作者：劉東暢 ?來源微信公眾號：蜜蜂派
原文題目:《管理變局之開端：從崗位到角色》
轉(zhuǎn)眼間“變化”已經(jīng)是一個不爭的事實，無論企業(yè)還是人才鸣剪，都被裹挾進(jìn)了這個時代前所未有的大變局之中组底。以至于如今管理界的大咖們都紛紛出來寫文章、開微課表態(tài)筐骇，從自己的角度提出自己對管理學(xué)往何處去的觀點债鸡，著實讓我這樣的只寫了幾篇小文章的小菜鳥感到惶恐。
但我在看完這么多對趨勢的分析和判斷铛纬，覺得這中間還是缺了點什么厌均，為了讓有人不再迷茫，有人不再忽悠告唆，有人不再在忽悠中迷茫棺弊，我決定還是把我的想法繼續(xù)展開一點點。
一擒悬、技術(shù)進(jìn)步的時代特點
這個時代的技術(shù)進(jìn)步模她，不再是某個單點的技術(shù)進(jìn)步，而是全方位成百上千甚至上萬個技術(shù)進(jìn)步被有機整合后形成的全面進(jìn)步懂牧，如果我們忽略了其中一點侈净，就很可能會被這個時代淘汰。
如同以前的戰(zhàn)爭形態(tài)可以因為某個單一的技術(shù)革新而完全改變僧凤，比如因為馬鐙的出現(xiàn)使得大規(guī)模騎兵作戰(zhàn)得以實現(xiàn)畜侦，或者火藥的普及使得冷兵器時代結(jié)束，可是如今的戰(zhàn)爭再也無法因為單點突破而改變躯保，取而代之的是有無數(shù)個突破有機組成的系統(tǒng)性革新旋膳，比如由美國發(fā)起的信息化戰(zhàn)爭，就是以信息化的軍隊作為主要的作戰(zhàn)力量吻氧，在全維空間開展的多兵種一體化戰(zhàn)爭溺忧。
當(dāng)我們把眼光放回到管理學(xué)的范圍里，我們一樣會發(fā)現(xiàn)在若干個如今已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生變化的領(lǐng)域盯孙，無論是人才分析鲁森、OKR、合弄制振惰、平臺化組織這樣的具體實踐歌溉，抑或是冪律分布、內(nèi)驅(qū)力這樣的前提假設(shè)和理論貢獻(xiàn)，還是實證管理這樣的方法論貢獻(xiàn)痛垛，都越來越清晰地呈現(xiàn)著一種大一統(tǒng)的趨勢草慧，這種趨勢應(yīng)該是理論和實踐的整合，是所有突破的有機結(jié)合匙头。
二漫谷、最基本的變化
因此在這個時代，任何對單點突破的詮釋都不足以讓我們?nèi)ザ床旃芾硭l(fā)生的變化蹂析，而是必然需要將理論舔示、實踐、方法論放在一起去考察电抚，使三者充分融合惕稻，而不是各自孤立。
這樣的考察不是慢無頭緒的蝙叛，如果一定要從這一團(tuán)亂麻中間俺祠，找到一處線頭，進(jìn)而破解這個管理學(xué)的世紀(jì)之變借帘，那我們必定要回到管理學(xué)的源頭去探尋差異的根源所在蜘渣，這就是我們?nèi)缃駧缀醴_任何一本人力資源的教科書前兩章都繞不過去的一個名詞——工作分析。
工作分析基本就是泰勒的科學(xué)管理的自然延伸姻蚓，在工作分析中宋梧，任何一個崗位都被視作可以被分析為更小的顆粒的行為，通過對這些行為的組合便可以形成相應(yīng)的崗位狰挡，最后變成我們每個人都或多或少會與之打交道的崗位說明書捂龄。
而破解之道，正在其中加叁。結(jié)論似乎是聳人聽聞的倦沧，因為這套看似體系健全的方法有一個最危險的缺陷，他同時背叛了人和組織它匕。
對人的背叛相對更容易被發(fā)現(xiàn)展融，因為這套方法基于泰勒的科學(xué)管理，因此其根基不是建立在人的基礎(chǔ)上豫柬，而是建立在工作的基礎(chǔ)上告希，因此人的特性與需求并沒有被考慮在這套方法之中，因此動態(tài)的人與靜態(tài)的崗位的適配變得十分困難烧给，這點在我們嘗試用角色去詮釋崗位的時候就會發(fā)現(xiàn)問題燕偶，比如大衛(wèi)·尤里奇每年都要在全世界宣講一遍的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）角色模型，就是嘗試用角色去降低崗位的顆粒度础嫡。
