人力資源管理模塊 專題一
互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字時(shí)代驅(qū)動(dòng)的人力資源管理創(chuàng)新與重構(gòu)
序章 人力資源管理教育的本質(zhì)
很高興認(rèn)識(shí)大家技竟，我是人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院的許玉林医咨。
這么多年做人力資源的研究，我一直在思考一個(gè)問(wèn)題锄奢，就是人力資源的本質(zhì)什么東西序芦，教育的本質(zhì)又是什么丁恭。
因?yàn)槿肆Y源最終目的是獲取人力資本，而教育的本質(zhì)是讓人力成為資本叹放。因此我覺(jué)得首先探討一下人力資源教育的本質(zhì)很重要饰恕。
我們看一看，這是美國(guó)總統(tǒng)杰克遜為美國(guó)小學(xué)生撰寫的入學(xué)宣言：
我保證使用我的批評(píng)才能许昨，
我保證發(fā)現(xiàn)我的獨(dú)立思想懂盐，
我保證接受教育，
從而使自己能夠做出判斷
——美國(guó)總統(tǒng)杰克遜為美國(guó)小學(xué)生撰寫的入學(xué)誓詞糕档。
當(dāng)我第一次看到這個(gè)入學(xué)宣言的時(shí)候莉恼，讓我吃了一驚。我們的教育做到了沒(méi)有速那？沒(méi)有俐银。其實(shí)，我一直在想我作為老師能夠給大家什么東西端仰。那么我們看一看捶惜，斯坦福校長(zhǎng)他怎么說(shuō)的。
大學(xué)教育解放了人的個(gè)性荔烧，
培養(yǎng)了人的獨(dú)立精神吱七，
它也同時(shí)增強(qiáng)了人的集體主義精神，
使人更樂(lè)意的與他人合作鹤竭，
更易于與他們信息相通踊餐，
這種精神應(yīng)該貫穿于學(xué)生之間、師生之間
——斯坦福校長(zhǎng)臀稚。
我作為大學(xué)老師吝岭，我一直在想我和學(xué)生之間什么關(guān)系？我就應(yīng)該秉承這樣一個(gè)理念：我們之間應(yīng)該互相交流、互相學(xué)習(xí)窜管。
可能我們自己會(huì)受經(jīng)驗(yàn)束縛散劫，總想把自己一生的思考去灌給大家，但時(shí)代確實(shí)在發(fā)生變化幕帆。因此我也希望我們是互相交流的過(guò)程获搏。我向你們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)你們這個(gè)時(shí)代的精神蜓肆，而我給你們的是我一生當(dāng)中一些經(jīng)驗(yàn)颜凯，這種經(jīng)驗(yàn)也許是錯(cuò)的，也許是對(duì)的仗扬。但我作為老師症概，我希望把這些東西送給你們。
我們?cè)倏纯垂鹦ｉL(zhǎng)說(shuō)一個(gè)有教養(yǎng)的人早芭，受過(guò)教育的人應(yīng)該是什么樣的人彼城，應(yīng)該具有什么樣的特征：
一，能清晰有效地思考和寫作退个。
二募壕，在某些知識(shí)領(lǐng)域具有較高的成就。
三语盈，對(duì)于宇宙舱馅、社會(huì)及人類自身有深邃的理解。
四刀荒，勤于思考倫理代嗤、道德問(wèn)題，具有明智的判斷力缠借、抉擇力干毅。
五，具有豐富的生活經(jīng)驗(yàn)泼返，對(duì)于世界各種文化及時(shí)代有深刻的認(rèn)識(shí)硝逢。
——哈佛校長(zhǎng)。
我自己對(duì)教育也有一些看法：
第一绅喉，要培養(yǎng)我們的獨(dú)立人格渠鸽。這種獨(dú)立人格是獨(dú)立的見(jiàn)解，所以行與思柴罐，行來(lái)自于你的心拱绑，你想什么，你去做什么丽蝎。所謂思與魂，也就你思想來(lái)自于你的價(jià)值觀。
所以屠阻，我希望我們之間都有獨(dú)立的思考红省，對(duì)事物有自己的看法。
第二国觉，要辨別真?zhèn)蚊}吧恃。所以現(xiàn)在管理思潮會(huì)影響到我們的思考，那么我們可能會(huì)受到過(guò)去麻诀、近代的束縛痕寓，我們要辨別真?zhèn)巍?/p>
第三，盡力做事蝇闭，以善為人呻率，用心做每一件事情。
所以呻引，我老說(shuō)你只有高度的關(guān)注于每一個(gè)細(xì)節(jié)礼仗，你才能因?yàn)槟硞€(gè)細(xì)節(jié)導(dǎo)致你做事的成功或者失敗。然后以善為人逻悠，善待員工元践、善待自己、善待同事童谒、善待家人单旁，所以我希望教育應(yīng)該是這樣的本質(zhì)。
我想以這樣開(kāi)場(chǎng)白和大家進(jìn)行交流饥伊，從而讓大家能夠更加沉下心思來(lái)進(jìn)入我們今天的課程象浑。接下來(lái)，我們開(kāi)始正式的授課撵渡。
第一部分 人力資源管理的核心命題
這個(gè)時(shí)代我們稱之為“互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的時(shí)代”融柬，我們還沒(méi)有來(lái)到真正的人工智能時(shí)代，這種驅(qū)動(dòng)會(huì)讓人重新去認(rèn)識(shí)趋距、重新創(chuàng)新粒氧、重新重組。人力資源管理行業(yè)也發(fā)生了很大的改變节腐。
首先外盯，我們看看人力資源行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，德勤公司每年都會(huì)發(fā)布行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)翼雀，它在2016年的趨勢(shì)報(bào)告當(dāng)中饱苟，提出人力資源今天要關(guān)注3個(gè)問(wèn)題，分別是組織狼渊、領(lǐng)導(dǎo)力和文化箱熬。如果大家翻開(kāi)10年前的人力資源教科書类垦，這些都沒(méi)有被研究，所以現(xiàn)在人力資源管理的命題在發(fā)生根本的變化城须。
人力資源管理行業(yè)有一位領(lǐng)袖人物叫尤里奇先生蚤认，他被稱“人力資源之父”，每年到中國(guó)來(lái)一次糕伐。大概2016年的時(shí)候砰琢，他說(shuō)人力資源到今天已經(jīng)發(fā)展到第四個(gè)階段，叫做由外到內(nèi)的人力資源管理良瞧。什么叫由外到內(nèi)的人力資源管理陪汽？尤里奇先生說(shuō)今天人力資源要解決三個(gè)問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)力、文化和人才褥蚯。
l 核心命題1：領(lǐng)導(dǎo)力
這個(gè)時(shí)代是領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)的時(shí)代挚冤，作為企業(yè)家，你的成長(zhǎng)才是企業(yè)成長(zhǎng)遵岩，所以領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)成為核心命題你辣。
