、調(diào)整進度計劃或工作范圍冕屯。

l項目組織圖。項目組織圖以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系拂苹。基于項目的需要痰洒，項目組織圖可以是正式或非正式的瓢棒，非常詳細或高度概括的。

l人員配備管理計劃丘喻。人員配備管理計劃是人力資源管理計劃的組成部分脯宿，說明將在何時、以何種方式獲得項目團隊成員泉粉，以及他們需要在項目中工作多久连霉。它描述了如何滿足項目對人力資源的需求∥嗣遥基于項目的需要跺撼，人員配備管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的讨彼。應該在項目期間不斷更新人員配備管理計劃歉井，以指導持續(xù)進行的團隊成員招募和發(fā)展活動。人員配備管理計劃的內(nèi)容因應用領域和項目規(guī)模而異哈误，但都應包括：

○ 人員招募哩至。

○ 資源日歷躏嚎。表明每種具體資源的可用工作日和工作班次的日歷。在人員配備管理計劃中菩貌，需要規(guī)定項目團隊成員個人或小組的工作時間框架卢佣，并說明招募活動何時開始。項目管理團隊可用資源直方圖向所有干系人直觀地展示人力資源分配情況箭阶。資源直方圖顯示在整個項目期間每周（或每月）需要某人虚茶、某部門或整個項目團隊的工作小時數(shù)∥膊玻可在資源直方圖中畫一條水平線媳危，代表某特定資源最多可用的小時數(shù)。如果柱形超過該水平線冈敛，就表示需要采用資源優(yōu)化策略待笑，如增加資源或修改進度計劃。

○ 人員遣散計劃抓谴。事先確定遣散團隊成員的方法與時間暮蹂，對項目和團隊成員都有好處。一旦把團隊成員從項目中遣散出去癌压，項目就不再負擔與這些成員相關的成本仰泻，從而節(jié)約項目成本。如果已經(jīng)為員工安排好向新項目的平滑過渡滩届，則可以提高士氣集侯。人員遣散計劃也有助于減輕項目過程中或項目結束時可能發(fā)生的人力資源風險。

○ 培訓需要帜消。如果預計配給的團隊成員不具備所要求的能力棠枉，則要制定一個培訓計劃，將培訓作為項目的組成部分泡挺。培訓計劃中也可說明應該如何幫助團隊成員獲得相關證書辈讶，以提高他們的工作能力，從而使項目從中受益娄猫。

○ 認可與獎勵贱除。需要用明確的獎勵標準和事先確定的獎勵制度來促進并加強團隊成員的優(yōu)良行為。應該針對團隊成員可以控制的活動和績效進行認可與獎勵媳溺。

○ 合規(guī)性月幌。人員配備管理計劃中可包含一些策略，以遵循適用的政府法規(guī)褂删、工會合同和其他現(xiàn)行的人力資源政策飞醉。

○ 安全。應該在人員配備管理計劃和風險登記冊中規(guī)定一些政策和程序，使團隊成員遠離安全隱患缅帘。

P268：在組建項目團隊過程中轴术，應特別注意下列事項：

l項目經(jīng)理或項目管理團隊應該進行有效談判，并影響那些能為項目提供所需人力資源的人員钦无。

l不能獲得項目所需的人力資源逗栽，可能影響項目進度、預算失暂、客戶滿意度彼宠、質(zhì)量和風險。人力資源不足或人員能力不足會降低項目成功的概率弟塞，甚至可能導致項目取消凭峡。

l如因制約因素（如經(jīng)濟因素或其他項目對資源的占用）而無法獲得所需人力資源，在不違反法律决记、規(guī)章摧冀、強制性規(guī)定或其他具體標準的前提下，項目經(jīng)理或項目團隊可能不得不使用替代資源（也許能力較低）系宫。

P269：

會影響組建項目團隊過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：

l現(xiàn)有人力資源情況索昂，包括可用性、能力水平扩借、以往經(jīng)驗椒惨、對本項目工作的興趣和成本費率；

l人事管理政策潮罪，如影響外包的政策康谆；

l組織結構；

l集中辦公或多個工作地點嫉到。

P270：組建項目團隊的工具與技術

l預分派秉宿。如果項目團隊成員是事先選定的，他們就是被預分派的屯碴。預分派可在下列情況下發(fā)生：在競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作；項目取決于特定人員的專有技能膊存；或者导而，項目章程中指定了某些人員的工作分派。

l談判隔崎。通過談判完成人員分派今艺。例如，項目管理團隊需要與下列各方談判：

?職能經(jīng)理爵卒。確保項目能夠在需要時獲得具備適當能力的人員虚缎，確保項目團隊成員能夠、愿意并且有權在項目上工作，直到完成其職責实牡。

?執(zhí)行組織中的其他項目管理團隊陌僵。合理分配稀缺或特殊人力資源。

?外部組織创坞、賣方碗短、供應商、承包商等题涨。獲取合適的偎谁、稀缺的、特殊的纲堵、合格的巡雨、經(jīng)認證的或其他諸如此類的特殊人力資源。特別需要注意與外部談判有關的政策席函、慣例铐望、流程、指南向挖、法律及其他標準蝌以。

l招募。如果執(zhí)行組織不能提供為完成項目所需的人員何之，就需要從外部獲得所需的服務跟畅，這可能包括雇傭獨立咨詢師，或把相關工作分包給其他組織溶推。

l虛擬團隊徊件。可定義為具有共同目標、在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人∷馕＃現(xiàn)代溝通技術（如電子郵件虱痕、電話會議、社交媒體辐赞、網(wǎng)絡會議和視頻會議等）使虛擬團隊成為可行部翘。虛擬團隊模式使人們有可能：

?在組織內(nèi)部地處不同地理位置的員工之間組建團隊；

?為項目團隊增加特殊技能响委，即使相應的專家不在同一地理區(qū)域新思；

?將在家辦公的員工納入團隊；

?在工作班次赘风、工作小時或工作日不同的員工之間組建團隊夹囚；

?將行動不便者或殘疾人納入團隊；

?執(zhí)行那些原本會因差旅費用過高而被否決的項目邀窃。

虛擬團隊也有一些缺點荸哟，例如，可能產(chǎn)生誤解，有孤立感鞍历，團隊成員之間難以分享知識和經(jīng)驗舵抹，采用通信技術的成本。在虛擬團隊的環(huán)境中堰燎，溝通規(guī)劃變得尤為重要掏父。可能需要花更多時間秆剪，來設定明確的期望赊淑，促進溝通，制定沖突解決方法仅讽，召集人員參與決策陶缺，理解文化差異，以及共享成功喜悅洁灵。

l多標準決策分析饱岸。制定出選擇標準，并據(jù)此對候選團隊成員進行定級或打分徽千。根據(jù)各種因素對團隊的不同重要性苫费，賦予選擇標準不同的權重。例如双抽，可用下列標準對團隊成員進行打分：可用性津函、成本浪腐、經(jīng)驗、能力、知識涯雅、技能柱搜、態(tài)度辩诞、國際因素课幕。

