在咨詢的經(jīng)歷中纺弊，曾帶客戶參觀全球液壓元器件排名第一的日本優(yōu)秀企業(yè)SMG集團(tuán)嗅剖，他們的總經(jīng)理提到了他們的精益體制稻据，并且在推進(jìn)5S時就引入了精益生產(chǎn)的概念衷快，對于大家剛接觸5S來說還不是很好理解，所以我整理了下面的文章凛捏，特別對精益的本質(zhì)進(jìn)行了解釋担忧，什么是三無既3M，希望對大家有幫助坯癣，以后我慢慢引導(dǎo)大家接觸瓶盛。
? ? 很多人推進(jìn)5S是為了做現(xiàn)場，其實(shí)現(xiàn)場是為生產(chǎn)而服務(wù)的，眼前一亮的現(xiàn)場一定是為生產(chǎn)服務(wù)的現(xiàn)場惩猫，而不是表面靚麗芝硬。
? ? ? 再說精益生產(chǎn)，都認(rèn)為TPS就是運(yùn)用看板轧房、安燈拌阴、自動化系統(tǒng)、單件流奶镶、或者U型的作業(yè)小組迟赃，所以他們開始投入資金改造生產(chǎn)線安裝看板，但是結(jié)果總是以失敗而回告終厂镇。
究其原因纤壁，其實(shí)是這些企業(yè)把TPS的工具和技巧當(dāng)成了企業(yè)變革成功的秘密所在。
不得不承認(rèn)捺信，這些工具酌媒、方法和技巧孕育了精益生產(chǎn)在世界范圍內(nèi)帶來的革命，但這絕對不是豐田生產(chǎn)管理的實(shí)質(zhì)迄靠。
為了更好的理解日本企業(yè)TPS的精髓秒咨，我們先提出三個問題，其實(shí)這三個問題正是TPS的要旨之所在掌挚，搞懂了這三個問題雨席，也就不難理解為什么中國企業(yè)學(xué)日本總是畫虎不成反類犬了。
1.豐田推行TPS成功的精髓是什么疫诽？
2.實(shí)施精益生產(chǎn)操作層面的核心又是什么舅世？
3.精益生產(chǎn)的3M是什么？
其實(shí)這三個問題是遵循從核心到形式的邏輯奇徒，而我們認(rèn)識事務(wù)的方式恰好是從表象逐漸深入到實(shí)質(zhì)雏亚，所以我們不妨從第二個問題開始，從豐田的發(fā)展中尋找TPS之所以誕生的邏輯和內(nèi)在的精神摩钙。
TPS在生產(chǎn)操作層面的核心
我們先來分析TPS誕生的時代背景罢低。
二戰(zhàn)之后，日本正在進(jìn)行戰(zhàn)后重建胖笛，它的汽車工業(yè)也是如同一個牙牙學(xué)語的嬰兒网持，所面臨的巨大困境是今天的公司很難想象的。
1950年长踊，豐田的老板豐田英二從美國考察汽車工廠回到日本國內(nèi)功舀，把當(dāng)時的豐田總經(jīng)理大野耐一叫到自己的辦公室，極其自然并且非常冷靜地交給大野耐一一項(xiàng)新的工作身弊，就是要設(shè)法改進(jìn)豐田的制造流程辟汰，以福特的生產(chǎn)力為目標(biāo)列敲，提升豐田的生產(chǎn)力水平。
與福特相比帖汞，豐田面臨很多困難：
福特T型車的市場需求非常大戴而，所以福特為了滿足市場需要實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)。但是豐田面臨的市場不同翩蘸，它必須用一條裝配線制造出低產(chǎn)量的許多車款所意，才能維持對市場的吸引力。
福特公司有充足的資金來保證他們實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)催首，豐田當(dāng)時可是窮得見鍋底扶踊，為了保證資金鏈不發(fā)生悲慘的斷裂，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)資金郎任。
福特公司財大氣粗姻檀，可以建立自己龐大的倉庫和車間，而豐田不可能投入大量資金用于建倉庫和廠房涝滴。
這幾乎是一個難以想象的任務(wù)，幾乎就是螳臂擋車胶台，自不量力歼疮。
但事實(shí)并非如此，豐田英二在做出這個決定之前恐怕是早就已經(jīng)成竹在胸诈唬，運(yùn)籌帷幄韩脏。
在前往美國實(shí)地考察之后，豐田英二驚訝地發(fā)現(xiàn)美國這種大規(guī)模的生產(chǎn)方式從30年代到50年代根本沒有太大變化铸磅，而且這種方式本身存在許多缺點(diǎn)赡矢。
豐田英二看到生產(chǎn)設(shè)備制造了大量的在制品，并堆放在一起阅仔，等到一個批次滿了之后再被送到另一個部門吹散；然后又堆放一陣子，再送到下個流程八酒。大規(guī)模生產(chǎn)導(dǎo)致了一個個相互間斷的流程空民，極大地延遲了交貨期和占據(jù)大量的空間。
而所謂降低單位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的設(shè)備不停地生產(chǎn)羞迷，員工不停地勞作界轩。企業(yè)獎勵那些生產(chǎn)更多在制品、使機(jī)器和員工不停忙于生產(chǎn)的部門經(jīng)理衔瓮，而大批量生產(chǎn)出來的東西中隱藏著成批次的瑕疵品卻數(shù)周之內(nèi)都不能被察覺浊猾。