舉個(gè)例子，如果現(xiàn)在我談聯(lián)想尘执，談柳傳志先生舍哄，顯的不厚道，但聯(lián)想的問(wèn)題確實(shí)太多誊锭。請(qǐng)大家注意表悬，我講課過(guò)程中提到的人物的前提是我對(duì)他們都非常尊重，但他們是公眾人物丧靡，因此請(qǐng)?jiān)试S我評(píng)價(jià)蟆沫。
我們客觀地講，聯(lián)想是沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)温治。組織的基因是很重要的饭庞，你們要注意到聯(lián)想的基因，它是科院下的企業(yè)熬荆。當(dāng)時(shí)老柳給聯(lián)想提做了一個(gè)東西叫做“貿(mào)工技”舟山，就是貿(mào)易領(lǐng)先。當(dāng)時(shí)聯(lián)想還有個(gè)創(chuàng)始人叫倪光南卤恳，他提出的是“技工貿(mào)”累盗，技術(shù)領(lǐng)先。而從聯(lián)想后來(lái)的發(fā)展來(lái)看突琳，“貿(mào)工技”成為了主流若债，從一開(kāi)始，聯(lián)想就失去了創(chuàng)新基因拆融。
或許我們不能用自己的價(jià)值觀來(lái)看問(wèn)題蠢琳，這樣會(huì)產(chǎn)生偏頗啊终，于是我們跳出來(lái)，我給大家搭了一個(gè)模型挪凑，我稱之叫VPM模型孕索。我們用更廣泛的視野來(lái)看待這些人物和這些企業(yè)，折射出我們這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的看法躏碳。
在講VPM模型之前，首先大家來(lái)認(rèn)一些人散怖，這些人大家都認(rèn)識(shí)吧菇绵？我們稍微梳理一下。
中間那位老先生镇眷，巴菲特咬最。他每年的股東信里有幾句話，我都會(huì)記住欠动，今年記下的是：“當(dāng)你遇到別人攻擊的時(shí)候永乌，你能夠坦然處之，這個(gè)時(shí)候你就把握了自己”具伍。去年記下的是：“當(dāng)聰明人遇到有錢人的時(shí)候翅雏，有錢人會(huì)變的聰明，聰明人會(huì)變的有錢”人芽。
他左邊的老先生望几，查理·芒格，他的合伙人萤厅，是巴菲特的精神導(dǎo)師橄抹，巴菲特把他稱之為叫移動(dòng)的書柜，什么意思惕味？有問(wèn)題找他楼誓。
芒格旁邊的，喬布斯名挥。給各位推薦個(gè)視頻疟羹，《喬布斯遺失的訪談》（72分鐘），建議大家看看躺同，極其精彩阁猜。你看這個(gè)片子，你才知道什么叫做企業(yè)蹋艺，喬布斯是用生命做企業(yè)剃袍，追求品質(zhì)。
那么他最看不起的就是這個(gè)人捎谨，比爾蓋茨民效。他們倆走的路徑不一樣憔维，或者基因不一樣。大家也要重組織基因這個(gè)概念畏邢，因?yàn)槿肆Y源是從組織基因而成長(zhǎng)的业扒。
蓋茨左邊就是大名鼎鼎的佩奇，谷歌的CEO舒萎，他被稱之為叫谷歌的喬布斯程储。
這些人是要改變世界的。
右邊這些企業(yè)家是任正非臂寝、柳傳志章鲤、雷軍、李彥宏咆贬。李彥宏左邊這位老先生大家認(rèn)識(shí)嗎败徊？曹德旺，福耀玻璃的老板掏缎。這個(gè)人我極其敬佩皱蹦，他各種累計(jì)捐款近百億人民幣。他不但員工病了管眷蜈，他員工的家屬沪哺、孩子們病了他都管，別人說(shuō)你管的了嗎端蛆？這是你的事嗎凤粗？他說(shuō)我有能力多管點(diǎn)，沒(méi)能力想管也管不了今豆。
曹德旺左邊是張瑞敏嫌拣、馬化騰。最后這個(gè)人（馬云）我不太喜歡他呆躲，我確實(shí)不太喜歡他异逐，我不能掩蓋自己的感情。
用VPM模型來(lái)審視企業(yè)家插掂、領(lǐng)袖和自己
但是我個(gè)人喜不喜歡不重要灰瞻，同學(xué)們，你喜歡不喜歡也不重要辅甥。我們要從更加客觀和廣泛的視角來(lái)審視這些企業(yè)家酝润，這里我們用我搭建的VPM模型一起來(lái)做一些評(píng)判。在我們用模型來(lái)評(píng)判這些人時(shí)璃弄，更多的也要來(lái)評(píng)判自己要销。
第一個(gè)指標(biāo)是V——Value（價(jià)值）。這里的價(jià)值指的是企業(yè)家的社會(huì)財(cái)富夏块，又可以分為企業(yè)的財(cái)富和個(gè)人的財(cái)富疏咐。
請(qǐng)記住別人不會(huì)因?yàn)槟銚碛械呢?cái)富而尊重你纤掸，凡是受到后人尊重的都是做了很多的社會(huì)功德，就像美國(guó)鋼鐵大王卡耐基一樣浑塞。
卡耐基曾默許自己的合伙人血腥鎮(zhèn)壓了匹茲堡鋼廠的工人借跪。當(dāng)卡耐基回到家鄉(xiāng)，站在鋼廠門口酌壕，看著還沒(méi)被擦的血跡掏愁，看著為了生計(jì)被迫回到工作崗位的工人，他突然意識(shí)到有問(wèn)題仅孩。他說(shuō)追求財(cái)富是我從小的夢(mèng)想托猩，今天我是首富了，但這又有什么意義辽慕？于是，他把他一生的財(cái)富全部賣給了摩根集團(tuán)赦肃，開(kāi)創(chuàng)了另外的事業(yè)——慈善溅蛉，他也成為了慈善事業(yè)的奠基人。
他的對(duì)手叫洛克菲勒他宛，石油大王船侧。有一天洛克菲勒路過(guò)一個(gè)貧民區(qū)，看到卡耐基在幫助窮人厅各，他讓司機(jī)把車停下镜撩，問(wèn)他司機(jī)說(shuō)這些窮人為什么那么尊重他？他的司機(jī)看他老板一眼队塘，樂(lè)了袁梗，心里話：“你連這都不知道嗎”？于是洛克菲勒也明白了憔古。
這兩位美國(guó)前首富遮怜，在他們晚年開(kāi)始了另外的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)：看誰(shuí)做慈善事業(yè)多。
別人不會(huì)因?yàn)槟阖?cái)富而尊重你鸿市，然而研究表明全世界把金錢等同于成功的排行中锯梁，中國(guó)人排在第一位，71%焰情，而這個(gè)數(shù)字全球平均只有34%陌凳。作為企業(yè)家，你的價(jià)值取向又是什么内舟？
第二個(gè)指標(biāo)是P——Product（產(chǎn)品）合敦，也就是企業(yè)家所提供的社會(huì)服務(wù)。有模仿谒获、自主和創(chuàng)新三個(gè)分維度蛤肌。
1.模仿壁却，這是工匠干的事情；
2.自主裸准，它的背后是知識(shí)展东；
3.創(chuàng)新，它的背后是學(xué)術(shù)炒俱。
請(qǐng)注意盐肃，知識(shí)不等同于學(xué)術(shù)。因?yàn)橹挥杏辛藢W(xué)術(shù)才可以創(chuàng)新权悟。
起初砸王，我們可能只需要做工匠。我經(jīng)常會(huì)說(shuō)中國(guó)的企業(yè)家根本就一開(kāi)始不用苦苦思考你的戰(zhàn)略是什么峦阁。國(guó)外成熟的產(chǎn)業(yè)谦铃、泛產(chǎn)業(yè)就是中國(guó)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，路人家已經(jīng)走過(guò)榔昔，一開(kāi)始你既可不用修路驹闰，也不用看方向，悶頭跑撒会。