P274：項目經(jīng)理在全球化環(huán)境和富有文化多樣性的項目中工作。團隊成員經(jīng)常來自不同的行業(yè)露该，講不同的語言睬棚；有時甚至會在工作中使用一種特別的“團隊語言”，而不是使用他們的母語解幼。項目管理團隊應該利用文化差異闸拿，在整個項目生命周期中致力于發(fā)展和維護項目團隊，并促進在相互信任的氛圍中充分協(xié)作书幕。通過建設項目團隊，可以改進人際技巧揽趾、技術能力台汇、團隊環(huán)境及項目績效。在整個項目生命周期中，團隊成員之間都要保持明確苟呐、及時痒芝、有效（包括效果和效率兩個方面）的溝通。建設項目團隊的目標包括（但不限于）：

l提高團隊成員的知識和技能牵素，以提高他們完成項目可交付成果的能力严衬，并降低成本、縮短工期和提高質(zhì)量笆呆。

l提高團隊成員之間的信任和認同感请琳，以提高士氣、減少沖突和增進團隊協(xié)作赠幕。

l創(chuàng)建富有生氣俄精、凝聚力和協(xié)作性的團隊文化，以便（1）提高個人和團隊生產(chǎn)率榕堰，振奮團隊精神竖慧，促進團隊合作；（2）促進團隊成員之間的交叉培訓和輔導逆屡，以分享知識和經(jīng)驗圾旨。

P275:

培訓包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動。培訓可以是正式或非正式的魏蔗。培訓方式包括課堂培訓砍的、在線培訓、計算機輔助培訓沫勿、在崗培訓（由其他項目團隊成員提供）挨约、輔導及訓練。如果項目團隊成員缺乏必要的管理或技術技能产雹，可以把對這種技能的培養(yǎng)作為項目工作的一部分诫惭。應該按人力資源管理計劃中的安排來實施預定的培訓。也應該根據(jù)管理項目團隊過程中的觀察蔓挖、交談和項目績效評估的結果夕土，來開展必要的計劃外培訓，培訓成本通常應該包括在項目預算中瘟判，或者由執(zhí)行組織承擔怨绣，如果增加的技能有利于未來的項目。培訓可以由內(nèi)部或外部培訓師來執(zhí)行拷获。

P276:有一種關于團隊發(fā)展的模型叫塔克曼階梯理論篮撑，其中包括團隊建設通常要經(jīng)過的五個階段。盡管這些階段通常按順序進行匆瓜，然而赢笨，團隊停滯在某個階段或退回到較早階段的情況也并非罕見未蝌。如果團隊成員曾經(jīng)共事過，項目團隊建設也可跳過某個階段茧妒。

l形成階段萧吠。在本階段，團隊成員相互認識桐筏，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責纸型。團隊成員傾向于相互獨立，不一定開誠布公梅忌。

l震蕩階段狰腌。在本階段，團隊開始從事項目工作铸鹰，制定技術決策和討論項目管理方法癌别。如果團隊成員不能用合作和開放的態(tài)度對待不同觀點和意見，團隊環(huán)境可能變得事與愿違蹋笼。

l規(guī)范階段展姐。在規(guī)范階段，團隊成員開始協(xié)同工作剖毯，并調(diào)整各自的工作習慣和行為來支持團隊圾笨，團隊成員開始相互信任。

l成熟階段逊谋。進入這一階段后擂达，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠胶滋，平穩(wěn)高效地解決問題

l解散階段板鬓。在解散階段，團隊完成所有工作究恤，團隊成員離開項目俭令。通常在項目可交付成果完成之后，再釋放人員部宿，解散團隊抄腔；或者，在結束項目或階段過程中解散團隊理张。

某個階段持續(xù)時間的長短赫蛇，取決于團隊活力、團隊規(guī)模和團隊領導力雾叭。項目經(jīng)理應該對團隊活力有較好的理解悟耘，以便有效地帶領團隊經(jīng)歷所有階段。

P277:

基本規(guī)則：對項目團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定织狐。盡早制定并遵守明確的規(guī)則作煌，有助于減少誤解掘殴，提高生產(chǎn)力。對諸如行為規(guī)范粟誓、溝通方式、協(xié)同工作起意、會議禮儀等的基本規(guī)則進行討論鹰服，有利于團隊成員相互了解對方的價值觀。規(guī)則一旦建立揽咕，全體項目團隊成員都必須遵守悲酷。

集中辦公：也被稱為“緊密矩陣”，是指把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在同一個物理地點工作亲善，以增強團隊工作能力设易。集中辦公既可以是臨時的（如僅在項目特別重要的時期），也可以貫穿整個項目蛹头。實施集中辦公策略顿肺，可借助團隊會議室（有時稱“作戰(zhàn)室”）、張貼進度計劃的場所渣蜗，以及其他能增進溝通和集體感的設施屠尊。盡管集中辦公是一種良好的團隊建設策略，但虛擬團隊的使用也能帶來很多好處耕拷，例如讼昆，使用更多熟練資源，降低成本骚烧，減少出差浸赫，減少搬遷費用，拉近團隊成員與供應商赃绊、客戶或其他重要干系人的距離既峡。

認可與獎勵：最初的獎勵計劃是在規(guī)劃人力資源管理過程中編制的。必須認識到凭戴，只有能滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵涧狮，才是有效的獎勵。在管理項目團隊過程中么夫，通過項目績效評估者冤，以正式或非正式的方式做出獎勵決定。在決定認可與獎勵時档痪，應考慮文化差異涉枫。

通常，金錢是獎勵制度中的有形獎勵腐螟，然而也存在各種同樣有效愿汰、甚至更加有效的無形獎勵困后。大多數(shù)項目團隊成員會因得到成長機會、獲得成就感及用專業(yè)技能迎接新挑戰(zhàn)衬廷，而受到激勵摇予。項目經(jīng)理應該在整個項目生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到項目完成時吗跋。

P278：

團隊績效評價：隨著項目團隊建設工作（如培訓侧戴、團隊建設和集中辦公等）的開展，項目管理團隊應該對項目團隊的有效性進行正式或非正式評價跌宛。有效的團隊建設策略和活動可以提高團隊績效酗宋，從而提高實現(xiàn)項目目標的可能性。團隊績效評價標準應由全體相關各方聯(lián)合確定疆拘，并被整合到建設項目團隊過程的輸入中蜕猫。

基于項目技術成功度（包括質(zhì)量水平）、項目進度績效（按時完成）和成本績效（在財務約束條件內(nèi)完成）哎迄，來評價團隊績效回右。以任務和結果為導向是高效團隊的重要特征。

評價團隊有效性的指標可包括：

l個人技能的改進芬失，從而使成員更有效地完成工作任務楣黍；

l團隊能力的改進，從而使團隊更好地開展工作棱烂；

l團隊成員離職率的降低租漂；

l團隊凝聚力的加強，從而使團隊成員公開分享信息和經(jīng)驗颊糜，并互相幫助哩治，來提高項目績效。

P281:

管理項目團隊的輸入之一：工作績效報告衬鱼。工作績效報告能夠提供當前項目狀態(tài)與預期項目狀態(tài)的比較业筏。從進度控制、成本控制鸟赫、質(zhì)量控制和范圍確認中得到的結果蒜胖，有助于項目團隊管理∨自椋績效報告和相關預測報告中的信息台谢，有助于確定未來的人力資源需求，開展認可與獎勵岁经，以及更新人員配備管理計劃。