豐田英二把這一切都看在眼里，同時也看到了他們迎頭趕上并超越的機(jī)會热鞍。
大野耐一接到豐田英二的指令之后葫慎，再度走訪了美國衔彻，同時研讀了亨利福特的著作《現(xiàn)在和未來》，正是福特建立連續(xù)的無間斷流程的概念和思想讓大野耐一找到了克敵制勝的法寶幅疼，同時大野耐一也深化了福特的思想：
1．流程不僅是需要連續(xù)的不間斷的米奸，同時流動的應(yīng)該是可能的最小批量，最好是能單件流動(單件流)爽篷；
2.必須使員工擅長對流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)悴晰，使其更流暢，更省時省力逐工，更少的發(fā)生質(zhì)量問題铡溪。
綜合以上兩點(diǎn)，大野耐一終于成功設(shè)計出既能根據(jù)顧客需要而靈活變化泪喊，且同時能夠提高效率的單件流的生產(chǎn)方式棕硫，并將其完善和付諸實(shí)踐，即單件流袒啼。從而奠定了豐田成為汽車業(yè)新的霸主的基礎(chǔ)哈扮，也創(chuàng)造了改變世界的制造模式。
所以說蚓再，TPS最初的本質(zhì)以及它最精髓的部分就是建立連續(xù)的不間斷的流程滑肉，在操作層面上，單件流毫無疑問地成為核心的原則摘仅。而精益生產(chǎn)的其他工具靶庙，例如快速切換、工作標(biāo)準(zhǔn)化娃属、拉動式生產(chǎn)方式全都是為了創(chuàng)造無間斷操作流程而開發(fā)出來的為其服務(wù)的六荒。
單件流與3M
理解了TPS操作層面的核心原則，我們再來學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)的3M矾端，也就是回答前面得到的第三個問題掏击。
大家很容易理解單件流是完美無缺地滿足精益生產(chǎn)的工作方式，流程中的每一步都以最小批量在一個節(jié)拍的時間內(nèi)產(chǎn)出下步所需要的產(chǎn)品秩铆，可以建立連續(xù)的不間斷地生產(chǎn)流程铐料。
它要求流暢的、有節(jié)奏的豺旬、平穩(wěn)的钠惩，注重整體效率的生產(chǎn)，每一步都應(yīng)如此族阅，不能快也不能慢篓跛，就像心跳一樣必須保持自己的規(guī)律。
而現(xiàn)實(shí)中的情況往往不像我們想象的那么簡單和美好坦刀。這樣的一種生產(chǎn)方式在具體的實(shí)施和執(zhí)行過程中愧沟，我們會遭遇到很多意想不到的困難和情況蔬咬。
隨著豐田模式被大面積推廣，訂單制的生產(chǎn)模式風(fēng)靡全世界沐寺，所有企業(yè)都希望在顧客有需求而下訂單的時候制造出顧客想要的產(chǎn)品林艘，這雖然是精益生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)，但也和工業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)產(chǎn)生了沖突混坞。比如市場需求的變化狐援、生產(chǎn)品種的變化、配件供給的變化究孕，甚至人員啥酱、技術(shù)的變化都會導(dǎo)致單件流的波動。
那么我們又該如何規(guī)避和應(yīng)對這些可能產(chǎn)生的困難呢厨诸？實(shí)際上豐田諸多的工具和方法都是為了保證和完善單件流而出現(xiàn)的镶殷，而豐田公司的3M也因此而誕生。
這里所說的3M不是美國的3M公司微酬，而是“豐田模式”中提到的需要極力消除和避免的三種生產(chǎn)中的現(xiàn)象绘趋。
第一個M是muda，也就日語里浪費(fèi)的意思颗管，地球人都知道消除浪費(fèi)很重要埋心，不多說了。
第二個M是muri忙上，這是指員工或者設(shè)備的負(fù)荷過重。
某種意義上闲坎，muri正好和muda相反疫粥，muri是把人員或者機(jī)器推得超出限度，負(fù)荷過重的生產(chǎn)將導(dǎo)致安全和品質(zhì)問題腰懂，因此muri也是我們必須杜絕的現(xiàn)象梗逮。
第三個M叫mura，意思為不均衡绣溜，不平準(zhǔn)慷彤。從字面上來看，mura實(shí)際就是muri和muda的融合怖喻，而事實(shí)上底哗，mura的產(chǎn)生也正是muri和muda交替發(fā)生共同存在時導(dǎo)致的結(jié)果。
由于市場是難以預(yù)測的锚沸，同時你的工廠內(nèi)部還會經(jīng)常發(fā)生一些類似于停工跋选、零部件遺失或質(zhì)量問題之類的“小事情”，這些都導(dǎo)致了你的生產(chǎn)經(jīng)常處于一種波動的狀態(tài)哗蜈。