但是到后面嘹朗，你跑的越快，問(wèn)題越多诵肛，當(dāng)你和國(guó)外企業(yè)的距離越來(lái)越近屹培，你就容易失去方向，而人家知道往哪跑怔檩。當(dāng)你失去了方向褪秀，為了生存，你只有一種選擇珠洗，怎么辦溜歪？降價(jià)。但是價(jià)格不是戰(zhàn)略许蓖，充其量稱之為戰(zhàn)術(shù)蝴猪，是我們沒(méi)有戰(zhàn)略，為了生存而支付的成本膊爪。
2015年美國(guó)《商業(yè)周刊》自阱，把任正非評(píng)價(jià)為當(dāng)代中國(guó)的成吉思汗，我以為是標(biāo)題黨米酬，后來(lái)看了還真不是沛豌。我把當(dāng)時(shí)西方一些主要經(jīng)濟(jì)媒體的評(píng)價(jià)都記了下來(lái)，如下：
“任正非是新時(shí)代的成吉思汗” —— 《商業(yè)周刊》
“歐美跨國(guó)公司的災(zāi)難” —— 《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》
“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手” —— 《時(shí)代》
“25年前我就知道我們最強(qiáng)的對(duì)手一定來(lái)自中國(guó)” —— 思科
“它是我們最尊敬的敵人” —— 愛(ài)立信
為什么華為獲得了如此高的評(píng)價(jià)？華為之所以能做到全產(chǎn)業(yè)第一的地位加派，是因?yàn)樗澈笥?萬(wàn)多的國(guó)際專利叫确，全球產(chǎn)業(yè)第一位。
今天芍锦，蘋果植入華為的的專利費(fèi)已經(jīng)超過(guò)了華為植入蘋果的竹勉，它得靠知識(shí)、靠學(xué)術(shù)來(lái)掙錢娄琉。華為的背后聚合了全球最優(yōu)秀的知識(shí)分子次乓，他的知識(shí)是學(xué)術(shù)來(lái)支撐的。
第三個(gè)指標(biāo)是M——Morality（道德）孽水，也就是企業(yè)家所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任票腰，分為德知、德行女气、德性三個(gè)方面杏慰。
1、德知炼鞠，你知道逃默；
2、德行簇搅，你做了；
3软吐、德性瘩将，你引導(dǎo)社會(huì)做。
我們尊重曹德旺老先生凹耙，是因?yàn)槔先思也坏隽俗讼郑€引導(dǎo)社會(huì)做。然而對(duì)很多人來(lái)講肖抱，可能德知都不是一件很容易的事情备典。
有一次我外出講課，早上坐電梯下樓吃早點(diǎn)意述。電梯下了一層提佣，進(jìn)來(lái)了三口之家。然后到2層吃早點(diǎn)荤崇，一開(kāi)電梯門拌屏，人很多要排隊(duì)。這三口之家就肆無(wú)忌憚往前走术荤，似乎排隊(duì)對(duì)他們沒(méi)有任何約束倚喂，那服務(wù)員沒(méi)有履行職責(zé)，只聽(tīng)到服務(wù)員說(shuō)你們要簽單瓣戚，生怕單漏了端圈，就任憑他們簽了單進(jìn)去吃飯了焦读。這里就失去了公德和公正。
但是舱权，那天吃完往外走矗晃，旁邊餐桌上也一對(duì)父女，小女孩應(yīng)該是5刑巧、6歲的樣子喧兄。他的父親陪她吃飯，小女孩的餐盤里面只有一只煎雞蛋啊楚，她的父親面前只有一碗米粉吠冤，在服務(wù)員收拾餐盤的時(shí)候，那只餐盤上是有一只燒麥恭理，被小口咬了一口拯辙，肯定是小女孩不愛(ài)吃。在服務(wù)員收餐盤的一瞬間颜价，他父親說(shuō)慢點(diǎn)涯保，別浪費(fèi)了，夾起來(lái)就放到了嘴里面周伦。小姑娘看著她的父親夕春，她父親看著她女兒，一句話都沒(méi)有說(shuō)专挪。
我相信這個(gè)孩子長(zhǎng)大了及志，一定是個(gè)優(yōu)秀的女孩子，為什么寨腔？因?yàn)樗母赣H在言傳身教速侈，記住人是帶出來(lái)的，不是管出來(lái)的迫卢，記住這句話倚搬。我們總是想管理員工，靠什么帶人乾蛤，靠做事把人給帶起來(lái)每界，靠著做人把人給帶起來(lái)。如果我們以這樣邏輯出發(fā)幻捏，我們就可以打開(kāi)視野盆犁。
你要想去學(xué)做人、做事的話篡九，就去學(xué)巴菲特谐岁。巴菲特老人把自己身價(jià)70%，市值370億美金都捐了。而且問(wèn)題不在他捐了多少伊佃，而在他捐給了比爾蓋茨和其他四個(gè)基金會(huì)窜司。如果是你、我有錢做這種事情航揉，會(huì)怎么做塞祈？肯定是用自己的名字命名叫XXX基金會(huì)，但是他沒(méi)有帅涂。因?yàn)樗欢ㄏ氲氖俏覑?ài)錢情龄，我也會(huì)掙錢刊侯，但我不會(huì)花錢，你會(huì)花，你來(lái)花沉填。
你要想擁有智慧的話超埋，就去學(xué)查理·芒格续膳。2015年南加州大學(xué)畢業(yè)典禮题山，把老人家聘為畢業(yè)典禮嘉賓，老人家說(shuō)：“年輕人焊唬，你們今天走出校門恋昼，記住學(xué)習(xí)剛剛開(kāi)始。你們要像我一樣赶促，把學(xué)習(xí)當(dāng)做一生的生意來(lái)做液肌。” 他還說(shuō)“只有當(dāng)你擁有了100個(gè)以上的知識(shí)模型鸥滨，你才有資格跟別人進(jìn)行討論”矩屁。他還說(shuō)“我覺(jué)得我沒(méi)有資格用一種觀點(diǎn)，除非能比我對(duì)手更好的反駁的觀點(diǎn)”爵赵。
你要想改變世界，那要學(xué)誰(shuí)泊脐？學(xué)他們（巴菲特空幻、查理芒格、喬布斯容客、佩奇秕铛、比爾蓋茨），他們是要改變世界的缩挑。
你要想掙錢學(xué)誰(shuí)但两？學(xué)他們（雷軍、李彥宏供置、馬云谨湘、馬化騰）。他們太有錢了，但是也要記住紧阔，掙錢和做企業(yè)是兩個(gè)完全不同的概念坊罢。
這個(gè)時(shí)代是領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)時(shí)代。領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)擅耽，就是企業(yè)家的成長(zhǎng)活孩，企業(yè)家的成長(zhǎng)，就是企業(yè)的成長(zhǎng)乖仇。
l 核心命題2：文化
企業(yè)家的成長(zhǎng)才是企業(yè)的成長(zhǎng)憾儒，這是今天人力資源發(fā)展所面臨的新問(wèn)題，而你的成長(zhǎng)是由文化所決定的乃沙。但是很不幸的是起趾，我們很多人根本就不太懂什么是文化管理。
比如說(shuō)工資的發(fā)放崔涂，到底應(yīng)該是公開(kāi)還是保密阳掐，會(huì)有兩種觀點(diǎn)，一種是公開(kāi)冷蚂，一種是保密缭保。
