豐田TPS模式的關(guān)鍵疲迂，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因并不是任何個(gè)別要素庐镐，而是所有要素結(jié)合起來(lái)形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)贝搁。
豐田的產(chǎn)品研發(fā)流程是全世界最快的吗氏，新客車與卡車的設(shè)計(jì)周期不到12個(gè)月，而其競(jìng)爭(zhēng)者通常得花上兩三年雷逆。
這里其實(shí)有一個(gè)誤解弦讽，TPS也被稱為精益生產(chǎn)，但其實(shí)日本是沒有“精益生產(chǎn)”這個(gè)詞的膀哲。這是因?yàn)槊绹?guó)人把豐田生產(chǎn)方式譯成“l(fā)ean production”往产，中國(guó)從美國(guó)再翻譯成“精益生產(chǎn)”。
有一陣子還流行過(guò)精益創(chuàng)業(yè)這個(gè)理念某宪，但這和TPS模式相差的很遠(yuǎn)仿村。
TPS在handone應(yīng)該叫做什么呢？雖然我們不是生產(chǎn)制造型公司兴喂，但其實(shí)我們也在”生產(chǎn)“蔼囊，我們?yōu)榭蛻羯煽蛻粜枰墓芾硐到y(tǒng)，因此TPS中的很多原則和理念也被應(yīng)用到了公司內(nèi)部瞻想。
handone有個(gè)方法論叫做：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)压真。TPS，在公司內(nèi)部就叫做每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)的生產(chǎn)方式蘑险。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)滴肿，這個(gè)很好理解，比日清日高更容易理解佃迄，大白話泼差。說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是要做到每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)呵俏，TPS所包含的14個(gè)原則堆缘，一個(gè)也不能少。
豐田模式的4P及14項(xiàng)原則如下圖所示普碎。
豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋如下圖所示吼肥。
【第一類】長(zhǎng)期理念
原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜
● 企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期目標(biāo)決策的概念麻车，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能夠相互呼應(yīng)缀皱，朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目標(biāo)邁進(jìn)。了解你公司的歷史和能力动猬，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段啤斗。企業(yè)理念的使用是所有其他原則的基石。
● 起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客赁咙、社會(huì)钮莲、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值免钻。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的能力。
● 要有責(zé)任感崔拥。努力決定自己的命運(yùn)极舔，依靠自己，相信自己的能力链瓦。對(duì)自己的行為姆怪、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。
【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確成果
原則2：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)
● 重新設(shè)計(jì)工作流程澡绩，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的連續(xù)流程。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零俺附。
● 建立快速輸送材料與信息的流程肥卡，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題事镣。
● 使整個(gè)企業(yè)文化重視流程步鉴，這是促成真正的持續(xù)改善及員工發(fā)展的關(guān)鍵。
handone在打造夠功能模塊的過(guò)程中璃哟，也是單件流作業(yè)氛琢，一個(gè)模塊遇到問題必須要解決，而不是先放一放随闪。越放將來(lái)花費(fèi)的時(shí)間越多阳似。
原則3：使用拉動(dòng)式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過(guò)剩
● 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定铐伴，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則撮奏。
● 使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨当宴，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量畜吊，經(jīng)濟(jì)地補(bǔ)充存貨。
● 按顧客的需求每天變化户矢，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨玲献。
原則4：使工作負(fù)荷平均（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣
● 杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3梯浪。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過(guò)重捌年，以及生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要驱证，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這些延窜。
● 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均比，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)抹锄、停止逆瑞、停止荠藤、啟動(dòng)的做法。
原則5：建立立即暫停以解決問題获高、從一開始就重視質(zhì)量控制的文化
● 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)哈肖。
● 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。
● 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力念秧。設(shè)置一種可視的系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助淤井。“自動(dòng)化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建質(zhì)檢”（builtin quality）的基礎(chǔ)摊趾。
● 在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對(duì)策币狠。
● 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫停或減緩速度砾层、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念漩绵。
原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)
● 在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法肛炮，以維持流程的可預(yù)測(cè)性止吐、規(guī)律的動(dòng)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出侨糟，這是“單件流”與拉動(dòng)方式的基礎(chǔ)碍扔。
● 到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得秕重，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化不同，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中溶耘。如此一來(lái)套鹅，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工汰具。
原則7：通過(guò)可視化管理使問題無(wú)所隱藏
● 使用簡(jiǎn)單的視覺指示卓鹿，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異留荔。
● 避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場(chǎng)所移開吟孙。