P283：

有五種常用的沖突解決方法樊拓。由于每種方法都有各自的地位和用途，以下所列沒有特定順序：

l撤退/回避。從實際或潛在沖突中退出姚炕，將問題推遲到準備充分的時候石窑，或者將問題推給其他人員解決烁兰。

l緩和/包容。強調(diào)一致而非差異余耽；為維持和諧與關系而退讓一步缚柏，考慮其他方的需要。

l妥協(xié)/調(diào)解碟贾。為了暫時或部分解決沖突币喧，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案轨域。

l強迫/命令。以犧牲其他方為代價杀餐，推行某一方的觀點干发；只提供贏—輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題史翘。

l合作/解決問題枉长。綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導各方達成共識和承諾琼讽。

備注：沖突主要來源于資源和進度（項目后期）必峰。

第十章項目溝通管理

P290：規(guī)劃溝通管理：雖然所有項目都需要進行信息溝通，但是各項目的信息需求和信息發(fā)布方式可能差別很大钻蹬。此外吼蚁，在本過程中，需要適當考慮并合理記錄用來存儲问欠、檢索和最終處置項目信息的方法肝匆。需要考慮的重要因素包括（但不限于）：

l誰需要什么信息和誰有權接觸這些信息；

l他們什么時候需要信息顺献；

l信息應存儲在什么地方旗国；

l信息應以什么形式存儲；

l如何檢索這些信息注整；

l是否需要考慮時差能曾、語言障礙和跨文化因素等。

應該在整個項目期間设捐，定期審查出自規(guī)劃溝通管理過程的成果借浊，以確保其持續(xù)適用。

P292：

溝通需求分析：項目經(jīng)理還應該使用潛在溝通渠道或路徑的數(shù)量萝招，來反映項目溝通的復雜程度蚂斤。潛在溝通渠道的總量為n(n? 1)/2，其中槐沼，n代表干系人的數(shù)量曙蒸。例如，有10個系人的項目岗钩，就有10(10? 1)/2=45條潛在溝通渠道纽窟。因此，在規(guī)劃項目溝通時兼吓，需要做的一件重要工作就是臂港，確定和限制誰應該與誰溝通，以及誰將接收何種信息。

可能影響溝通技術選擇的因素包括：

l信息需求的緊迫性审孽。需要考慮信息傳遞的緊迫性县袱、頻率和形式，它們可能因項目而異佑力，也可能因項目階段而異式散。

l技術的可用性。需要確保溝通技術在整個項目生命周期中打颤，對所有干系人暴拄，都具有兼容性、有效性和開放性编饺。

l易用性乖篷。需要確保溝通技術適合項目參與者，并制定合理的培訓計劃（如果必要）透且。

l項目環(huán)境那伐。需要確認團隊將面對面工作或在虛擬環(huán)境下工作，成員將處于一個或多個時區(qū)石蔗，他們是否使用多種語言，以及是否存在影響溝通的其他環(huán)境因素畅形，如文化养距。

l信息的敏感性和保密性。需要確定相關信息是否屬于敏感或機密信息日熬，是否需要采取特別的安全措施棍厌，并在此基礎上選擇最合適的溝通技術。

用于促進溝通和信息交換的溝通模型竖席，可能因不同項目而異耘纱，也可能因同一項目的不同階段而異。下圖是基本的溝通模型毕荐，其中包括溝通雙方束析，即發(fā)送方和接收方。媒介是指技術媒介憎亚，包括溝通模式员寇，而噪聲則是可能干擾或阻礙信息傳遞的任何因素〉诿溃基本溝通模型中的步驟為：

l編碼蝶锋。發(fā)送方把思想或觀點轉(zhuǎn)化（編碼）為語言。

l傳遞信息什往。發(fā)送方通過溝通渠道（媒介）發(fā)送信息扳缕。信息的傳遞可能受各種因素的干擾，如距離、不熟悉的技術躯舔、不合適的基礎設施驴剔、文化差異和缺乏背景信息等。這些因素統(tǒng)稱為噪聲庸毫。（例：寫字潦草是噪聲）

l解碼仔拟。接收方把信息還原成有意義的思想或觀點。

l告知收悉。接收到信息后茶鹃，接收方需告知對方已收到信息（告知收悉）微酬，但這并不一定意味著同意或理解信息的內(nèi)容。

l反饋/反應炒事。對收到的信息進行解碼并理解之后，接收方把還原出來的思想或觀點編碼成信息蔫慧，再傳遞給最初的發(fā)送方挠乳。

P294:

可以使用多種溝通方法在項目干系人之間共享信息。這些方法可以大致分為：

l交互式溝通姑躲。在兩方或多方之間進行多向信息交換睡扬。這是確保全體參與者對特定話題達成共識的最有效的方法，包括會議黍析、電話卖怜、即時通信、視頻會議等阐枣。

l推式溝通马靠。把信息發(fā)送給需要接收這些信息的特定接收方。這種方法可以確保信息的發(fā)送蔼两，但不能確保信息送達受眾或被目標受眾理解甩鳄。推式溝通包括信件、備忘錄额划、報告妙啃、電子郵件、傳真俊戳、語音郵件彬祖、日志、新聞稿等品抽。

l拉式溝通储笑。用于信息量很大或受眾很多的情況。要求接收者自主自行地訪問信息內(nèi)容圆恤。這種方法包括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)突倍、電子在線課程腔稀、經(jīng)驗教訓數(shù)據(jù)庫、知識庫等羽历。

項目干系人可能需要對溝通方法的選擇展開討論并取得一致意見焊虏。應該基于下列因素來選擇溝通方法：溝通需求、成本和時間限制秕磷、相關工具和資源的可用性诵闭，以及對相關工具和資源的熟悉程度。

P296澎嚣、P406：溝通管理計劃是項目管理計劃的組成部分疏尿，描述將如何對項目溝通進行規(guī)劃，結構化和監(jiān)控易桃。該計劃包括如下信息：

l干系人的溝通需求褥琐；

l需要溝通的信息，包括語言晤郑、格式敌呈、內(nèi)容、詳細程度造寝；

l發(fā)布信息的原因磕洪；

l發(fā)布信息及告知收悉或做出回應（如適用）的時限和頻率；

l負責溝通相關信息的人員诫龙；

l負責授權保密信息發(fā)布的人員褐鸥；

l將要接收信息的個人或小組；

l傳遞信息的技術或方法赐稽，如備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等浑侥；

l為溝通活動分配的資源姊舵，包括時間和預算；

l問題升級程序寓落，用于規(guī)定下層員工無法解決問題時的上報時限和上報路徑括丁；

l隨項目進展，對溝通管理計劃進行更新與優(yōu)化的方法伶选；

l通用術語表史飞；

l項目信息流向圖、工作流程（兼有授權順序）仰税、報告清單构资、會議計劃等；

l溝通制約因素陨簇，通常來自特定的法律法規(guī)吐绵、技術要求和組織政策等。

P301:管理溝通的工具技術：報告績效，是指收集和發(fā)布績效信息己单，包括狀況報告唉窃、進展測量結果及預測結果。應該定期收集基準數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)纹笼，進行對比分析纹份，以便了解和溝通項目進展與績效，并對項目結果做出預測廷痘。

需要向每位受眾適度地提供信息蔓涧。可以是簡單的狀態(tài)報告牍疏，也可以是詳盡的報告蠢笋；可以是定期編制的報告，也可以是異常情況報告鳞陨。較為詳盡的報告可能包括：

l對過去績效的分析昨寞；

l項目預測分析，包括時間與成本厦滤；

l風險和問題的當前狀態(tài)援岩；

l本報告期完成的工作；

l下個報告期需要完成的工作掏导；

l本報告期被批準的變更的匯總享怀；

l需要審查和討論的其他相關信息。

第十一章項目風險管理

P310：已發(fā)生的消極項目風險被視為問題趟咆。

組織把風險看做不確定性給項目和組織目標造成的影響添瓷。基于不同的風險態(tài)度值纱，組織和干系人愿意接受不同程度的風險鳞贷。組織和干系人的風險態(tài)度受多種因素影響，這些因素大體可分為三類：

l風險偏好虐唠。為了預期的回報搀愧，一個實體愿意承受不確定性的程度。

l風險承受力疆偿。組織或個人能承受的風險程度咱筛、數(shù)量或容量。

l風險臨界值杆故。干系人特別關注的特定的不確定性程度或影響程度迅箩。低于風險臨界值，組織會接受風險处铛；高于風險臨界值沙热，組織將不能承受風險叉钥。

P314：

規(guī)劃風險管理過程在項目構思階段就應開始，并在項目規(guī)劃階段的早期完成篙贸。

風險敞口=風險概率*影響結果投队。（常用于計算是否值得購買保險從而轉(zhuǎn)移風險）

P316：

風險管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何安排與實施風險管理活動爵川。風險管理計劃包括以下內(nèi)容：