公開(kāi)的理由是什么？很多人的理由是可以建立一個(gè)公開(kāi)蝙茶、公平艺骂、公正的管理環(huán)境，能讓大家努力工作隆夯。但是如果公開(kāi)了钳恕，我們的企業(yè)當(dāng)中到底是那些看人家做的好拿得多，決定要向別人學(xué)習(xí)的人多蹄衷，還是那些總覺(jué)得“憑什么他錢比我拿的多”這種人多忧额？一定是后者。所以最終還是要保密愧口。
保密解決的是什么問(wèn)題睦番？保密解決的是“員工利用公開(kāi)、公平耍属、公正托嚣，其目的是對(duì)自己利益進(jìn)行維護(hù)，其結(jié)果是失去了組織公平的一種不公平的比較”的問(wèn)題厚骗。解釋一下示启，公平、公正领舰、公開(kāi)好像是種沒(méi)錯(cuò)的文化夫嗓，但是一定會(huì)有員工利用所謂公開(kāi)迟螺、公平、公正的訴求來(lái)達(dá)到他的目的啤月。他的目的看似很簡(jiǎn)單煮仇，好像只是想知道你拿多少，我拿多少谎仲。但其結(jié)果一定會(huì)導(dǎo)致組織失衡浙垫，這種所謂的公平、公正郑诺、公開(kāi)反而成為了一種不公平的比較夹姥，一種對(duì)組織、對(duì)整體不公平的比較辙诞。
很多人問(wèn)我辙售，這種結(jié)論的理論基礎(chǔ)是什么。我可以說(shuō)飞涂，沒(méi)有理論基礎(chǔ)旦部。你翻開(kāi)任何一本老外寫的人力資源管理書籍，沒(méi)有給你討論理論問(wèn)題较店，都是直接告訴你公開(kāi)七條士八，保密八條，因?yàn)檫@就是一種文化梁呈。就比如說(shuō)咱們有個(gè)習(xí)慣婚度，那就是喜歡盯著別人兜里的錢。我記得有一次一個(gè)EMBA班下課官卡，其中幾位同學(xué)要拷點(diǎn)學(xué)習(xí)材料蝗茁。
他們說(shuō)：“許老師您給我們多拷點(diǎn)⊙爸洌”
我說(shuō)：“我盡可能拷哮翘，能夠拷就拷給你們∶兀”
他們說(shuō)：“許老師忍坷，最好把這些全部拷給我們才好∪壑”
我看看他，說(shuō)：“那把你的保險(xiǎn)柜搬我們家行嗎柑肴？”
他說(shuō)：“這不一樣啊霞揉，您是老師啊，您要把我們教會(huì)晰骑，那多榮光笆手取绊序！”
我說(shuō)：“是，但是榮光換不了奔馳啊秽荞≈韫”
這就是我們的思維的方式，他更多關(guān)注的是我有什么扬跋，我能給他什么阶捆，而不是他能給我什么。
你會(huì)發(fā)覺(jué)面對(duì)管理的問(wèn)題钦听，特別是面對(duì)管理人的問(wèn)題洒试，如果你不改變思維方式，很多問(wèn)題都永遠(yuǎn)不會(huì)有解朴上。因?yàn)槲覀兪紫榷枷胍ㄟ^(guò)理性來(lái)解決問(wèn)題垒棋，但是你有時(shí)候會(huì)突然發(fā)覺(jué)理性在現(xiàn)實(shí)面前，有時(shí)顯的非常的無(wú)奈痪宰。
第二部分 人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)
時(shí)代在發(fā)生變化叼架，根據(jù)德勤公司的調(diào)查，現(xiàn)在有75%的企業(yè)組織衣撬，都在進(jìn)行重組績(jī)效乖订。有篇文章說(shuō)GE（通用電氣）已經(jīng)不搞考核了。事實(shí)上GE沒(méi)有取消考核淮韭，GE只是取消了只關(guān)注結(jié)果的考核垢粮。因?yàn)閮H關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核已經(jīng)不足以支撐這個(gè)百年工業(yè)企業(yè)的再造金身，不足以讓其跟上時(shí)代的發(fā)展靠粪。
我們已經(jīng)進(jìn)入到第四次工業(yè)革命剛剛開(kāi)始的階段蜡吧。新時(shí)代下四個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題的產(chǎn)生推動(dòng)著企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)變，分別是：
1. AI與數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展占键；
2. 人力資本的年輕化和多代重疊昔善；
3. 支持組織成長(zhǎng)的持續(xù)績(jī)效管理；
4. 以團(tuán)隊(duì)為中心的組織設(shè)計(jì)畔乙。
這四點(diǎn)使我們的組織工作方式發(fā)生了根本性的變革君仆，要我們加快組織的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的團(tuán)隊(duì)牲距，也就是我們?nèi)速Y資源管理的重構(gòu)返咱。
l 人力資源行業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的改變
組織的變革究竟引起了哪些改變呢？我們進(jìn)一步了解下人力資源管理行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)：
1. 組織重組更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效牍鞠，而非個(gè)人績(jī)效咖摹；人力資本成為自我創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。
2. 組織生態(tài)化难述、平臺(tái)化萤晴、去中心化吐句；強(qiáng)化以文化與價(jià)值觀為核心的員工管理機(jī)制。
3. 傳統(tǒng)的年度業(yè)績(jī)考核變成持續(xù)的回顧與輔導(dǎo)店读；及時(shí)認(rèn)可員工價(jià)值嗦枢，進(jìn)而有效提高敬業(yè)度、把握員工的職業(yè)生命周期屯断。
例如谷歌文虏，它是把對(duì)員工改善的指導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)談話是分開(kāi)進(jìn)行的。
4. 以“員工體驗(yàn)”為核心裹纳，更加專注于改善組織環(huán)境與工作體驗(yàn)择葡。
5. 用戶思維與數(shù)字化結(jié)合，創(chuàng)造由人工智能驅(qū)動(dòng)的更加個(gè)性化剃氧、智能化的工作與管理情景敏储。
6. 職場(chǎng)健康和員工福利，成為吸引人才的關(guān)鍵朋鞍。
你們注意到?jīng)]有已添，2016年底的時(shí)候，騰訊做了件什么事情滥酥？大家記得嗎更舞？那一年，它拿出市值15億港幣的股票坎吻，分給了全體騰訊員工缆蝉，包括當(dāng)年離職員工，平均每人6萬(wàn)港幣瘦真。
7. 企業(yè)將更多采用多種用工方式刊头，提高組織績(jī)效，同時(shí)降低用工成本诸尽。
