《重新定義公司》中有這樣的描述：谷歌首席設(shè)計(jì)師喬納森習(xí)慣一接到電子郵件就立馬回復(fù)再来，還會(huì)把回復(fù)內(nèi)容抄送給許多谷歌員工畏纲，對(duì)于喬納森的這個(gè)習(xí)慣独柑，有同事認(rèn)為這種做法是舍本逐末韧衣，戲謔地和喬納森說(shuō)他只是一臺(tái)昂貴的“路由器”盅藻，但喬納森卻深知其中的奧妙。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部成員都能自由建立連接畅铭，那就構(gòu)成一臺(tái)強(qiáng)大的“路由器”氏淑，它能夠保證內(nèi)部信息足夠暢通，促成組織的“扁平化”和“參與感”文化硕噩。

“路由器”連接連接企業(yè)的方方面面

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大假残，要確保每個(gè)人都能理解公司的目標(biāo)、決策背后的原因，所有人能清楚每個(gè)團(tuán)隊(duì)正在做的事情辉懒、可能遇到的問(wèn)題以及需要哪些協(xié)助阳惹，新同事能查看優(yōu)秀員工總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、項(xiàng)目管理留下的歷史痕跡眶俩，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻促進(jìn)信息在整個(gè)企業(yè)中的流動(dòng)莹汤，才能保證組織健康快速的運(yùn)轉(zhuǎn)。

拿明道公司來(lái)說(shuō)颠印，單是研發(fā)環(huán)節(jié)纲岭，研發(fā)部門(mén)、產(chǎn)品部門(mén)一共10個(gè)崗位线罕，和10個(gè)產(chǎn)品模塊橫縱交叉起來(lái)會(huì)有100個(gè)協(xié)作單位止潮，如果再算上各地銷(xiāo)售部門(mén)Bug、建議的反饋钞楼，研發(fā)部需要處理的信息流就很多喇闸。

明道公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程

四步打造“路由器”

頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳询件∪颊В看似單一的溝通問(wèn)題，背后的原因往往非常復(fù)雜宛琅，假如企業(yè)是個(gè)人橘沥，治療溝通問(wèn)題有三個(gè)層次：最底層就是溝通技巧，常說(shuō)的要聆聽(tīng)夯秃、要換位思考、要看對(duì)方的性格等痢艺，這是在醫(yī)企業(yè)的四肢仓洼；最高層的是提高智商，就是看不同的部門(mén)是否有統(tǒng)一的目標(biāo)堤舒，并且所有人都目標(biāo)的理解都一致色建，這是在醫(yī)腦，其實(shí)絕大多數(shù)“雞同鴨講”“對(duì)牛彈琴”的問(wèn)題就出在這里舌缤；中間層次就是醫(yī)全身的脈絡(luò)箕戳，保證企業(yè)內(nèi)部有健全的溝通渠道。

構(gòu)建“路由器”就屬于中間這個(gè)層次国撵，用下面四個(gè)步驟陵吸，就可以建立谷歌一樣的開(kāi)放溝通文化：
1.管理者主連接基層員工
2.從“日?qǐng)?bào)”開(kāi)始養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)知會(huì)習(xí)慣
3.以任務(wù)作為做小協(xié)作單元
4.使用開(kāi)放對(duì)話平臺(tái)

管理者主連接基層員工

大道至簡(jiǎn)，知易行難介牙。構(gòu)建扁平化壮虫、路由式的組織，需要團(tuán)隊(duì)高層的直接、高度參與囚似，要?jiǎng)?chuàng)造開(kāi)放分享的條件剩拢，要為講真話營(yíng)造安全的環(huán)境，不要錯(cuò)過(guò)鼓勵(lì)公開(kāi)饶唤、透明徐伐、誠(chéng)懇溝通的機(jī)會(huì)。管理者可以做下面這些事情募狂，為團(tuán)隊(duì)“路由器”建立更多的連接办素。

（一）解釋說(shuō)明戰(zhàn)略決策

有多少企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的溝通是伴隨著解釋說(shuō)明的，還是大多都僅限于從上至下的單向溝通熬尺∶溃互聯(lián)網(wǎng)公司組織規(guī)模達(dá)到100人，就很難經(jīng)常開(kāi)全體會(huì)議了粱哼，領(lǐng)導(dǎo)者如果下意識(shí)地季二、經(jīng)常性地通過(guò)視頻、文字解釋說(shuō)明戰(zhàn)略揭措、目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃胯舷，不僅能夠讓全體員工的行為更加對(duì)齊，也能夠幫助發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和計(jì)劃的問(wèn)題绊含。在明道公司桑嘶，CEO會(huì)和每個(gè)入職一周內(nèi)的新人一對(duì)一談話，介紹公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和近期的方向躬充。

CEO線上解釋說(shuō)明戰(zhàn)略目標(biāo)