l方法論敷鸦。確定項目風險管理將使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源寝贡。

l角色與職責扒披。確定風險管理計劃中每個活動的領導者和支持者，以及風險管理團隊的成員圃泡，并明確其職責碟案。

l預算。根據(jù)分配的資源估算所需資金颇蜡，并將其納入成本基準价说，制定應急儲備和管理儲備的使用方案。

l時間安排风秤。確定在項目生命周期中實施風險管理過程的時間和頻率鳖目，制定進度應急儲備的使用方案，確定風險管理活動并納入項目進度計劃中缤弦。

l風險類別领迈。規(guī)定對潛在風險成因的分類方法。有幾種方法可以使用碍沐，例如狸捅，基于項目目標的分類方法。風險分解結構（Risk Breakdown Structure累提，RBS）有助于項目團隊在識別風險的過程中發(fā)現(xiàn)有可能引起風險的多種原因尘喝。

l風險概率和影響的定義。為了確保風險分析的質(zhì)量和可信度刻恭，需要對項目環(huán)境中特定的風險概率和影響的不同層次進行定義。在規(guī)劃風險管理過程中扯夭，應根據(jù)具體項目的需要鳍贾，裁剪通用的風險概率和影響定義，供后續(xù)過程使用交洗。

l概率和影響矩陣骑科。概率和影響矩陣是把每個風險發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對項目目標的影響映射起來的表格。根據(jù)風險可能對項目目標產(chǎn)生的影響构拳，對風險進行優(yōu)先排序咆爽。進行排序的典型方法是使用查詢表或概率和影響矩陣梁棠。通常由組織來設定概率和影響的各種組合，并據(jù)此設定高斗埂、中符糊、低風險級別。

l修訂的干系人承受力呛凶∧新Γ可在規(guī)劃風險管理過程中對干系人的承受力進行修訂，以適應具體項目的情況漾稀。

l報告格式模闲。規(guī)定將如何記錄、分析和溝通風險管理過程的結果崭捍，規(guī)定風險登記冊及其他風險報告的內(nèi)容和格式尸折。

l跟蹤。規(guī)定將如何記錄風險活動殷蛇，促進當前項目的開展实夹，以及將如何審計風險管理過程。

P321：風險識別活動的參與者可包括：項目經(jīng)理晾咪、項目團隊成員收擦、風險管理團隊（如有）、客戶谍倦、項目團隊之外的主題專家塞赂、最終用戶、其他項目經(jīng)理昼蛀、干系人和風險管理專家宴猾。雖然上述人員往往是風險識別過程的關鍵參與者，但還應鼓勵全體項目人員參與潛在風險的識別工作叼旋。項目團隊應參與識別風險過程仇哆，以便創(chuàng)造并維持團隊成員對風險及其應對措施的主人翁感和責任感。

P324：

文檔審查：對項目文檔（包括各種計劃夫植、假設條件讹剔、以往的項目文檔、協(xié)議和其他信息）進行結構化審查详民。項目計劃的質(zhì)量延欠，以及這些計劃與項目需求和假設之間的匹配程度，都可能是項目的風險指示器沈跨。

可用于風險識別的信息收集技術包括：

l頭腦風暴由捎。頭腦風暴的目的是獲得一份綜合的項目風險清單。通常由項目團隊開展頭腦風暴饿凛，團隊以外的多學科專家也經(jīng)常參與其中狞玛。在主持人的引導下软驰，參加者提出各種關于項目風險的主意。

l德爾菲技術心肪。德爾菲技術是組織專家達成一致意見的一種方法锭亏。項目風險專家匿名參與其中。組織者使用調(diào)查問卷就重要的項目風險征詢意見蒙畴，然后對專家的答卷進行歸納贰镣，并把結果反饋給專家做進一步評論。這個過程反復幾輪后膳凝，就可能達成一致意見碑隆。德爾菲技術有助于減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個人對結果產(chǎn)生不恰當?shù)挠绊憽?/p>

l訪談蹬音。訪談有經(jīng)驗的項目參與者上煤、干系人或相關主題專家，有助于識別風險著淆。

l根本原因分析劫狠。根本原因分析是發(fā)現(xiàn)問題、找到其深層原因并制定預防措施的一種特定技術永部。

P326：

SWOT分析：這種技術從項目的每個優(yōu)勢（Strength）独泞、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）出發(fā)苔埋，對項目進行考察懦砂，把產(chǎn)生于內(nèi)部的風險都包括在內(nèi)，從而更全面地考慮風險组橄。首先荞膘，從項目、組織或一般業(yè)務范圍的角度識別組織的優(yōu)勢和劣勢玉工。然后羽资，通過SWOT分析再識別出由組織優(yōu)勢帶來的各種項目機會，以及由組織劣勢引發(fā)的各種威脅遵班。這一分析也可用于考察組織優(yōu)勢能夠抵消威脅的程度屠升，以及機會可以克服劣勢的程度。

P327：

最初的風險登記冊包括的信息有：已識別風險清單狭郑、潛在應對措施清單腹暖。

P328：

實施定性風險分析過程的主要作用是，使項目經(jīng)理能夠降低項目的不確定性級別愿阐，并重點關注高優(yōu)先級的風險微服。

P329：建立概率和影響層級的定義趾疚，有助于減少偏見的影響缨历。風險行動的時間緊迫性可能會放大風險的重要性以蕴。對項目風險相關信息的質(zhì)量進行評估，也有助于澄清關于風險重要性的評估結果辛孵。

P331：

根據(jù)風險發(fā)生的概率及發(fā)生后對目標的影響程度丛肮，對每個風險進行評級。組織應該規(guī)定怎樣的概率和影響組合是高風險魄缚、中等風險和低風險宝与。在黑白矩陣里，用不同的灰度表示不同的風險級別冶匹。如圖所示习劫，深灰色（數(shù)值最大）區(qū)域代表高風險，中度灰色（數(shù)值最薪腊）區(qū)域代表低風險诽里，而淺灰色（數(shù)值介于最大和最小之間）區(qū)域代表中等風險。通常飞蛹，在項目開始之前谤狡，組織就要制定風險評級規(guī)則，并將其納入組織過程資產(chǎn)卧檐。在規(guī)劃風險管理過程中墓懂，應該把風險評級規(guī)則裁剪成適合具體項目。

P332：

風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估：是評估風險數(shù)據(jù)對風險管理的有用程度的一種技術霉囚。它考察人們對風險的理解程度捕仔，以及考察風險數(shù)據(jù)的準確性、質(zhì)量佛嬉、可靠性和完整性逻澳。

使用低質(zhì)量的風險數(shù)據(jù)，可能導致定性風險分析起不到應有的作用暖呕。如果數(shù)據(jù)質(zhì)量無法接受斜做，就可能需要收集更好的數(shù)據(jù)。收集相關風險信息經(jīng)常比較困難湾揽，要消耗比原計劃更多的時間和資源瓤逼。通常，隨著對組織的風險態(tài)度的確定库物，就能確定量表中的數(shù)值霸旗。

P333：

風險緊迫性評估：可以把近期就需要應對的風險確定為更緊迫的風險。風險的可監(jiān)測性戚揭、風險應對的時間要求诱告、風險征兆和預警信號，以及風險等級等民晒，都是確定風險優(yōu)先級應考慮的指標精居。在某些定性分析中锄禽，可以綜合考慮風險的緊迫性及從概率和影響矩陣中得到的風險等級，從而得到最終的風險嚴重性級別靴姿。