注意全員雇主時(shí)代已經(jīng)到來(lái)原杂，不是雇員時(shí)代，是雇主時(shí)代您机。雇傭關(guān)系在發(fā)生根本的變化穿肄。企業(yè)會(huì)面臨多種用工方式。像很多香港的公司總部有一種人叫自雇人士际看，他們和企業(yè)是合作關(guān)系咸产。企業(yè)給你建立一個(gè)平臺(tái)，給你配備專業(yè)的秘書仲闽，配備辦公環(huán)境脑溢，你可以去自己再雇人，然后他們和企業(yè)是合作關(guān)系蔼囊，用工方式已經(jīng)在發(fā)生各種變化焚志。
8. 人力資源部門成為數(shù)字化和創(chuàng)新的推動(dòng)者。
舉個(gè)例子畏鼓。傳統(tǒng)的人力資源的工作酱酬，有種技術(shù)叫簡(jiǎn)歷申請(qǐng)技術(shù)。它就是把個(gè)人的成長(zhǎng)背景云矫、成長(zhǎng)經(jīng)歷膳沽、生活習(xí)慣，和將來(lái)可能產(chǎn)生的績(jī)效建立一種數(shù)字關(guān)系让禀，以期從一開(kāi)始我們招聘當(dāng)中就可以提高招聘的正確率和準(zhǔn)確率挑社。
比如說(shuō)，你要招一個(gè)合格的管理人員巡揍，那么最好是已婚的痛阻，因?yàn)閷?shí)際調(diào)研顯示合格的管理人員中有80%是已婚的，未婚的比例就會(huì)降低腮敌，如果離婚喪偶的阱当，這個(gè)比例就會(huì)更低。
我們?cè)倏春蜻x者的母親糜工，合格的成功者的母親所處的工作概率最高的是一個(gè)普通的職員弊添，排在第二位是家務(wù)勞動(dòng)。
大家不要小看這個(gè)數(shù)字捌木，大家知道國(guó)外很多知識(shí)女性油坝，她們受到很良好的教育，但是大部分經(jīng)歷是相夫教子刨裆。像我的一個(gè)同學(xué)澈圈，他的夫人是博士畢業(yè)，讀美國(guó)文學(xué)的崔拥，她從結(jié)婚后就沒(méi)有工作极舔，就是輔導(dǎo)兩個(gè)孩子，當(dāng)兩孩子長(zhǎng)大以后链瓦，她才開(kāi)始做大量的社會(huì)工作拆魏。
我們接著看，合格的管理者當(dāng)中慈俯，最好是長(zhǎng)子或者長(zhǎng)女渤刃，那么如果是獨(dú)生子女，或是家里面最小的贴膘，這個(gè)概率會(huì)降低卖子。
大家注意到，文化在這里面已經(jīng)沒(méi)有差異了刑峡，中西方其實(shí)均是如此洋闽。而這個(gè)例子說(shuō)明的是其實(shí)人力資源早就在用數(shù)字在驅(qū)動(dòng)玄柠，只不過(guò)今天我們要更加注重?cái)?shù)字的應(yīng)用，以及更關(guān)注以往忽略的東西诫舅。
下面羽利，我們就發(fā)展趨勢(shì)的幾個(gè)重點(diǎn)再來(lái)闡述一下。
l 互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字時(shí)代的管理特征
首先刊懈，我們要理解這個(gè)時(shí)代这弧，也就是互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化時(shí)代的一些管理特征。這個(gè)時(shí)代的四個(gè)關(guān)鍵詞是互聯(lián)虚汛、互通匾浪、互惠、互動(dòng)卷哩。
所謂互聯(lián)是指開(kāi)放的組織系統(tǒng)蛋辈，組織呈現(xiàn)出了生態(tài)化，也就是生態(tài)型的組織殉疼，你的組織應(yīng)當(dāng)是具有生命的梯浪，會(huì)自己去生長(zhǎng)和發(fā)展的，不是固化不變的瓢娜。組織提供的是平臺(tái)挂洛，支持和幫助員工成長(zhǎng)，給員工賦能眠砾。
所謂互通是高效的溝通網(wǎng)絡(luò)虏劲。當(dāng)前市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展瞬息萬(wàn)變，組織必須具備高效的溝通網(wǎng)絡(luò)褒颈，才可以提高溝通和決策的效率柒巫。技術(shù)會(huì)改變生活，也在改變過(guò)往的溝通方式谷丸，更加高效的溝通網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略思考和調(diào)整的重要支撐堡掏。
所謂互惠是企業(yè)與員工有更多的共享，更多的互惠互利刨疼。
所謂互動(dòng)是創(chuàng)新的領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)泉唁。就如前面所講，領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)才是企業(yè)的成長(zhǎng)揩慕，領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展驅(qū)動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展亭畜。
我們可以看到傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)的是垂直、分工和精細(xì)迎卤。這種要求的背后是傳統(tǒng)管理對(duì)權(quán)力拴鸵、控制、服從和執(zhí)行的看重。但是互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代的管理卻發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變劲藐，強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的交互影響八堡，權(quán)力驅(qū)動(dòng)變?yōu)榱藬?shù)據(jù)智能驅(qū)動(dòng)，組織也由傳統(tǒng)的垂直型變?yōu)樯鷳B(tài)型聘芜，利益分配也更關(guān)注共享互惠秕重。
這種轉(zhuǎn)變的原因是傳統(tǒng)的管理理念是員工的生存是依賴于企業(yè)成長(zhǎng)的，而今天企業(yè)的成長(zhǎng)是依賴于員工的價(jià)值創(chuàng)造厉膀。
l 新時(shí)代要求員工價(jià)值必須被認(rèn)可
然后，也是因?yàn)檫@種轉(zhuǎn)變二拐，使員工的價(jià)值在今天必須得到承認(rèn)服鹅。認(rèn)可員工和員工被認(rèn)可已經(jīng)成為人力資源技術(shù)、思想和方法的核心指向百新。
什么叫員工認(rèn)可企软？什么叫認(rèn)可員工？早在2006年饭望，美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)就提出了總報(bào)酬模型仗哨。這也是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)僅靠薪酬是不能解決激勵(lì)問(wèn)題的。
所謂總報(bào)酬是指員工認(rèn)為的所有重要的東西铅辞，都是總報(bào)酬厌漂，過(guò)去我們認(rèn)為是工資、福利斟珊，其實(shí)還有其它因素∥現(xiàn)在的年輕人更多地關(guān)注于什么？工作和生活的平衡囤踩，是否給予職業(yè)發(fā)展旨椒，是是否被認(rèn)可。這三點(diǎn)恰恰是我們一直所忽略的堵漱。