然后我們將會發(fā)現(xiàn)指么，實際上一個人很難扮演好一個崗位所要求的所有角色酝惧，比如我們可以設(shè)想有這樣一個HRBP，他對代碼有著熾熱而濃烈的愛伯诬，但因為在組織中遇到發(fā)展瓶頸而轉(zhuǎn)身成了HRBP晚唇，但在BP的崗位上，他的代碼能力無法得到發(fā)揮盗似，因為公司和絕大多數(shù)組織一樣哩陕，并不能給他一個編程型的HR或者HR型的工程師的崗位，他只能在工作之余自己寫寫代碼慰藉自己的心靈赫舒。于是他最后只有脫離組織去做一個自由職業(yè)者（Freelancer）萌踱，以期能找到兩全其美的辦法。
我相信組織中的每一個人或多或少都會碰到類似的問題号阿，即我們和崗位的匹配實際上是很難完全達(dá)成的，但組織又要完成人崗匹配這一個艱難的任務(wù)鸳粉，于是搞笑的一幕出現(xiàn)了扔涧，組織開始用各種指標(biāo)（比如Hay Group使用的海氏職位評估）將不同崗位稱重，然后按照年資届谈、績效結(jié)果枯夜、能力素質(zhì)或潛力等因素對人進(jìn)行評價（實際除了在招聘的時候，組織內(nèi)的評價在很大程度上只有年資和績效結(jié)果是決定因素）艰山，然后把人和崗位這兩者大而化之地強行匹配到一起湖雹，這中間的冤假錯案想必數(shù)不勝數(shù)，估計會把柯南和卷福氣得半死曙搬。
而對組織的背叛則要隱晦一些摔吏，因為工作分析看似是解決了組織的需求，使組織中的所有工作都能落到崗位纵装，進(jìn)而通過人崗匹配落到個人頭上征讲，但實際上它大大消弱了組織應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性的能力。因為憑借崗位管理的組織橡娄，是不可能容忍如孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒的存在的诗箍，即使有成員擅長“雞鳴狗盜”的角色，也不可能被組織所發(fā)現(xiàn)和管理挽唉，因此在組織的外部環(huán)境發(fā)生變化滤祖，碰到需要“雞鳴狗盜”角色的場景時，組織是沒有能力去發(fā)現(xiàn)和調(diào)配這樣的角色去應(yīng)對這種不確定性的瓶籽，而就像我們所熟悉的“雞鳴狗盜”的故事一樣匠童，這樣的場景往往對組織是生死攸關(guān)的，就好像被秦王扣留后的孟嘗君棘劣。
于是我們發(fā)現(xiàn)這套方法最危險的缺陷衍伸出了兩個嚴(yán)重問題俏让，第一是人才的供給和需求不平衡，第二是人才的權(quán)責(zé)利不匹配。
第一個錯誤其實在一定的場景下并不是一個錯誤首昔，這就是工業(yè)時代相對靜態(tài)的場景寡喝，當(dāng)一個崗位的內(nèi)容十幾年甚至幾十年不發(fā)生什么變化的時候，工作分析得出的明確的崗位說明書勒奇，將會有更充裕的時間找到對應(yīng)的人才预鬓，而整個社會對人才的培養(yǎng)因為就業(yè)的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏，兩者的矛盾并不尖銳赊颠「穸可是如今我們正處于一個崗位說明書寫出來以后就過時的時代，崗位沒有時間去尋找人才竣蹦，社會也無法及時改變對人才的培養(yǎng)去適應(yīng)崗位的變化顶猜。
第二個錯誤在任何場景下都會出現(xiàn)，只是在工業(yè)時代的靜態(tài)場景下不那么明顯痘括，即當(dāng)外部條件發(fā)生變化導(dǎo)致人才的工作范圍發(fā)生變化的時候长窄，授權(quán)和反饋無法跟上，比如一位在創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨纲菌，說她因為自己的某些擅長領(lǐng)域挠日，總是不得不經(jīng)常幫助其他部門的同事做一些工作，但是這些工作又不計入自己的績效翰舌，沒有得到組織的反饋嚣潜，但礙于情面又不得不做，于是她每次做這些事情的時候內(nèi)心都十分抵觸椅贱。