P335：

作為控制風險過程的一部分沃但，應反復開展實施定量風險分析過程，以確定整體項目風險的降低程度是否令人滿意佛吓∠恚可以根據(jù)風險的發(fā)展趨勢適當增減風險管理活動。

P336:

實施定量風險分析的工具技術有：

數(shù)據(jù)收集和展示技術：訪談维雇、概率分布淤刃。

定量風險分析和建模技術：敏感性分析、預期貨幣價值分析EMV吱型、建模和模擬钝凶。

l訪談。訪談技術利用經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)唁影，對風險概率及其對項目目標的影響進行量化分析耕陷。所需的信息取決于所用的概率分布類型。在風險訪談中据沈，應該記錄風險區(qū)間的合理性及其所依據(jù)的假設條件哟沫，以便洞察風險分析的可靠性和可信度。

l概率分布锌介。在建模和模擬中廣泛使用的連續(xù)概率分布嗜诀，代表著數(shù)值的不確定性，如進度活動的持續(xù)時間和項目組成部分的成本的不確定性孔祸。不連續(xù)分布用于表示不確定性事件隆敢，如測試結果或決策樹的某種可能情景等。如果在具體的最高值和最低值之間崔慧，沒有哪個數(shù)值的可能性比其他數(shù)值更高拂蝎，就可以使用均勻分布，如在早期的概念設計階段惶室。

l敏感性分析温自。敏感性分析有助于確定哪些風險對項目具有最大的潛在影響。它有助于理解項目目標的變化與各種不確定因素的變化之間存在怎樣的關聯(lián)皇钞。把所有其他不確定因素固定在基準值悼泌，考察每個因素的變化會對目標產(chǎn)生多大程度的影響。敏感性分析的典型表現(xiàn)形式是龍卷風圖夹界。對于那些定量分析顯示可能收益大于消極影響的特定風險馆里，龍卷風圖也有助于分析冒險情景。

l預期貨幣價值分析。當某些情況在未來可能發(fā)生或不發(fā)生時，計算平均結果的一種統(tǒng)計方法（不確定性下的分析）烟阐。機會的EMV通常表示為正值，而威脅的EMV則表示為負值。EMV是建立在風險中立的假設之上的鼓鲁，既不避險，也不冒險奖慌。把每個可能結果的數(shù)值與其發(fā)生的概率相乘驮俗，再把所有乘積相加，就可以計算出項目的EMV侣集。這種技術經(jīng)常在決策樹分析中使用键俱。

l建模和模擬。項目模擬旨在使用一個模型世分，計算項目各細節(jié)方面的不確定性對項目目標的潛在影響编振。模擬通常采用蒙特卡洛技術。在模擬中臭埋，要利用項目模型進行多次（反復）計算踪央。每次計算時，都從這些變量的概率分布中隨機抽取數(shù)值（如成本估算或活動持續(xù)時間）作為輸入瓢阴。通過多次計算畅蹂，得出一個概率分布直方圖（如總成本或完成日期）。對于成本風險分析荣恐，需要使用成本估算進行模擬液斜；對于進度風險分析，需要使用進度網(wǎng)絡圖和持續(xù)時間估算進行模擬叠穆。下圖是用三元模型和風險區(qū)間得出的成本風險模擬結果少漆，它表明實現(xiàn)各個特定成本目標的可能性。對其他項目目標也能畫出類似曲線硼被。

P341：

實施定量風險分析的輸出更新的風險登記冊：

l項目的概率分析

l實現(xiàn)成本和時間目標的概率

l量化風險優(yōu)先級清單

l定量風險分析結果的趨勢

P343：

應該為每個風險選擇最可能有效的策略或策略組合示损。可利用風險分析工具（如決策樹分析）來選擇最適當?shù)膽獙Σ呗匀铝颉Ｈ缓笫合保瑧贫ň唧w行動去實施該策略，包括主要策略和備用策略（如果必要的話）论巍≈蛞辏可以制定彈回計劃，以便在所選策略無效或發(fā)生已接受的風險時加以實施嘉汰。還應該對次生風險進行審查丹禀。次生風險是實施風險應對措施的直接結果。

P344：

消極風險或威脅的應對策略:

通常用規(guī)避、轉(zhuǎn)移双泪、減輕這三種策略來應對威脅或可能給項目目標帶來消極影響的風險持搜。第四種策略，即接受焙矛，既可用來應對消極風險或威脅葫盼，也可用來應對積極風險或機會。規(guī)避和減輕策略通常適用于高影響的嚴重風險村斟，而轉(zhuǎn)移和接受則更適用于低影響的不太嚴重威脅贫导。下面進一步討論這四種策略：

l規(guī)避。風險規(guī)避是指項目團隊采取行動來消除威脅蟆盹，或保護項目免受風險影響的風險應對策略孩灯。通常包括改變項目管理計劃，以完全消除威脅逾滥。項目經(jīng)理也可以把項目目標從風險的影響中分離出來峰档，或者改變受到威脅的目標，如延長進度寨昙、改變策略或縮小范圍等讥巡。最極端的規(guī)避策略是關閉整個項目。在項目早期出現(xiàn)的某些風險舔哪，可以通過澄清需求尚卫、獲取信息、改善溝通或取得專有技能來加以規(guī)避尸红。

l轉(zhuǎn)移吱涉。風險轉(zhuǎn)移是指項目團隊把威脅造成的影響連同應對責任一起轉(zhuǎn)移給第三方的風險應對策略。轉(zhuǎn)移風險是把風險管理責任簡單地推給另一方外里，而并非消除風險怎爵。轉(zhuǎn)移并不是把風險推給后續(xù)的項目，也不是未經(jīng)他人知曉或同意就把風險推給他人盅蝗。采用風險轉(zhuǎn)移策略鳖链，幾乎總是需要向風險承擔者支付風險費用。風險轉(zhuǎn)移策略對處理風險的財務后果最有效墩莫。風險轉(zhuǎn)移可采用多種工具芙委，包括（但不限于）保險、履約保函狂秦、擔保書和保證書等灌侣。可以利用合同或協(xié)議把某些具體風險轉(zhuǎn)移給另一方裂问。例如侧啼，如果買方具備賣方所不具備的某種能力牛柒，為謹慎起見，可通過合同規(guī)定把部分工作及其風險再轉(zhuǎn)移給買方痊乾。在許多情況下皮壁，成本補償合同可把成本風險轉(zhuǎn)移給買方，而總價合同可把風險轉(zhuǎn)移給賣方哪审。

l減輕蛾魄。風險減輕是指項目團隊采取行動降低風險發(fā)生的概率或造成的影響的風險應對策略。它意味著把不利風險的概率和/或影響降低到可接受的臨界值范圍內(nèi)湿滓。提前采取行動來降低風險發(fā)生的概率和/或可能給項目造成的影響滴须，比風險發(fā)生后再設法補救，往往會更加有效茉稠。減輕措施的例子包括采用不太復雜的流程，進行更多的測試把夸，或者選用更可靠的供應商而线。它可能需要開發(fā)原型，以降低從實驗臺模型放大到實際工藝或產(chǎn)品過程中的風險恋日。如果無法降低風險概率膀篮，也許可以從決定風險嚴重性的關聯(lián)點入手，針對風險影響來采取減輕措施岂膳。例如誓竿，在一個系統(tǒng)中加入冗余部件，可以減輕主部件故障所造成的影響谈截。

l接受筷屡。風險接受是指項目團隊決定接受風險的存在，而不采取任何措施（除非風險真的發(fā)生）的風險應對策略簸喂。這一策略在不可能用其他方法時使用毙死，或者其他方法不具經(jīng)濟有效性時使用。該策略表明喻鳄，項目團隊已決定不為處理某風險而變更項目管理計劃扼倘，或者無法找到任何其他的合理應對策略。該策略可以是被動或主動的除呵。被動地接受風險再菊，只需要記錄本策略，而無需任何其他行動颜曾；待風險發(fā)生時再由項目團隊處理纠拔。不過，需要定期復查泛豪，以確保威脅沒有太大的變化绿语。最常見的主動接受策略是建立應急儲備秃症，安排一定的時間、資金或資源來應對風險吕粹。