我們可以看到综慎，世界財(cái)富1000強(qiáng)的企業(yè)，有88%用了多種以上認(rèn)可方案勤庐，有77%已經(jīng)擁有了三個(gè)及以上的認(rèn)可激勵(lì)方案示惊，有54%擁有部門級(jí)別的認(rèn)可激勵(lì)方案。認(rèn)可的方法已經(jīng)成為全球企業(yè)最普遍的管理方法埃元，而我們又有多少呢涝涤？
我們接著看一項(xiàng)針對(duì)于中國(guó)企業(yè)家和管理者的調(diào)查。他們認(rèn)為有64%中國(guó)企員工是不敬業(yè)的岛杀。他們認(rèn)為有80%的核心人才流失不是薪酬問(wèn)題阔拳。有36%的員工每年愿意減少30%的工作，而選擇更快樂(lè)的工作。
我們接著看糊肠，什么叫數(shù)字驅(qū)動(dòng)辨宠？研究表明，當(dāng)員工的敬業(yè)度在49%-60%之間货裹，股東收益率會(huì)提高9.1%嗤形，當(dāng)員工的敬業(yè)度在60%-70%之間，股東收益率會(huì)提高24.2%弧圆。真正影響組織績(jī)效的是員工的敬業(yè)度赋兵，不是考核，不是用張表就考就可以把企業(yè)的業(yè)績(jī)帶起來(lái)了搔预。
那怎么提升員工的敬業(yè)度呢霹期？福布斯雜志就得出結(jié)論，對(duì)員工敬業(yè)度的最大激勵(lì)因素就是——認(rèn)可我拯田！
一項(xiàng)針對(duì)于全球的調(diào)查历造，大家看認(rèn)可文化強(qiáng)的公司，員工敬業(yè)度是78%船庇，而認(rèn)可文化弱的公司吭产，員工敬業(yè)度才只有34%。
我們的企業(yè)為什么員工不好管鸭轮？員工流動(dòng)性大臣淤、組織沒(méi)有績(jī)效，你覺(jué)得是因?yàn)榫礃I(yè)度的問(wèn)題窃爷，其實(shí)背后是你企業(yè)的認(rèn)可文化的問(wèn)題荒典。
所以，我希望大家更多地關(guān)注于文化的影響吞鸭。我們接著看一項(xiàng)全球的調(diào)查寺董，受到認(rèn)可的員工有71%的員工敬業(yè)度會(huì)提高兩倍。換句話說(shuō)刻剥，他們會(huì)兩倍努力來(lái)完成組織的任務(wù)遮咖。有53%的員工，他會(huì)產(chǎn)生更好地工作的想法造虏。而92%的員工在迫切地期待下一次被認(rèn)可御吞，這就是員工最深的期待。
你們必須要注意漓藕，管理人要高度地關(guān)注于人性的特點(diǎn)陶珠。認(rèn)可員工這件事情很難么？怎么做到呢享钞？
如果大家有興趣的話揍诽，晚上沒(méi)事的時(shí)候可以上一個(gè)小的工具，叫微認(rèn)可。我們看到暑脆，打開(kāi)這樣一個(gè)公眾號(hào)渠啤，里面有工作圈，注意所有的信息這都呈現(xiàn)添吗，那么其實(shí)這就是用數(shù)字來(lái)把握員工動(dòng)向沥曹，最終它也能代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核了。
比如說(shuō)什么叫文化認(rèn)可碟联？當(dāng)員工的行為發(fā)生的是積極的妓美，你企業(yè)所倡導(dǎo)的，那就給他一個(gè)積分鲤孵，這也類似于我們常說(shuō)的積分管理部脚。
大家可能會(huì)覺(jué)得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但是小孩高興不高興裤纹？員工帶紅花高興不高興？當(dāng)然高興丧没！
再舉個(gè)例子鹰椒，你每天在朋友圈里面發(fā)表觀點(diǎn)或者轉(zhuǎn)發(fā)文章。你最希望你的朋友們做什么呕童？點(diǎn)贊漆际！那就是認(rèn)可，這是人性的特點(diǎn)夺饲。
同理奸汇，業(yè)績(jī)認(rèn)可，你做的好了往声，也給你積分擂找。
員工關(guān)懷呢？員工過(guò)生日了浩销，他的小孩獲獎(jiǎng)了贯涎，也可以給他個(gè)積分。那么遇到有難題了慢洋，我們可以在里面懸賞塘雳，誰(shuí)幫助解決了，給他積分普筹。
最后這些積分都可以和員工的福利關(guān)聯(lián)在一起败明。
這種方式還可以讓你從數(shù)據(jù)積分上了解到員工是否可能要產(chǎn)生流動(dòng)，這時(shí)候就更讓你去關(guān)注這個(gè)員工的改善太防、提高和指導(dǎo)妻顶，防患于未然。
數(shù)字驅(qū)動(dòng)的管理并沒(méi)有想象中那么復(fù)雜，重要的是不要光說(shuō)盈包，而是做沸呐。
你們需要做的就是把自己公司認(rèn)可的東西具象化出來(lái)，寫不出來(lái)呢燥，形成可以參照的標(biāo)準(zhǔn)崭添。像科勒公司提出的4C精神，把這種標(biāo)準(zhǔn)放到數(shù)據(jù)庫(kù)里叛氨，只要有員工發(fā)生符合4C精神的行為呼渣，就能獲得積分。
再比說(shuō)東阿阿膠提出的10項(xiàng)倡導(dǎo)行為寞埠，也可以放在數(shù)據(jù)庫(kù)里面屁置，只要行為發(fā)生以后，就是積分仁连。這種方式甚至能夠代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核蓝角。
佩奇說(shuō)過(guò)一句話，“你只需要想象饭冬，技術(shù)會(huì)把想象變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)使鹅，將持續(xù)地改變和影響你的生活”。今天昌抠，技術(shù)已經(jīng)到來(lái)患朱，也會(huì)根本地改變我們傳統(tǒng)的管理方式。
基于互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代的管理特征炊苫，加之基于新時(shí)代人力資源管理需要具備對(duì)員工價(jià)值認(rèn)可的要求裁厅。
l 生態(tài)型組織的的管理突破與成長(zhǎng)路徑
生態(tài)型組織應(yīng)運(yùn)而生。生態(tài)型組織強(qiáng)調(diào)的就是：
1. 分享侨艾。利益相關(guān)者的價(jià)值分享执虹；
2. 創(chuàng)造。組織應(yīng)當(dāng)關(guān)注為員工唠梨、供應(yīng)商和客戶創(chuàng)造價(jià)值声畏；
3. 無(wú)邊界。組織是無(wú)邊界的姻成，產(chǎn)品也是無(wú)邊界的插龄；
4. 價(jià)值鏈。多層級(jí)價(jià)值鏈條的打造科展，尋求企業(yè)均牢、員工、供應(yīng)商才睹、客戶的價(jià)值一致性徘跪。