在人作為企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜性和不確定性的最重要資源的今天懂算，組織必然是圍繞著人為中心設(shè)計的，再也不可能像泰勒和福特那樣撇開人性的因素去設(shè)計一個組織夜涕，因而這種同時背叛了人和組織的工作分析方法的被棄置犯犁，就這樣變成了管理學(xué)變局的必選項。
三女器、從“崗位”到“角色”
但作為對工作分析的回答酸役，我們必然要提出一個足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危險缺陷的方法去重新定義工作驾胆，但這種方法的目的必然不是創(chuàng)造之前工作分析的輸出結(jié)果涣澡，即一個靜態(tài)的崗位的，而是要創(chuàng)造一個動態(tài)的丧诺、足以應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性的概念入桂。
我們決定將這個概念稱之為角色（Role），并基于五個原因驳阎，使我們足以論斷對角色的管理必然會替代過去對崗位的管理：
第一抗愁，角色是人的社會屬性的自然延伸馁蒂，與人工定義出來的崗位不同，角色是人在作為社會性動物的屬性中天然存在的蜘腌，我們每個人一生下來只要必須與其他任何個體或組織打交道沫屡，就在扮演著不同的角色，絕對純天然不含任何添加劑撮珠，因此沒有比角色更自然的管理個體與個體沮脖、個體與組織間交互關(guān)系的方式了；
第二芯急，角色比崗位顆粒度更小勺届，也更為靈活，因為其自然產(chǎn)生的特點娶耍，使其不依賴于人為的工作分析而存在免姿，而是通過對工作的發(fā)現(xiàn)而存在，比如培訓(xùn)師這樣一個角色榕酒，在一個組織中往往并不依賴于崗位养泡，比如一個經(jīng)理人和一個老員工甚至一個剛剛從業(yè)界挖過來的頂尖專家都可能承擔(dān)著培訓(xùn)師的角色，去輔導(dǎo)和培養(yǎng)新人奈应，但類似于這樣的角色在崗位中往往并沒有得到管理，因為你不可能為一個老員工或者一個頂尖專家去專門優(yōu)化一遍他的崗位說明書购披，但是在對角色的管理中我們卻可以將這種情況很好地管理起來杖挣；
第三，角色是以人為中心的刚陡，因為角色的出發(fā)點和最終應(yīng)用都是人惩妇，而不是靜態(tài)的崗位，用人而不是用人為定義的崗位作為主體筐乳，將使其具備面對復(fù)雜性和不確定性的應(yīng)對能力歌殃；
因此，角色是在個體與其他個體和組織的交互中以人為中心蝙云，被自然發(fā)現(xiàn)和定義的氓皱、小顆粒的、動態(tài)的基本單位勃刨，除了這些特點以外波材，對角色進(jìn)行管理還有以下的三個優(yōu)勢。
第一身隐，對角色的管理更簡單廷区，角色易于被分析，因為我們只需要運用一點技術(shù)手段贾铝，分析個體與其它個體和組織的交互隙轻，就可以對角色進(jìn)行精細(xì)化分析和管理埠帕；
第二，以角色為基本單位建構(gòu)的組織更強大玖绿，因為其與傳統(tǒng)組織最大的不同就是其結(jié)構(gòu)將是網(wǎng)狀的敛瓷，不再是我們所熟悉的科層制組織的樹狀結(jié)構(gòu)，網(wǎng)狀最令人驚異的一點镰矿，是在這樣一個結(jié)構(gòu)中琐驴，沒有永恒的中心節(jié)點，每一個節(jié)點都可以被視為中心秤标，也隨時可能真正地成為中心绝淡，這預(yù)示著每一個人都有著足夠的空間和巨大的可能性，組織也將具有巨大的彈性苍姜，這使得長久以來與科層制組織相伴相生的雇傭關(guān)系有了被改變的可能性牢酵；
第三，角色可以打破崗位的藩籬衙猪，實現(xiàn)更靈活的組合馍乙，比人崗匹配更加敏捷，也更能照顧到不同人和不同工作的具體情況垫释，使人盡其才丝格；從這個角度來看，目前所謂的崗位棵譬，其實只是角色的一種特殊存在形式显蝌，即對特定的角色組合進(jìn)行命名，在一定的場景下這種組合幾乎不會發(fā)生變化订咸，就可以被視作為崗位曼尊；
在優(yōu)劣勢已經(jīng)如此明顯的對比下，為什么崗位管理必然會被角色管理替代脏嚷，人崗匹配必然會被角色匹配所替代骆撇，就足可以被解釋了。
四父叙、如何實現(xiàn)角色匹配