P345：

積極風險或機會的應對策略:

以下四種策略中种柑，前三種是專為對項目目標有潛在積極影響的風險而設計的。第四種策略匹耕，即接受聚请，既可用來應對消極風險或威脅，也可用來應對積極風險或機會稳其。下面對這些策略進行討論驶赏，包括開拓、分享既鞠、提高和接受煤傍。

l開拓。如果組織想要確保機會得以實現(xiàn)嘱蛋，就可對具有積極影響的風險采取本策略蚯姆。本策略旨在消除與某個特定積極風險相關的不確定性，確保機會肯定出現(xiàn)洒敏。直接開拓包括把組織中最有能力的資源分配給項目來縮短完成時間龄恋，或者，采用全新或改進的技術來節(jié)約成本凶伙，縮短實現(xiàn)項目目標的持續(xù)時間郭毕。

l提高。本策略旨在提高機會的發(fā)生概率和/或積極影響函荣。識別那些會影響積極風險發(fā)生的關鍵因素显押，并使這些因素最大化，以提高機會發(fā)生的概率傻挂。提高機會的例子包括為盡早完成活動而增加資源煮落。

l分享。分享積極風險是指把應對機會的部分或全部責任分配給最能為項目利益抓住該機會的第三方踊谋。分享的例子包括建立風險共擔的合作關系和團隊蝉仇，以及為特殊目的成立公司或聯(lián)營體，以便充分利用機會殖蚕，使各方都從中受益轿衔。

l接受。接受機會是指當機會發(fā)生時樂于利用睦疫，但不主動追求機會害驹。

P350：

控制風險過程需要基于項目執(zhí)行中生成的績效數(shù)據(jù)，采用諸如偏差和趨勢分析的各種技術蛤育⊥鸸伲控制風險過程的其他目的在于確定：

l項目假設條件是否仍然成立葫松；

l某個已評估過的風險是否已發(fā)生變化或消失；

l風險管理政策和程序是否已得到遵守底洗；

l根據(jù)當前的風險評估腋么，是否需要調(diào)整成本或進度應急儲備。

P351：

風險再評估：在控制風險中亥揖，經(jīng)常需要識別新風險珊擂，對現(xiàn)有風險進行再評估，以及刪去已過時的風險费变。應該定期進行項目風險再評估摧扇。反復進行再評估的次數(shù)和詳細程度，應該根據(jù)相對于項目目標的項目進展情況而定挚歧。

風險審計：是檢查并記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性扛稽，以及風險管理過程的有效性。項目經(jīng)理要確保按項目風險管理計劃所規(guī)定的頻率實施風險審計滑负。既可以在日常的項目審查會中進行風險審計在张，也可單獨召開風險審計會議。在實施審計前橙困，要明確定義審計的格式和目標瞧掺。

P352：

儲備分析：在項目實施過程中耕餐，可能發(fā)生一些對預算或進度應急儲備有積極或消極影響的風險凡傅。儲備分析是指在項目的任何時點比較剩余應急儲備與剩余風險量，從而確定剩余儲備是否仍然合理肠缔。

第十二章項目采購管理

P357夏跷、P377：采購合同中包括條款和條件，也可包括其他條目明未，如買方就賣方應實施的工作或應交付的產(chǎn)品所做的規(guī)定槽华。在遵守組織的采購政策的同時，項目管理團隊必須確保所有采購都能滿足項目的具體需要趟妥。因應用領域不同猫态，合同也可稱做協(xié)議、諒解披摄、分包合同或訂購單亲雪。大多數(shù)組織都有相關的書面政策和程序义辕，來專門定義采購規(guī)則寓盗，并規(guī)定誰有權代表組織簽署和管理協(xié)議璧函。它強制賣方提供指定的產(chǎn)品基显、服務或成果，強制買方給予賣方相應補償美澳。合同是一種可訴諸法院的法律關系。內(nèi)容可以包括（但不限于）：

l工作說明書或可交付成果描述雨膨；

l進度基準聊记；

l績效報告；

l履約期限舆床；

l角色和責任；

l賣方履約地點盛垦；

l價格；

l支付條款蝶俱；

l交付地點跷乐；

l檢查和驗收標準馒稍；

l擔保纽谒；

l產(chǎn)品支持；

l責任限制；

l費用和保留金缎谷；

l罰款；

l獎勵希痴；

l保險和履約擔保；

l對分包商的批準寇钉；

l變更請求處理扫倡；

l合同終止條款和替代爭議解決（ADR）方法疚鲤。ADR方法可事先確定，作為合同的一部分际歼。

P360：規(guī)劃采購管理過程包括評估與每項自制或外購決策有關的風險鹅心，還包括審查擬使用的合同類型，以便規(guī)避或減輕風險，或者向賣方轉(zhuǎn)移風險用押。

P362：

通常可把合同分成兩大類缎讼，即總價類和成本補償類合同。還有第三種常用的混合類，即工料合同舰讹。下面把這些常用合同類型分開來討論，但在實踐中，合并使用兩種甚至更多合同類型進行單次采購的情況也并不罕見萍悴。

l總價合同任岸。此類合同為既定產(chǎn)品、服務或成果的采購設定一個總價∫蘸總價合同也可以為達到或超過項目目標（如進度交付日期、成本和技術績效，或其他可量化胯盯、可測量的目標）而規(guī)定財務獎勵條款。賣方必須依法履行總價合同，否則就可能要承擔相應的財務賠償責任。采用總價合同乡数，買方需要準確定義擬采購的產(chǎn)品或服務绳矩。雖然可能允許范圍變更割以，但范圍變更通常會導致合同價格提高猜极。

?固定總價合同（FFP）。FFP是最常用的合同類型。大多數(shù)買方都喜歡這種合同，因為采購的價格在一開始就確定华望，并且不允許改變（除非工作范圍發(fā)生變更）。賣方有義務完成工作，并且承擔因不良績效導致的任何成本增加洞慎。在FFP合同下鸟妙，買方應該準確定義擬采購的產(chǎn)品和服務花椭，對采購規(guī)范的任何變更都會增加買方的成本。

?總價加激勵費用合同（FPIF）雕蔽。這種總價合同為買方和賣方提供了一定的靈活性，允許一定的績效偏離贾陷，并對實現(xiàn)既定目標給予財務獎勵该抒。財務獎勵通常與賣方的成本冈爹、進度或技術績效有關。績效目標一開始就要制定好，而最終的合同價格要待全部工作結束后根據(jù)賣方績效來確定。在FPIF合同中怎炊，要設置價格上限非区，賣方必須完成工作并且要承擔高于上限的全部成本秸抚。