作為領(lǐng)導(dǎo)者甘邀，你必須思考新時(shí)代、新技術(shù)的應(yīng)用會(huì)帶來(lái)的影響垮庐。技術(shù)變革對(duì)管理的影響會(huì)成為管理的瓶頸松邪，也會(huì)成為管理的突破。云計(jì)算哨查、大數(shù)據(jù)逗抑、移動(dòng)互聯(lián)、人工智能會(huì)引發(fā)管理的突破寒亥。而這種管理突破的前提之一就是領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)新技術(shù)有掌握和應(yīng)用邮府。通過(guò)新技術(shù)的應(yīng)用來(lái)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)分析，以支持戰(zhàn)略決策和管理實(shí)施溉奕。
在新時(shí)代新技術(shù)的應(yīng)用下褂傀，傳統(tǒng)組織無(wú)論在領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源加勤、產(chǎn)品仙辟、技術(shù)、供應(yīng)鏈鳄梅、價(jià)值鏈上也就會(huì)發(fā)生根本的變化叠国，最終迭代為新的組織，就是生態(tài)型組織卫枝。而這個(gè)組織更多地強(qiáng)調(diào)的是組織能力。
那么如何增強(qiáng)我們的組織能力呢讹挎？這里給出一個(gè)生態(tài)型組織發(fā)展的成長(zhǎng)路徑校赤。我剛才講，人力資源到今天這個(gè)階段筒溃，要解決三個(gè)問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)力马篮、文化和人才。
首先怜奖，如果要增強(qiáng)組織能力浑测，就要以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力為出發(fā)點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)力真正關(guān)鍵的點(diǎn)其實(shí)只有兩個(gè)因素歪玲，情緒和勇氣迁央。
什么意思呢？當(dāng)你遇到困境的時(shí)候滥崩，不要發(fā)脾氣岖圈，要會(huì)控制情緒。大家可以看到今天我們的領(lǐng)導(dǎo)钙皮、管理者蜂科、老板遇到問(wèn)題就要發(fā)脾氣顽决，這不對(duì)，這會(huì)對(duì)組織造成很大的負(fù)面影響导匣。當(dāng)需要解決問(wèn)題的時(shí)候才菠，遇到挫折的時(shí)候更要勇氣去承擔(dān)責(zé)任。情緒和勇氣最終決定了你領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)贡定。
然后赋访，基于領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力、個(gè)人素質(zhì)厕氨，創(chuàng)建共享进每、創(chuàng)新的企業(yè)文化∶基于共同的企業(yè)文化田晚，再來(lái)建立有共同價(jià)值觀的人才隊(duì)伍。做企業(yè)看的是文化国葬，用人看的是價(jià)值觀贤徒，這句話請(qǐng)各位銘記。
最后汇四，形成企業(yè)成長(zhǎng)的基因接奈，形成組織能力捉兴，來(lái)推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)屁擅。
總結(jié)一下，就是要以領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化为狸，構(gòu)建具有共同價(jià)值觀的人才隊(duì)伍背苦，增強(qiáng)組織能力互捌，從而支持企業(yè)成長(zhǎng)。這里我們一定要注意行剂，生態(tài)型組織不再是雇員順應(yīng)組織的需求秕噪，而是組織必須了解雇員的需求，因?yàn)楝F(xiàn)在組織需要依賴于成員才可以創(chuàng)造價(jià)值厚宰。組織與成員的關(guān)系不再是權(quán)力的服從腌巾，而是一種平等、合作铲觉、共享的關(guān)系澈蝙。只有這樣才會(huì)有價(jià)值創(chuàng)造！
為什么這么說(shuō)呢撵幽？因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織關(guān)系會(huì)扼殺組織創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的發(fā)揮碉克。
我們老談創(chuàng)新，什么是創(chuàng)新并齐？凱文·凱利先生漏麦，《連線》雜志主編客税，未來(lái)學(xué)者。他說(shuō)中國(guó)社會(huì)之所以不能夠產(chǎn)生創(chuàng)新撕贞，有兩個(gè)根本因素：
第一更耻，不允許犯錯(cuò)。
第二捏膨，不允許挑戰(zhàn)權(quán)威秧均。
這是今天中國(guó)扼殺創(chuàng)新的根本原因。再說(shuō)一遍号涯，不允許犯錯(cuò)目胡，不允許挑戰(zhàn)權(quán)威。
舉個(gè)例子链快，假設(shè)你的孩子在班里參加考試誉己，50多個(gè)孩子，49個(gè)得100的域蜗，你的孩子得了98巨双。你會(huì)有什么反映，把它吃了霉祸，對(duì)吧筑累？
再舉個(gè)例子，英國(guó)的考試答對(duì)7-8題和10道題全部答對(duì)的分?jǐn)?shù)是一樣的丝蹭，都是A慢宗。它給你空間讓你去思考，它允許你有犯錯(cuò)的空間奔穿，然后再去思考镜沽。
l 創(chuàng)新型生態(tài)組織的五要素模型
那么對(duì)于新時(shí)期的創(chuàng)新生態(tài)型組織，我提出了人力資源發(fā)展的五要素模型巫橄。
它是以人力資源作為核心淘邻，通過(guò)組織鍛造茵典，產(chǎn)生組織能力來(lái)推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)湘换。注意人力資源現(xiàn)在更多的強(qiáng)調(diào)是組織能力，而不是人本身统阿。那么這個(gè)組織能力鍛造的過(guò)程彩倚，就包含了極為重要的五個(gè)要素：
第一，以工業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)扶平。
我們看華為手機(jī)帆离，它之所以有這么好的品質(zhì)，一是它花錢買來(lái)全球頂尖的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)结澄，開(kāi)最好的模具哥谷。
第二岸夯，以知識(shí)學(xué)術(shù)為支撐。
華為的手機(jī)雖然品質(zhì)很好们妥，但是在用戶體驗(yàn)上比蘋果還是有差距猜扮。這種差距的背后是無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)堆疊起來(lái)的，是需要知識(shí)和學(xué)術(shù)的沉淀來(lái)支撐的监婶。
