今日學習：得到專欄寧向東的清華管理學課框舔。258講：穩(wěn)準的手 | 讓戰(zhàn)略變成執(zhí)行力
見：1998年实束，濰柴動力在瀕臨破產之際卵惦，37歲的譚旭光站了出來记靡，成為新一任廠長和阻止企業(yè)繼續(xù)虧損的人谈竿。譚旭光在十年時間里团驱，把濰柴動力從銷售不足7個億帶到了1000億。譚旭光管理之道可概括為：布局空凸、投資嚎花、預算、干部呀洲、獎罰紊选。
譚旭光18歲進廠，做了十年的產品技師道逗，10年的市場營銷和國際貿易兵罢，這讓他具備了兩個能力。第一滓窍，知道市場第一線的戰(zhàn)斗卖词，是決定成敗的關鍵；第二吏夯，知道是不是有過硬的產品力此蜈，是決定有沒有市場機會的關鍵。
布局：濰柴動力有兩個戰(zhàn)略布局噪生，一是裆赵，布局傳統的重型汽車，是濰柴動力的核心業(yè)務線杠园，不斷得到深化顾瞪。2003年，通過收購湘火炬抛蚁、揚州客車陈醒，濰柴動力從發(fā)動機走到了動力總成系統，通過收購杠桿瞧甩，快速在重型汽車的制造領域獲得質的躍遷钉跷。第二，布局液壓動力和海上動力肚逸。2009年前后爷辙，濰柴動力開始布局液壓制造，并用20億歐元戰(zhàn)略性重組有三萬員工的德國凱傲集團朦促。彌補了是中國裝備制造業(yè)的短板（凱傲旗下的林德液壓是該領域的世界級企業(yè)）膝晾，譚旭光因該收購項目，成功打開了美國市場务冕。
投資血当，其核心是決策。濰柴以并購決策為核心，企業(yè)獲得超常規(guī)的發(fā)展臊旭。通過力排眾議收購法國博杜安公司落恼，減少了自己從頭開始做水上動力，節(jié)約了建設技術平臺的時間成本离熏。
譚旭光管理套路的后三點堂竟，預算刀诬，干部和獎懲膘掰，具有關聯性倔约。每年先訂計劃，做預算胧瓜，隨著濰柴動力逐漸變大矢棚，逐漸走出去，成為國內外業(yè)務各占一半的公司府喳，這套預算管理體系越來越規(guī)范，也越來越有力量蘑拯。干部的管理钝满，就是按照目標、按照預算申窘、按照業(yè)績完成的情況來進行弯蚜，非常簡單直接。預算目標完成了剃法，獎懲自然就有了碎捺，干部的位置也就有了；反之亦然贷洲。
舉例獎懲制度設置：一般直接由總部管理的中層干部有1000位左右收厨，按照“三加一”的考核模式。每年优构，排名在最后的10%诵叁，要進行三種處理：誡勉談話；下崗轉做普通工作钦椭；再不行拧额，就考慮選擇走人。如通用電氣在韋爾奇時代的末尾淘汰彪腔。與此相對侥锦，每年業(yè)績排在前面25%的管理干部，當年可獲得物質和精神上的獎勵德挣，其中:連續(xù)三年獲得優(yōu)秀的干部恭垦，可直接晉級。
感：獎懲制度的設計
我比較關注每個單位關于獎懲制度的設計細節(jié)和評價導向，尤其是好奇如何衡量不直接面對市場的綜合管理部門的績效評價署照。能否設計出公平祸泪，合理而有效的激勵機制，是最考驗公司領導的管理水平的了建芙∶话看來，濰柴動力的考評還是很殘酷的禁荸，按照每年排名在最后的10%右蒲，要進行處理原則，估計每個領導干部都無法松懈赶熟，考核的壓力始終存在瑰妄。濰柴動力應該是典型的職場。
什么是職場映砖？熊太行老師說：典型的職場環(huán)境有六大特征：能進间坐、能出、有等級邑退、強領導竹宋、有同事和坐班。對比了一下地技，我們公司應該屬于不完全職場蜈七，首先是，入門門檻在不斷升級莫矗，想進來工作還是比較難的飒硅；一旦進來，相對就安全了作谚，只要不犯大錯三娩，幾乎不存在裁員。
近年來食磕，公司要求各部門的員工績效考評尽棕，必須分出至少ABC三個等級來，每個等級有嚴格的比例限制和對應分值彬伦，因為員工績效與薪酬和晉升掛鉤滔悉，連續(xù)優(yōu)秀的可以作為后備干部被優(yōu)先推薦和進行培訓。其實公司的考評制度并不合理单绑，不考慮部門間工作量的不平衡回官，以及各部門每年的業(yè)績水平，按部門人數一刀切的比例搂橙，讓我們一年忙到頭的部門領導很為難歉提，每年考評工作，感覺都是對領導平衡藝術的考驗，如何利用好規(guī)則苔巨，不打擊大家的積極性也很難做版扩。
思：
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