?總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同（FP—EPA）。如果賣方的履約期將跨越相當長的時期（數(shù)年），就應該使用本合同類型。它有利于買賣方之間維持多種長期關系畜晰。它是一種特殊的總價合同聚假，允許根據(jù)條件變化（如通貨膨脹峭范、某些特殊商品的成本增降），以事先確定的方式對合同價格進行最終調(diào)整。EPA條款必須規(guī)定用于準確調(diào)整最終價格的、可靠的財務指數(shù)闹获。FP—EPA合同試圖保護買方和賣方免受外界不可控情況的影響璃谨。

l成本補償合同棉安。此類合同向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本（可報銷成本），外加一筆費用作為賣方的利潤。成本補償合同也可為賣方超過或低于預定目標（如成本、進度或技術績效目標）而規(guī)定財務獎勵條款若皱。最常見的三種成本補償合同是：成本加固定費用合同（CPFF）泥耀、成本加激勵費用合同（CPIF）和成本加獎勵費用合同（CPAF）。

如果工作范圍在開始時無法準確定義，而需要在以后調(diào)整扫皱，或者粹污，如果項目工作存在較高的風險加缘，就可以采用成本補償合同，使項目具有較大的靈活性缀程，以便重新安排賣方的工作。

?成本加固定費用合同（CPFF）。為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本昭躺，并向賣方支付一筆固定費用张咳，該費用以項目初始成本估算的某一百分比計算。費用只能針對已完成的工作來支付，并且不因賣方的績效而變化。除非項目范圍發(fā)生變更，否則費用金額維持不變铣缠。

?成本加激勵費用合同（CPIF）烘嘱。為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本昆禽，并在賣方達到合同規(guī)定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用蝇庭。在CPIF合同中，如果最終成本低于或高于原始估算成本哮内，則買方和賣方需要根據(jù)事先商定的成本分攤比例來分享節(jié)約部分或分擔超出部分盗棵。例如，基于賣方的實際成本北发，按照80/20的比例分擔（分享）超過（低于）目標成本的部分纹因。

?成本加獎勵費用合同（CPAF）。為賣方報銷一切合法成本琳拨，但只有在賣方滿足合同規(guī)定的瞭恰、某些籠統(tǒng)主觀的績效標準的情況下，才向賣方支付大部分費用狱庇。完全由買方根據(jù)自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用惊畏，并且通常不允許申訴。

l工料合同（T&M）密任。工料合同是兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同颜启。在不能很快編寫出準確工作說明書的情況下，經(jīng)常使用工料合同來增加人員浪讳、聘請專家和尋求其他外部支持缰盏。這類合同與成本補償合同的相似之處在于，它們都是開口合同驻债，合同價因成本增加而變化乳规。在授予合同時，買方可能并未確定合同的總價值和采購的準確數(shù)量合呐。因此暮的，如同成本補償合同，工料合同的合同價值可以增加淌实。很多組織要求在工料合同中規(guī)定最高價值和時間限制冻辩，以防止成本無限增加。另外拆祈，由于合同中確定了一些參數(shù)恨闪，工料合同又與固定單價合同相似。當買賣雙方就特定資源的價格（如高級工程師的小時費率或某種材料的單位費率）達成一致意見時放坏，買方和賣方也就預先設定了單位人力或材料費率（包含賣方利潤）咙咽。

P365：

自制或外購分析：是一種通用的管理技術曾我，用來確定某項工作最好由項目團隊自行完成大诸，還是應該從外部采購横蜒。有時谅阿，雖然項目組織內(nèi)部具備相應的能力，但由于相關資源正在從事其他項目溉苛，為滿足進度要求镜廉，也需要從組織外部進行采購。

預算制約因素可能影響自制或外購決策愚战。如果決定購買娇唯，則應繼續(xù)做出購買或租賃的決策。自制或外購分析應考慮全部相關成本寂玲，包括直接成本與間接成本塔插。例如，買方在分析外購時敢茁，既要考慮購買產(chǎn)品本身的實際支出佑淀，也要考慮為支持采購過程和維護該產(chǎn)品所發(fā)生的間接成本留美。

在進行外購分析時彰檬，也要考慮可用的合同類型。采用何種合同類型谎砾，取決于想要如何在買賣雙方間分擔風險逢倍，而雙方各自承擔的風險程度，則取決于具體的合同條款景图。在某些法律體系中较雕，還有其他合同類型，例如挚币，基于賣方義務（而非客戶義務）的合同類型亮蒋。一旦選定適用法律，合同雙方就必須確定合適的合同類型妆毕。

市場調(diào)研：包括考察行業(yè)情況和供應商能力慎玖。采購團隊可以綜合考慮從研討會、在線評論和各種其他渠道得到的信息笛粘，來了解市場情況趁怔。采購團隊可能也需要考慮有能力提供所需材料或服務的供應商的范圍，權衡與之有關的風險薪前，并優(yōu)化具體的采購目標润努，以便利用成熟技術。

P367示括、P374：

依據(jù)項目范圍基準铺浇，為每次采購編制工作說明書（SOW），對將要包含在相關合同中的那一部分項目范圍進行定義垛膝。采購SOW應該詳細描述擬采購的產(chǎn)品鳍侣、服務或成果裁着，以便潛在賣方確定他們是否有能力提供這些產(chǎn)品、服務或成果拱她。工作說明書中可包括規(guī)格二驰、數(shù)量、質(zhì)量秉沼、性能參數(shù)桶雀、履約期限、工作地點和其他需求唬复。采購SOW應力求清晰矗积、完整和簡練。它也應該說明任何所需的附帶服務敞咧，如績效報告或項目后的運營支持等棘捣。每次進行采購，都需要編制SOW休建。不過乍恐，可以把多個產(chǎn)品或服務組合成一個采購包，由一個SOW全部覆蓋测砂。在采購過程中茵烈，應根據(jù)需要對采購SOW進行修訂和改進，直到成為所簽協(xié)議的一部分砌些。

P368:

采購文件：是用于征求潛在賣方的建議書呜投。

?如果主要依據(jù)價格來選擇賣方（如購買商業(yè)或標準產(chǎn)品時），通常就使用標書存璃、投標或報價等術語仑荐。

?如果主要依據(jù)其他考慮（如技術能力或技術方法）來選擇賣方，通常就使用諸如建議書的術語纵东。不同類型的采購文件有不同的常用名稱粘招，可能包括信息邀請書（RFI）、投標邀標書（IFB）篮迎、建議邀請書（RFP）男图、報價邀請書（RFQ）、投標通知甜橱、談判邀請書及賣方初始應答邀請書逊笆。

?買方擬定的采購文件不僅應便于潛在賣方做出準確、完整的應答岂傲，還要便于對賣方應答進行評價难裆。采購文件中應該包括應答格式要求、相關的采購工作說明書（SOW）及所需的合同條款。對于政府采購乃戈，法規(guī)可能規(guī)定了采購文件的部分甚至全部內(nèi)容和結構褂痰。

供方選擇標準：通常是采購文件的一部分。制定這些標準是為了對賣方建議書進行評級或打分症虑。標準可以是客觀或主觀的缩歪。如果很容易從許多合格賣方獲得采購品，則選擇標準可僅限于購買價格谍憔。這種情況下匪蝙，購買價格既包括采購品本身的成本，也包括所有附加費用习贫，如運輸費用逛球。對于較復雜的產(chǎn)品、服務或成果苫昌，還需要確定和記錄其他選擇標準颤绕。可能的供方選擇標準如下：

對需求的理解祟身、總成本或生命周期成本奥务、技術能力、風險月而、管理方法汗洒、技術方案、擔保父款、財務實力、生產(chǎn)能力和興趣瞻凤、企業(yè)規(guī)模和類型憨攒、賣方以往的業(yè)績、證明文件阀参、知識產(chǎn)權肝集、所有權。