CEO線上解釋說(shuō)明重要決策

（二）鼓勵(lì)自由會(huì)話

考慮到部門(mén)逃顶、層級(jí)的限制，成員與成員之間到底能否針對(duì)工作問(wèn)題直接對(duì)話充甚？其實(shí)大多數(shù)跨部門(mén)跨層級(jí)溝通背后的顧慮是“越級(jí)”以政，有很多事情的確不需要直屬上司直接參與，但卻沒(méi)有效辦法最真實(shí)的呈現(xiàn)對(duì)話內(nèi)容伴找。其實(shí)并不是沒(méi)有辦法解決盈蛮，如果所有對(duì)話都是在相對(duì)公開(kāi)的范圍，“越級(jí)”對(duì)話就很容易展開(kāi)技矮。

1.管理者在公開(kāi)場(chǎng)合和基層員平等討論抖誉。

重要的項(xiàng)目直接與基層執(zhí)行者討論、反饋衰倦，如果時(shí)間允許袒炉，建議直接去員工工位展開(kāi)工作會(huì)話，叫員工去ceo辦公室談事情總會(huì)有些其他味道樊零；管理者參與的會(huì)議梳杏，注意發(fā)言順序和說(shuō)話語(yǔ)氣，管理者第一個(gè)發(fā)言更容易造成員工“無(wú)話可說(shuō)”，語(yǔ)氣舒緩更容易讓基層員工參與十性。

2.鼓勵(lì)員工在公開(kāi)場(chǎng)合主動(dòng)和管理層發(fā)動(dòng)提問(wèn)叛溢。

Google的TGIF日和Facebook每周的食堂會(huì)議，議程都大致一致劲适，除了向員工解釋說(shuō)明近期公司的重要決策楷掉，允許任何人向高層提任何問(wèn)題。這個(gè)環(huán)節(jié)主要能彌補(bǔ)各個(gè)環(huán)節(jié)很多解釋說(shuō)明不到位的地方霞势，有會(huì)穿插一些高層八卦烹植，也有同事會(huì)問(wèn)一些自己職業(yè)生涯規(guī)劃的疑問(wèn)。你不用太擔(dān)心揭穿一些“見(jiàn)不得人”事情之后的窘境愕贡，甚至?xí)绊憟F(tuán)隊(duì)士氣草雕，實(shí)際上如果真有這樣不好的事情，更需要盡早解釋說(shuō)明固以，而不是引發(fā)員工的猜疑墩虹。此環(huán)節(jié)在明道公司內(nèi)部叫做AMA（Ask Me Anything），由于CEO覺(jué)得大家的問(wèn)題挑戰(zhàn)還不夠憨琳，這個(gè)環(huán)節(jié)將會(huì)改名為CMA（Challenge Me Anything）诫钓。

員工線上直接向CEO公開(kāi)提問(wèn)

（三）倡導(dǎo)開(kāi)放發(fā)言

不僅是CEO和HR，其他管理者和基層員工能否在公共平臺(tái)上篙螟，向全體員工發(fā)表公開(kāi)意見(jiàn)和建議菌湃？不僅僅是是否允許，還包括他們是否愿意遍略。

1.開(kāi)啟公開(kāi)發(fā)言的渠道惧所。

“扁平化”和“參與感”就是希望所有員工能快速參與產(chǎn)品意見(jiàn)反饋和組織決策，如果只是擔(dān)心極端員工群發(fā)惡意信息而剝奪多數(shù)成員發(fā)表公開(kāi)信息的權(quán)利绪杏，那真是得不償失纯路，況且在社交媒介多樣性的背景下，這種手段根本沒(méi)法阻止此類(lèi)事件寞忿。

CEO鼓勵(lì)全員公開(kāi)提出挑戰(zhàn)

2.給有顧慮的同事給予鼓勵(lì)。

管理者應(yīng)實(shí)時(shí)關(guān)注自己身邊信息的開(kāi)放程度顶岸，若發(fā)現(xiàn)對(duì)話發(fā)起者對(duì)開(kāi)放溝通有顧慮腔彰，應(yīng)及時(shí)給予建議，告知開(kāi)放透明的意義：一個(gè)人對(duì)決策有疑慮辖佣，就有可能有其他員工也有此類(lèi)想法霹抛，再公開(kāi)解釋一遍只是多花一點(diǎn)時(shí)間，只有全員能真正理解決策卷谈，才能提高執(zhí)行的效率杯拐。

CEO鼓勵(lì)員工開(kāi)放發(fā)表決策意見(jiàn)

