奔跑時(shí)代組織并非編程漆腌，管理并不簡(jiǎn)單
“合弄制”最大的創(chuàng)新在于對(duì)組織模式的反思，體現(xiàn)了自組織的導(dǎo)向姨蟋，無(wú)疑是當(dāng)下組織變革的潮流一一走向平臺(tái)型組織屉凯。Zappos 的改革案例也充分展示了合弄制打造平臺(tái)型組織的魅力。與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的公司相比眼溶，它的確打破了官僚主義對(duì)員工創(chuàng)造力的限制悠砚，把權(quán)力分散、下放堂飞，一定程度上釋放了員工潛能灌旧。
合弄制的創(chuàng)始人布萊恩.羅伯遜是名軟件工程師，盡管他將其描述為“這 是一個(gè)全新的組織程序绰筛、組織操作系統(tǒng)”枢泰，并不遺余力地投入狂熱對(duì)其進(jìn)行推廣，但實(shí)踐者們的反饋卻褒貶不一铝噩。諸多沒(méi)有解決的問(wèn)題讓我們認(rèn)識(shí)到衡蚂，合弄制并不是完美無(wú)缺的。就連最初的信徒謝家華也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)骏庸，表示“合弄制中有些內(nèi)容是好的毛甲，但有些的確可能不太適合Zappos"
一方面，合弄制忽略了人性對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的影響具被。人性是復(fù)雜的玻募，員工不是無(wú)情感的代碼:所以合弄制的實(shí)行便很難像運(yùn)行程序那樣有廳而不紊亂。
合弄制鼓勵(lì)多線程工作一姿，加之繁多的定期性的定期性會(huì)議七咧，讓員工忙于奔跑跃惫；缺少管理層的管理和考核，好利避害的人性也可能會(huì)在力不從心時(shí)艾栋，在不同價(jià)值觀的角色面前進(jìn)行有重點(diǎn)的選擇爆存。所以，雖然多角色工作釋放了潛能裹粤，但是精力調(diào)整成了成為了很大的問(wèn)題终蒂。員工在不同價(jià)值的圈子面前蜂林，能否保證每一個(gè)角色都做到百分之百的投入遥诉，并且最大化的完成每一個(gè)角色的價(jià)值？這成為合弄制無(wú)法回避的問(wèn)題噪叙。
現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)告訴我們矮锈，根除本位意識(shí)；如果想要完全剔除人性因素基本上是不可能睁蕾。所以苞笨，真正的管理者不能建立在極端假設(shè)之上，而應(yīng)當(dāng)是人性與組織（制度）的動(dòng)態(tài)平衡子眶。
一方面瀑凝，尚不成熟的激勵(lì)機(jī)制成為了合弄制的死穴。平臺(tái)型組織研究的先鋒學(xué)者穆勝博認(rèn)為臭杰，平臺(tái)型性組織在激勵(lì)機(jī)制上粤咪，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)并聯(lián)聯(lián)劣后、用戶付薪和動(dòng)態(tài)優(yōu)化渴杆，從本質(zhì)上說(shuō)寥枝，平臺(tái)型組織搭建了一個(gè)用戶需求與企業(yè)供給的“對(duì)沖結(jié)構(gòu)”換言之，平臺(tái)型組織上員工應(yīng)該是公司的合伙人磁奖，與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);應(yīng)該是通過(guò)為用界戶創(chuàng)造而獲得薪酬;應(yīng)該是每個(gè)項(xiàng)目因用戶需于求而隨時(shí) 重組團(tuán)隊(duì)囊拜，他們依然在采用若干 科層制的激勵(lì)手段只是包裝了一些炫酷的概念，上述狀態(tài)一個(gè)也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)比搭，說(shuō)通通俗點(diǎn)冠跷，一頓操作猛如虎，定晴看原地許!
羅伯遜曾表示合弄制并不解決薪酬問(wèn)題身诺，坦言只是提供這樣的組織結(jié)構(gòu)去引導(dǎo)公司解決激勵(lì)機(jī)制蜜托。可見(jiàn)合弄制設(shè)計(jì)之初就缺乏配套而成熟的向激勵(lì)機(jī)制戚长。所以Zappos雖然想要利用徽章設(shè)計(jì)便 ?一套完全基于角色的薪酬體系盗冷， 但是依然難以的落地。最大的問(wèn)題就是:如何定價(jià)?不同的角色來(lái)或技能有不同的價(jià)值同廉，而且角色較自由的工作力決定權(quán)仪糖、不斷增加的技能徽章使得薪酬復(fù)雜化柑司，也讓薪酬圈很難去量化價(jià)值，做到公平的市場(chǎng)個(gè)化定價(jià)锅劝。因此攒驰，激勵(lì)的設(shè)計(jì)與管理并不如他們最初想象的那般簡(jiǎn)單，由此可見(jiàn)故爵，組織設(shè)計(jì)不像編程那樣簡(jiǎn)單玻粪，管理也并不如運(yùn)行程序那么容易。