沒有平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度前标，無間斷的流程也成了空中樓閣坠韩。如何實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的平穩(wěn)的生產(chǎn)？豐田開始了艱苦的探索炼列，muri和mura也因此而誕生了只搁。
從整體上來說，顧客的購買需求是無法預(yù)期的俭尖，為了能夠在變化的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自身生產(chǎn)的平穩(wěn)氢惋，唯一的辦法就是依賴少量的緩沖庫存或零件貨棧來保證單件流的流暢。這是大野耐一觀察超級市場的補(bǔ)貨制度獲得的靈感目溉。
有了這樣的一個緩沖的成品庫存明肮，你可以保證按照既定的節(jié)拍和時間內(nèi)生產(chǎn)出每天定量的產(chǎn)品：當(dāng)訂單多的時候，緩沖庫存保證了你不會為了達(dá)到生產(chǎn)計劃而拼命加班缭付；當(dāng)訂單少的時候柿估，你要做的不過是將你消耗的緩沖庫存補(bǔ)充完整∠菝ǎ“容忍這種小浪費(fèi)秫舌，可以避免使你的整個生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi)”。
事實(shí)上绣檬，不均衡的現(xiàn)象不僅僅是總體上數(shù)量的變化導(dǎo)致的足陨，還有一種產(chǎn)生于生產(chǎn)內(nèi)部各工序之間的供應(yīng)關(guān)系上的不均衡現(xiàn)象也需要消除。在總體數(shù)量不變的情況下娇未，產(chǎn)品的種類不同墨缘，各種產(chǎn)品的數(shù)量也不一樣，每種產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中同樣會生產(chǎn)不均衡零抬。
豐田的解決措施就是生產(chǎn)計劃均衡化镊讼。
盡管用少量的緩沖庫存的看板系統(tǒng)來解決不均衡的問題，但這種緩沖庫存絕對不能很大量平夜，其緩沖能力也是有限的蝶棋。為了徹底解決不均衡的問題，豐田從開始就考慮如何安排生產(chǎn)計劃忽妒，這就引入了生產(chǎn)計劃均衡化玩裙，也就是如何根據(jù)不同零部件的節(jié)拍制定每種產(chǎn)品的產(chǎn)出數(shù)量。
這就是現(xiàn)在很多企業(yè)搞精益生產(chǎn)時候的一個誤區(qū)段直，只看到消除muda這一個方面烘挫，但是更重要的實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的生產(chǎn)和使流程保持均衡卻被人當(dāng)作一塊沒用的抹布扔進(jìn)了垃圾桶市怎。
TPS成功的精髓
通過回溯豐田TPS的發(fā)展歷程枪萄，我們不難看出精益生產(chǎn)的很多方法是在實(shí)踐中逐漸豐富并且被完善的溜在。但是，為什么在豐田會誕生TPS京闰，為什么會總結(jié)出如此多保證TPS生產(chǎn)的工作方法颜及？其實(shí)這一問題的答案甩苛，正是我們提出的第一個問題：
豐田推行TPS成功的精髓！
豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱JIT和自働化俏站；精益文化的兩大支柱是尊重員工和持續(xù)改善讯蒲！
持續(xù)改進(jìn)是豐田汽車公司經(jīng)營企業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有事情肄扎，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神墨林，接受并保持變革的環(huán)境。
而要創(chuàng)造這種環(huán)境犯祠，就必須尊重員工旭等。豐田正是通過促使員工積極參與工作的改進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作和發(fā)揮每個人的創(chuàng)造力。
我們以精益生產(chǎn)中的單件流的發(fā)展來說明豐田模式的精髓衡载。
一些TPS大師這樣評價單件流：
1．單件流是一個要求非常嚴(yán)格的流程搔耕，問題要能快速地被察覺，且需要被迅速解決痰娱，否則生產(chǎn)就會停止弃榨。這就迫使企業(yè)和員工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問題所需要的急迫感(《精益思維》)。
2．在單件流的制造方法中梨睁，若有問題發(fā)生整條生產(chǎn)線都會暫停鲸睛，就此看來這是一種糟糕的生產(chǎn)制度∑潞兀可是官辈，當(dāng)生產(chǎn)停止時，每個人都被迫要立刻解決問題遍坟。于是大家都被迫去思考解決之道拳亿，通過徹底思考。團(tuán)隊(duì)成員因而成長政鼠，變得更加勝任。換句話說队魏，我們創(chuàng)造了困惑公般，從而逼迫我們必須設(shè)法解決此問題(北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕浦照幸)。