雖然布賴恩·羅伯遜在《Holacracy》一書中對角色在組織中的應(yīng)用做了廣泛的探討神郊，但其對個體與角色如何匹配一段卻語焉不詳，似乎仍然陷入了“規(guī)定角色”的窠臼趾唱，在應(yīng)用層面看來是多少有些疑惑的屿岂。
我也曾力圖設(shè)計一套工作分析的方法去分析角色，把組織中的角色一個個地分別按照一定的模型定義清楚鲸匿，但后來我發(fā)現(xiàn)這簡直是徒勞的爷怀，因為你完全不可能用一個在臉上寫滿了確定性三個字的方法去對付一個充滿了不確定的世界。
所以角色匹配带欢，在應(yīng)對復(fù)雜性和不確定性的根本目的上运授，和在以人為中心的重要原則上烤惊，可以遵循這三個過程來實現(xiàn)：
第一，社會化評價吁朦，因為角色的產(chǎn)生來自于人與其他個體和組織的自然交互柒室，所以對角色的定義和匹配也應(yīng)該來自于交互的過程，由個人自評和同行評價為基礎(chǔ)逗宜，實現(xiàn)對個體所承擔(dān)角色定義和認(rèn)可的漸進(jìn)過程雄右，在這個過程完成后我們可以明確和定義個體所承擔(dān)的具體角色，然后明確其職責(zé)與對應(yīng)的權(quán)力纺讲，角色在職責(zé)范圍內(nèi)將擁有完全的權(quán)力擂仍；在這個過程中熬甚，切忌操之過急，單方面規(guī)定個人的角色乡括，因為優(yōu)秀的人才是不需要組織去告訴他應(yīng)該貢獻(xiàn)什么價值，而是由他自己告訴組織我可以貢獻(xiàn)什么價值诲泌；
第二，重要性排序敷扫，角色之間的確不是完全平等的，對組織的價值也有大小之分呻澜，我們依然是采用對交互過程的跟蹤來解決這一問題惨险，這個時候可以采用行為數(shù)據(jù)的挖掘羹幸，對個體在組織內(nèi)部和外部的溝通頻次、有效性等進(jìn)行分析辫愉，便可以得出組織中真實的角色重要性栅受，用于替代靜態(tài)的崗位價值評估；
第三恭朗，角色演進(jìn)屏镊，通過對交互過程的跟蹤、數(shù)據(jù)的挖掘和社會化評價的開展痰腮，可以對價值較弱的角色進(jìn)行診斷而芥，分析是個體的問題還是角色的問題，如果是個體的問題可以通過第一個過程對個體的角色安排進(jìn)行調(diào)整膀值，如果是角色的問題可以對角色進(jìn)行優(yōu)化或合并棍丐。
整個過程只需要制度和技術(shù)的匹配就可以實現(xiàn)误辑，業(yè)界的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)目前已經(jīng)成熟，不需要太多額外的人工就能實現(xiàn)歌逢，只要建設(shè)好系統(tǒng)巾钉，實際上成本比目前從工作分析到人崗匹配的運作成本要低很多。而這個方法最令我欣喜的一點是秘案，它不但可以打破科層組織的樹狀結(jié)構(gòu)砰苍，也完全適用于平臺組織及任何采用網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的組織。
此外阱高，我們還應(yīng)該注意的是赚导，有可能存在因人而設(shè)置角色的情況，這是完全正常的讨惩，甚至是組織的機會辟癌。這就好像足球比賽里的“自由人”這一角色，天生就是為“足球皇帝”貝肯鮑爾定制的荐捻，后來能承擔(dān)這一角色的人少之又少黍少，直到天才薩默爾的出現(xiàn)。
從以上的種種描述中我們也可以看出來处面，以對抗復(fù)雜性和不確定性為目的管理變革厂置，必然是以作為個體的人為最基本出發(fā)點，從此魂角，人不再是工具和資源昵济，甚至也不再是資本野揪，而是活生生的人访忿，他們有自己的態(tài)度、認(rèn)識斯稳、情感海铆、性格，進(jìn)而形成了復(fù)雜的社會結(jié)構(gòu)和個人動態(tài)關(guān)系挣惰。正如德魯克所說，“信息型組織需要自我控制珍语，強調(diào)個人要對互動關(guān)系和交流溝通負(fù)責(zé)”竖幔。
如果我們不能考慮到這些因素拳氢，所有的以人為本都將是一句空話晓猛。但只有我們在這個基礎(chǔ)上重新連接了個體與組織戒职，管理的變局洪燥，才真正讓人看到了希望乳乌。