3.糾正偏頗言論時(shí)焦點(diǎn)集中在論點(diǎn)本身。

開(kāi)放發(fā)言中，難免有員工的言論看法有失偏頗端逼，管理者糾正觀點(diǎn)時(shí)一定要多加注意朗兵，把重心要放在觀點(diǎn)本身，并重申對(duì)開(kāi)放發(fā)言的積極態(tài)度顶滩，否則很容易打擊發(fā)言者的積極性余掖，叫其他員工誤解高層對(duì)開(kāi)放言論的尺度。

從“日?qǐng)?bào)”開(kāi)始養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)知會(huì)習(xí)慣

（一）讓更多同事看到你的日?qǐng)?bào)

擴(kuò)散日?qǐng)?bào)的發(fā)送范圍礁鲁，全員養(yǎng)成知會(huì)習(xí)慣盐欺，會(huì)提升團(tuán)隊(duì)整體的工作效率。很多員工甚至管理者都把定期的工作總結(jié)稱(chēng)之為“匯報(bào)”仅醇，只看重其監(jiān)督層面的作用冗美。
實(shí)際上，你身邊甚至跨部門(mén)的同事更需要知道你的工作進(jìn)展：銷(xiāo)售析二、市場(chǎng)不分家粉洼，兩個(gè)部門(mén)的工作進(jìn)展有必要相互了解；全國(guó)不同地域的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)值得相互借鑒甲抖；研發(fā)漆改、產(chǎn)品每周的工作計(jì)劃相互影響。至少每周的工作例會(huì)再也不用輪流匯報(bào)准谚，在“路由器”上知會(huì)后挫剑，重要的事宜碰頭確認(rèn)即可。

明道公司產(chǎn)品經(jīng)理的工作周報(bào)同時(shí)共享到研發(fā)部門(mén)

（二）用PPP匯報(bào)法書(shū)寫(xiě)日?qǐng)?bào)

PPP分別指過(guò)程（progress）柱衔，計(jì)劃（plan）樊破，障礙（problem）。意思是唆铐，在每次只會(huì)的時(shí)候哲戚，指出你負(fù)責(zé)的事情進(jìn)展到哪里，以及接下來(lái)有什么計(jì)劃艾岂，遇到或者將會(huì)遇到什么問(wèn)題顺少，包括需要誰(shuí)來(lái)協(xié)助。每個(gè)P都不僅僅是個(gè)人備忘王浴，而是面向群體的協(xié)作：Progress讓隊(duì)友了解各種進(jìn)度脆炎，減少管理和協(xié)作的焦慮，加強(qiáng)前后流程的時(shí)間協(xié)同性氓辣；plan能夠提示隊(duì)友提供策應(yīng)秒裕，讓老板更放心，讓團(tuán)隊(duì)更有信息钞啸；problem能勾召喚更多的同事幫助你解決容易擱淺的問(wèn)題几蜻。

明道公司銷(xiāo)售員工的工作日?qǐng)?bào)喇潘，遵循PPP原則

（三）快速建立日?qǐng)?bào)習(xí)慣

這么“高標(biāo)準(zhǔn)”的日?qǐng)?bào)知會(huì)習(xí)慣，其實(shí)挑戰(zhàn)并不大梭稚。對(duì)于優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)颖低，公開(kāi)展示工作成果能夠得到更多同事的認(rèn)可和賞識(shí)；對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)哨毁，入職就能看到同事工作的歷史文化清單枫甲，不僅能夠快速了解崗位工作職責(zé)，而且第一天就依葫蘆畫(huà)瓢地知會(huì)自己的工作狀態(tài)扼褪。

3.14入職新同事的自我介紹

新同事入職一周后快速養(yǎng)成日?qǐng)?bào)習(xí)慣

（四）日?qǐng)?bào)之后分享更多經(jīng)驗(yàn)

日?qǐng)?bào)知會(huì)習(xí)慣養(yǎng)成之后想幻，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)“路由器”的的理解進(jìn)入新的階段，會(huì)更主動(dòng)地向團(tuán)隊(duì)成員求助话浇，也會(huì)積極分享自己的經(jīng)驗(yàn)脏毯，逐步增加開(kāi)放發(fā)言的頻率。

明道公司員工自發(fā)分享的2000字經(jīng)驗(yàn)

打造任務(wù)型組織

（一）建立共有的工作清單

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)幔崖，就是指公司運(yùn)營(yíng)中的每件具體的事情食店，都能找到明確的負(fù)責(zé)人。工作中找某件事情的負(fù)責(zé)人赏寇，通常會(huì)找部門(mén)負(fù)責(zé)人吉嫩，而且經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩種情形：一種是，多個(gè)部門(mén)踢皮球嗅定，都說(shuō)這個(gè)事不歸我管自娩；一種是，這個(gè)是我下屬負(fù)責(zé)的渠退，你找誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)忙迁，有時(shí)候可能連哪個(gè)下屬負(fù)責(zé)都不清楚。