P373：

加權系統(tǒng)可用于：

l選擇一個賣方蛛壳，并要求賣方簽署標準合同杏瞻；

l把所有建議書按加權得分順序排列，以確定談判的順序衙荐。

P375：

投標人會議（又稱承包商會議捞挥、供貨商會議或投標前會議）就是在投標書或建議書提交之前，在買方和所有潛在賣方之間召開的會議忧吟。會議的目的是保證所有潛在賣方對采購要求都有清楚且一致的理解砌函，保證沒有任何投標人會得到特別優(yōu)待。為公平起見，買方必須盡力確保每個潛在賣方都能聽到任何其他賣方所提出的問題讹俊，以及買方所做出的每個回答垦沉。可以運用相關技術來促進公平仍劈，例如厕倍，在召開會議之前就收集投標人的問題或安排投標人考察現(xiàn)場。要把對問題的回答贩疙，以修正案的形式納入采購文件中绑青。

P376：

獨立估算：對于許多采購，采購組織可以自行編制獨立估算屋群，或者邀請外部專業(yè)估算師做出成本估算闸婴，并將此作為標桿（又稱“標底”），用來與潛在賣方的應答做比較芍躏。如果兩者之間存在明顯差異邪乍，則可能表明采購工作說明書存在缺陷或不明確，以及/或者潛在賣方誤解了或未能完全響應采購工作說明書对竣。

P377：

采購談判：項目經(jīng)理可以不是采購談判的主談人庇楞。項目經(jīng)理和項目管理團隊的其他人員可以出席談判會議，以便提供協(xié)助否纬，并在必要時澄清項目的技術吕晌、質(zhì)量和管理要求。

P383：

采購績效審查：是一種結構化的審查临燃，依據(jù)合同來審查賣方在規(guī)定的成本和進度內(nèi)完成項目范圍和達到質(zhì)量要求的情況睛驳。包括對賣方所編文件的審查、買方開展的檢查膜廊，以及在賣方實施工作期間進行的質(zhì)量審計乏沸。績效審查的目標在于發(fā)現(xiàn)履約情況的好壞爪瓜、相對于采購工作說明書的進展情況蹬跃，以及未遵循合同的情況，以便買方能夠量化評價賣方在履行工作時所表現(xiàn)出來的能力或無能铆铆。這些審查可能是項目狀態(tài)審查的一個部分蝶缀。在項目狀態(tài)審查時，通常要考慮關鍵供應商的績效情況薄货。

檢查和審計：在項目執(zhí)行過程中翁都，應該根據(jù)合同規(guī)定，由買方開展相關的檢查與審計菲驴，賣方應對此提供支持荐吵。通過檢查與審計，驗證賣方的工作過程或可交付成果對合同的遵守程度。如果合同條款允許先煎，某些檢查與審計團隊中可以包括買方的采購人員贼涩。

P384

索賠管理：如果買賣雙方不能就變更補償達成一致意見，甚至對變更是否已經(jīng)發(fā)生都存在分歧薯蝎，那么被請求的變更就成為有爭議的變更或潛在的推定變更遥倦。有爭議的變更也稱為索賠、爭議或訴求占锯。在整個合同生命周期中袒哥，通常應該按照合同規(guī)定對索賠進行記錄、處理消略、監(jiān)督和管理堡称。如果合同雙方無法自行解決索賠問題，則需要按照合同中規(guī)定的替代爭議解決（ADR）程序（包括調(diào)解和仲裁）進行處理艺演。談判是解決所有索賠和爭議的首選方法却紧。

記錄管理系統(tǒng)：包含可檢索的合同文件和往來函件檔案。

P387：結束采購過程通過確保合同協(xié)議完成或終止胎撤，來支持結束項目或階段過程晓殊。合同可由雙方協(xié)商一致而提前終止，或因一方違約而提前終止伤提，或者為買方的便利而提前終止（如果合同中有這種規(guī)定）巫俺。

P388：采購審計：是指對從規(guī)劃采購管理過程到控制采購過程的所有采購過程進行結構化審查。其目的是找出合同準備或管理方面的成功經(jīng)驗與失敗教訓肿男，供本項目其他采購合同或執(zhí)行組織內(nèi)其他項目的采購合同借鑒介汹。

采購談判（結束采購過程）：通過談判公正地解決全部未決事項、索賠和爭議次伶。如果通過直接談判無法解決痴昧，則可以嘗試替代爭議解決（ADR）方法，如調(diào)解或仲裁冠王。如果所有方法都失敗了，就只能選擇向法院起訴這種最不可取的方法

第十三章項目干系人管理

P394：在項目或階段的早期就識別干系人舌镶，并分析他們的利益層次柱彻、個人期望、重要性和影響力餐胀，對項目成功非常重要哟楷。通過干系人分類，項目經(jīng)理就能夠?qū)Ｗ⒂谀切┡c項目成功密切相關的重要關系否灾。

P395：干系人分析是系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息卖擅，以便確定在整個項目中應該考慮哪些人的利益。通過干系人分析，識別出干系人的利益惩阶、期望和影響挎狸，并把他們與項目的目的聯(lián)系起來。

P396：有多種分類模型可用于干系人分析断楷，如：

l權力/利益方格锨匆。根據(jù)干系人的職權（權力）大小及對項目結果的關注（利益）程度進行分類。

l權力/影響方格冬筒。根據(jù)干系人的職權（權力）大小及主動參與（影響）項目的程度進行分類恐锣。

l影響/作用方格。根據(jù)干系人主動參與（影響）項目的程度及改變項目計劃或執(zhí)行的能力（作用）進行分類舞痰。

l凸顯模型土榴。根據(jù)干系人的權力（施加自己意愿的能力）、緊急程度（需要立即關注）和合法性（有權參與）响牛，對干系人進行分類玷禽。

P398：

干系人登記冊是識別干系人過程的主要輸出，用于記錄已識別的干系人的所有詳細信息娃善，包括（但不限于）：

l基本信息论衍。姓名、職位聚磺、地點坯台、項目角色、聯(lián)系方式瘫寝。

l評估信息蜒蕾。主要需求、主要期望焕阿、對項目的潛在影響咪啡、與生命周期的哪個階段最密切相關。

l干系人分類暮屡。內(nèi)部/外部撤摸，支持者/中立者/反對者等。

應定期查看并更新干系人登記冊褒纲，因為在整個項目生命周期中干系人可能發(fā)生變化准夷，也可能識別出新的干系人。

P400：

干系人管理的內(nèi)容比改善溝通更多莺掠，也比管理團隊更多衫嵌。規(guī)劃干系人管理是一個反復的過程，應由項目經(jīng)理定期開展彻秆。

P402：

干系人的參與程度可分為如下類別：

l不知曉楔绞。對項目和潛在影響不知曉结闸。

l抵制。知曉項目和潛在影響酒朵，抵制變更桦锄。

l中立。知曉項目耻讽，既不支持察纯，也不反對。

l支持针肥。知曉項目和潛在影響饼记，支持變更。

l領導慰枕。知曉項目和潛在影響具则，積極致力于保證項目成功。

可在干系人參與評估矩陣中記錄干系人的當前參與程度具帮。其中博肋，C表示當前參與程度，D表示所需參與程度蜂厅。

P404：

管理干系人參與是在整個項目生命周期中匪凡，與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望掘猿，解決實際出現(xiàn)的問題病游，并促進干系人合理參與項目活動的過程。本過程的主要作用是稠通，幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持衬衬，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機會改橘。

P407：

項目經(jīng)理應用人際關系技能來管理干系人的期望滋尉。例如：

l建立信任；

l解決沖突飞主；

l積極傾聽狮惜；

l克服變更阻力。

P411：

來自啟動碌识、規(guī)劃讽挟、執(zhí)行或控制過程的諸多項目文件，可用作控制干系人參與的支持性輸入丸冕。這些文件包括（但不限于）：

l項目進度計劃；干系人登記冊薛窥；問題日志胖烛；變更日志眼姐；項目溝通文件。