● 設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的可視系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所聚蝶，以支持“單件流”與拉動(dòng)式生產(chǎn)方式杰妓。
● 盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然碘勉。
原則8：使用可靠且已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程
● 技術(shù)應(yīng)該是用來(lái)支持員工巷挥，而不是取代員工。許多時(shí)候验靡，最好的方法是在把技術(shù)運(yùn)用于流程之前倍宾，先以人工方式證實(shí)其切實(shí)可行雏节。
● 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程高职。讓檢驗(yàn)過(guò)的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試的新技術(shù)钩乍。
● 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品研發(fā)中采用新技術(shù)之前怔锌，必須先經(jīng)過(guò)實(shí)際測(cè)試寥粹。
● 與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性埃元、可靠性與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)涝涤，必須予以修正或干脆舍棄。
● 不過(guò)岛杀，在尋求新的工作方法時(shí)妄痪，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試楞件，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施裳瘪。
【第三類】借助員工與合作伙伴的發(fā)展土浸，為組織創(chuàng)造價(jià)值
原則9：培養(yǎng)深諳公司理念的領(lǐng)袖，使他們能教導(dǎo)其他員工
● 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者彭羹，也不要從企業(yè)外聘用黄伊。
● 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范派殷。
● 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無(wú)巨細(xì)的了解还最，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。
原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)
● 創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化毡惜，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年拓轻。
● 訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果经伙。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化扶叉。
● 運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題帕膜，以改進(jìn)流程枣氧。所謂授權(quán)，是指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營(yíng)垮刹。
● 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)达吞。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。
原則11：重視合作伙伴與供貨商荒典，激勵(lì)并助其改善
● 重視你的合作伙伴與供應(yīng)商酪劫，把它們視為你事業(yè)的延伸吞鸭。
● 激勵(lì)你的外部合作伙伴，要求它們成長(zhǎng)與發(fā)展契耿。這種態(tài)度顯示你重視它們瞒大。為它們制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)搪桂。
【第四類】持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力
原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)透敌，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）
● 解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察踢械，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)酗电，而不僅僅是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西得出結(jié)論。
● 根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考與敘述内列。
● 即使是高層經(jīng)理與主管撵术，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解话瞧。
原則13：制定決策時(shí)要穩(wěn)健嫩与，窮盡所有的選擇，并征得一致意見交排；實(shí)施決策時(shí)要迅速
● 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前划滋，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過(guò)周全考慮而選定途徑后埃篓，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)处坪。
● “根回”（nemawashi）是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法架专，收集他們的意見同窘，并對(duì)解決途徑取得共識(shí)。這種共識(shí)過(guò)程雖花時(shí)間部脚，但有助于全面地尋求解決方案想邦，一旦做出決定，便應(yīng)該快速執(zhí)行委刘。
原則14：通過(guò)不斷省思（日語(yǔ)是hansei案狠，意指“反省”）與持續(xù)改善以成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織
● 在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因钱雷，并采取有效的對(duì)策骂铁。
● 設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)罩抗。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)拉庵，要求員工改進(jìn)流程、去除浪費(fèi)套蒂。
● 制定人事穩(wěn)定钞支、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度茫蛹，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫(kù)。
● 使用“反省”作為重要的里程碑烁挟，在完成某計(jì)劃后婴洼，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策撼嗓。
● 把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化柬采，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后且警，又重新發(fā)明新方法粉捻。
經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則斑芜，其結(jié)果將是績(jī)效指標(biāo)在短期內(nèi)得以提升肩刃，但無(wú)法持久。相反地杏头，如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原則盈包，將會(huì)自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)醇王。
經(jīng)常會(huì)聽到這么一個(gè)問題：
“我們公司的產(chǎn)品不像汽車那樣需要大量生產(chǎn)呢燥，我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品厦画，我們應(yīng)該如何應(yīng)用豐田模式？”或是：“我的公司是專業(yè)服務(wù)組織滥朱，因此根暑，豐田的模式并不適用♂懔冢”這樣的問題告訴我排嫌，他們并不了解重點(diǎn)。
并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具缰犁，它的核心在于找到適合你所在組織的原則淳地，并勤勉地實(shí)踐這些原則以達(dá)成高績(jī)效，為顧客及社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值帅容。當(dāng)然颇象，這也代表著競(jìng)爭(zhēng)力與盈利能力。
豐田公司的原則是很好的起始點(diǎn)并徘，豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線應(yīng)用這些原則遣钳，而是貫徹到了企業(yè)的文化之中。
關(guān)于14項(xiàng)原則的具體內(nèi)容和心得麦乞，在以后的筆記中進(jìn)行記錄蕴茴。