建立共有的工作清單碎乃，就能解決這個(gè)問(wèn)題姊扔。

明道公司公開(kāi)的研發(fā)缺陷管理看板

明道公司成長(zhǎng)計(jì)劃項(xiàng)目管理

每件事情都有明確的負(fù)責(zé)人的好處還有：讓推脫責(zé)任變得很難；鍛煉員工的才能梅誓；公司任何一位對(duì)某個(gè)項(xiàng)目感興趣恰梢，任務(wù)負(fù)責(zé)人就是他應(yīng)該交流的對(duì)象。

（二）用“關(guān)鍵任務(wù)”架構(gòu)組織

“任務(wù)型組織”和“扁平梗掰、去中性化嵌言、無(wú)邊界組織”有類(lèi)似的地方，但是 “任務(wù)型組織”的定義更加明確了扁平組織的目的所在愧怜，不為別的，是為了用最小化的組織形態(tài)妈拌，完成企業(yè)的“關(guān)鍵任務(wù)”拥坛。 “任務(wù)型組織”中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的負(fù)責(zé)人蓬蝶，這個(gè)負(fù)責(zé)人有可能是管理層，也有可能是某個(gè)擁有專(zhuān)業(yè)技能的基礎(chǔ)員工猜惋，甚至也有可能是外部的客戶丸氛。

科層與任務(wù)型組織的結(jié)構(gòu)

關(guān)于“關(guān)鍵任務(wù)”，初創(chuàng)期企業(yè)會(huì)圍繞生存和試錯(cuò)兩個(gè)交織的主題展開(kāi)著摔，一些決策是為了保證生存的關(guān)鍵行動(dòng)缓窜，另一些決策則為了利用有限的資源加快試錯(cuò)的步調(diào)和提高成功率；成長(zhǎng)期企業(yè)則鮮明地圍繞消除成長(zhǎng)制約項(xiàng)（例如產(chǎn)品可靠性）和增強(qiáng)增長(zhǎng)動(dòng)因（例如銷(xiāo)售渠道的建設(shè)）進(jìn)行谍咆；成熟期直至衰退期的企業(yè)則應(yīng)更多地發(fā)掘增效機(jī)會(huì)禾锤。

關(guān)鍵目標(biāo)的確認(rèn)法則

關(guān)鍵任務(wù)的分解方法

使用開(kāi)放對(duì)話平臺(tái)

明道公司三月末三天，銷(xiāo)售部群組里共發(fā)起242次會(huì)話克滴，1309條信息逼争，參與員工76人，其中：

這些信息都有必要讓各地域的銷(xiāo)售成員集體知曉劝赔，甚至有些需要研發(fā)誓焦、產(chǎn)品部門(mén)的同事能及時(shí)了解，但是用im類(lèi)和郵件共享這些信息望忆，不僅內(nèi)容雜亂無(wú)章罩阵，而且造成大量無(wú)效的推送消息，很多同事因此屏蔽群消息启摄、關(guān)掉推送通知稿壁。

im、郵件歉备、明道動(dòng)態(tài)的對(duì)比

最佳的解決方案嫌术，就是用“類(lèi)微博”的開(kāi)放溝通平臺(tái)。我們?cè)谖⒉├锓窒韮?nèi)容時(shí)牌借，除去被@的成員度气，其他關(guān)注者并不會(huì)收到推送，這是保證企業(yè)信息能擴(kuò)散地更遠(yuǎn)膨报，構(gòu)建“路由器”的關(guān)鍵磷籍。

這類(lèi)產(chǎn)品市面上很多，比如國(guó)內(nèi)的明道協(xié)作平臺(tái)现柠、微軟旗下的Yammer院领，上文的案例截圖都是明道公司內(nèi)部溝通真實(shí)的場(chǎng)景。明道也內(nèi)置了IM工具晒旅，在及時(shí)性要求較高的場(chǎng)景下使用栅盲，明道公司內(nèi)部IM主要就用來(lái)會(huì)議零時(shí)的通知、閑聊灌水废恋。

總結(jié)

其實(shí)“路由器”就是用任務(wù)谈秫、群組把團(tuán)隊(duì)成員連接為一體的溝通環(huán)境，用協(xié)同工具保證信息的高效傳輸鱼鼓，結(jié)合高管的支持拟烫、推動(dòng)，打通“任督二脈”迄本，讓協(xié)作如行云流水硕淑。

這只能解決團(tuán)隊(duì)“身體”的問(wèn)題；“腦”的問(wèn)題和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的方式有關(guān)嘉赎，可以嘗試一下OKR目標(biāo)管理法置媳；“四肢”的問(wèn)題，市面上《管理溝通技巧》的書(shū)籍公条、培訓(xùn)很多拇囊，關(guān)鍵是個(gè)人溝通技巧很大程度依賴(lài)于情商，這個(gè)東西幾乎很難改變靶橱。

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