3．存貨使人員養(yǎng)成不立即面對與處理問題的壞習(xí)慣胡桨，如果你不立即處理問題官帘，就無法改進(jìn)你的流程。單件流和持續(xù)改進(jìn)就像是連體嬰兒
大師們的語言可以幫助我們理解單件流昧谊。
簡而言之刽虹，單件流的意義不僅僅在于實(shí)施單件流縮短了交貨周期，降低了在制品庫存呢诬，提升了質(zhì)量品質(zhì)涌哲。更重要的在于胖缤，當(dāng)問題發(fā)生的時候，單件流逼迫所有成員全員參與到問題的解決中來阀圾，同時要求迅速徹底地解決問題哪廓，這就是豐田模式的持續(xù)改進(jìn)和全員參與的內(nèi)在表現(xiàn)。
事實(shí)上初烘，單件流的作業(yè)小組涡真，需要有很強(qiáng)的紀(jì)律性和很高的覺悟才能維持其運(yùn)作，而很多公司開始的時候并不具備這樣的能力肾筐，形成這樣的能力需要有一個痛苦的涅槃過程哆料。只有熬過挑戰(zhàn)和痛苦后，就能出現(xiàn)相當(dāng)顯著的成果吗铐。
而這個痛苦的涅槃過程东亦，恰好是豐田員工在尊重人性、尊重員工創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)氛圍下合作創(chuàng)造的結(jié)果抓歼，也因此而誕生了很多保障生產(chǎn)流程平穩(wěn)運(yùn)行的工具讥此。
所以，大家應(yīng)該理解了尊重員工谣妻，激勵員工積極參與到改善中來萄喳，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)是TPS的文化層面的關(guān)鍵，而單件流則是TPS操作層面的核心原則蹋半。豐田成功的根源在于他巨，它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)和文化以及打造并維持一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)减江。之所以豐田能持續(xù)的運(yùn)用TPS的工具和方法染突，必須歸功于豐田以了解與激勵員工為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營理念。
而很多中國公司之所以無法消化單間流的原因就在于他們并不了解持續(xù)改進(jìn)所面臨的挑戰(zhàn)和痛苦辈灼，結(jié)果導(dǎo)致一旦發(fā)現(xiàn)公司必須付出的代價之后份企，馬上就放棄并退回了原路。遺憾的是巡莹，中國很多企業(yè)并沒有理解單件流的精髓司志。他們認(rèn)為把單件流當(dāng)成玩具般顯示無間斷流程優(yōu)點(diǎn)時是個不錯的概念，但是實(shí)際應(yīng)用此概念導(dǎo)致一些短期內(nèi)成本提高和交貨期延長的痛苦時降宅，就不是那么回事了骂远。
長久以來，人道主義者總是在批評生產(chǎn)制造類企業(yè)里現(xiàn)場的裝配工作是企業(yè)里最乏味的腰根、最壓抑和最卑微的工作激才，剝奪了基層員工的思考能力。而在豐田，不僅僅是管理瘸恼、財務(wù)劣挫、人力資源和銷售關(guān)注改進(jìn)他們的流程，基層員工也得到同樣的權(quán)利和義務(wù)钞脂，他們同樣會設(shè)法改進(jìn)他們的工作方式揣云，找出滿足顧客要求的有價值的流程并加以創(chuàng)新。
從這點(diǎn)上說冰啃，豐田是真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)邓夕，它已經(jīng)學(xué)習(xí)并演進(jìn)了將近一個世紀(jì)。所以阎毅，我們在企業(yè)里搞精益生產(chǎn)焚刚，最重要的是建立一種尊重員工，讓所有員工都參與進(jìn)來扇调，發(fā)揮全體員工創(chuàng)造力矿咕，打造學(xué)習(xí)型組織的文化。只有這樣才能讓改善持續(xù)下去狼钮，才能讓追求完美和卓越的思想融入企業(yè)的血液和骨髓碳柱。
這并不是浮華的辭令，而是豐田上至高層主管熬芜，下至工廠實(shí)際執(zhí)行創(chuàng)造價值的基層員工在工作中所奉行的一個準(zhǔn)則莲镣，這樣的一種行動的方式，使得員工的進(jìn)取精神和創(chuàng)造力得到最大程度的發(fā)揮涎拉。正是這種雙螺旋結(jié)構(gòu)使得豐田在改善和變革的道路上成為世界上其他企業(yè)的旗幟和領(lǐng)跑者瑞侮。
這樣的公司，不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式鼓拧，即使不借助看板也能取得成功半火。