第三旅赢，以企業(yè)文化為核心。
谷歌推崇的是工程師文化惑惶，而華為也是希望將技術(shù)作為文化的核心煮盼。
第四，以領(lǐng)袖魅力為驅(qū)動(dòng)带污。
我們知道失去了喬布斯的蘋果僵控，就失去創(chuàng)新。華為現(xiàn)在把輪值CEO改成輪值董事長(zhǎng)刮刑，華為也在考慮繼承問(wèn)題了喉祭。那么我們想如果任先生離開(kāi)了華為，華為又會(huì)如何呢雷绢？
第五泛烙，以創(chuàng)新思維為主導(dǎo)。
2015年全球創(chuàng)新百?gòu)?qiáng)企業(yè)翘紊，華為退出后蔽氨，中國(guó)沒(méi)有一家企業(yè)入圍。那個(gè)時(shí)候正好是華為進(jìn)入到C端做手機(jī)帆疟，分散了很多精力鹉究。如果它不能堅(jiān)持創(chuàng)新思維，最后它一定會(huì)像近幾年的蘋果一樣踪宠，失去對(duì)創(chuàng)新的主導(dǎo)自赔，不再有革命性的產(chǎn)品的出現(xiàn)。
上述五個(gè)要素是對(duì)組織能力的要求柳琢，也是對(duì)組織能力的鍛造绍妨，這就是新時(shí)期人力資源的根本變化，強(qiáng)調(diào)組織能力柬脸、發(fā)育人力資源他去。那么最終是以一種新的思維來(lái)驅(qū)動(dòng)組織成長(zhǎng)，這也是人力資源發(fā)展的新的趨勢(shì)倒堕。
好了灾测，我們總結(jié)一下第一節(jié)課講的內(nèi)容。
首先垦巴，新時(shí)代人力資源行業(yè)的核心命題有領(lǐng)導(dǎo)力媳搪、文化和人才铭段。這個(gè)時(shí)代是領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)時(shí)代，企業(yè)家的成長(zhǎng)才是企業(yè)的成長(zhǎng)秦爆。
同時(shí)稠项，我們需要更多地關(guān)注于文化驅(qū)動(dòng)對(duì)組織成長(zhǎng)的作用。
另外鲜结，人才的能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為組織能力展运，需要讓組織提升創(chuàng)新能力以獲得企業(yè)的發(fā)展。
最后精刷，這一切又離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者為組織的成長(zhǎng)所注入的基因拗胜。
舉個(gè)小例子，佩奇小時(shí)候看過(guò)篇文章怒允，主角叫特斯拉埂软，交流電的發(fā)明人，一個(gè)比愛(ài)迪生更偉大的科學(xué)家纫事，他曾是愛(ài)迪生的助手勘畔。有一天愛(ài)迪生遇到一個(gè)技術(shù)難題，跟他的助手說(shuō)丽惶，你們誰(shuí)能解決炫七？我將給你們5萬(wàn)美金的獎(jiǎng)勵(lì)。 100年前的5萬(wàn)美金是天文數(shù)字钾唬。天才的特斯拉輕易解決了万哪，可是愛(ài)迪生只給他漲了10美金的工資。而且這個(gè)偉大的天才的后半生還一直遭受愛(ài)迪生的打壓抡秆，特斯拉最后貧困潦倒而死奕巍。
12歲的佩奇，看了這篇報(bào)告文學(xué)儒士，淚流滿面的止，那一刻他知道他要做什么，他說(shuō)我要用技術(shù)改變世界着撩，并且使之商業(yè)化诅福，讓人類的生活得到徹底的改變。這也是今天偉大的谷歌的成長(zhǎng)基因睹酌。
但是佩奇是個(gè)天才权谁，天才不容易與人相處剩檀，在資本眼里不是企業(yè)管理的合格人選憋沿。于是資本請(qǐng)來(lái)施密特掌舵谷歌，10年間施密特確實(shí)讓谷歌得到迅速的發(fā)展沪猴。但是10年以后辐啄，佩奇發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)大的谷歌采章，官僚叢生、互相爭(zhēng)斗壶辜、不求創(chuàng)新悯舟。
于是長(zhǎng)大的佩奇決心重整谷歌，不忘初心砸民，改變世界抵怎。他崇尚工程師文化，拒絕官僚岭参，一個(gè)偉大的谷歌從此呈現(xiàn)在我們面前反惕。
新的時(shí)代，搭建創(chuàng)新型組織演侯，需要你堅(jiān)持夢(mèng)想姿染，需要你從一開(kāi)始就具備價(jià)值觀正確的基因，以工業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)秒际，以知識(shí)學(xué)術(shù)為支撐悬赏，以領(lǐng)袖魅力為驅(qū)動(dòng)，以企業(yè)文化為核心娄徊，以創(chuàng)新思維為主導(dǎo)闽颇，從而鍛造組織能力，以獲取領(lǐng)導(dǎo)者自身的成長(zhǎng)寄锐，也是你企業(yè)的成長(zhǎng)进萄。
問(wèn)答
問(wèn)題1：如何構(gòu)建合理的薪酬制度，能讓員工自我激勵(lì)锐峭，自我學(xué)習(xí)中鼠？
許玉林：首先大家應(yīng)該知道，薪酬首先解決的是公平問(wèn)題沿癞。所以不要把給薪酬和激勵(lì)連在一起援雇。課堂上講過(guò)了，美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)提出來(lái)總報(bào)酬模型椎扬，其實(shí)就是解決激勵(lì)問(wèn)題的惫搏。它要一整套方法。舉個(gè)例子蚕涤，有個(gè)研究激勵(lì)的學(xué)者叫赫斯伯格筐赔。他說(shuō)激勵(lì)有兩個(gè)因素，一個(gè)是保健因素揖铜，一個(gè)是激勵(lì)因素茴丰。有的因素即使給付充足了，它可能既沒(méi)有起到滿意，也沒(méi)有起到不滿意的作用贿肩。比如像我們?cè)趯W(xué)校里當(dāng)老師峦椰，其實(shí)在學(xué)校的收入是比較低的，比如說(shuō)一個(gè)月一萬(wàn)塊錢汰规，你不滿意汤功，漲到5萬(wàn)，你會(huì)滿意嗎溜哮？那么這個(gè)時(shí)候它既沒(méi)有滿意也沒(méi)有不滿意滔金，說(shuō)明市場(chǎng)上我值這個(gè)錢，我是勞動(dòng)力茂嗓，它自有價(jià)格鹦蠕。但如果你給到15萬(wàn)，那肯定起激勵(lì)作用在抛。我們說(shuō)過(guò)薪酬首先解決的是公平問(wèn)題钟病，然后才解決激勵(lì)問(wèn)題。
問(wèn)題2：人的作用越來(lái)越大刚梭，如何讓員工全力以赴的投入到工作當(dāng)中肠阱？
許玉林：記住一句話，做企業(yè)看的是文化朴读，用人是看的是價(jià)值觀屹徘。杰克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許我們能夠借鑒。韋爾奇選接班人過(guò)程中衅金，他提出一個(gè)模型噪伊，一個(gè)是績(jī)效，一個(gè)是價(jià)值觀其實(shí)就是文化氮唯。
他把兩個(gè)緯度分四個(gè)象限：
一個(gè)是績(jī)效做的好的鉴吹，又接受我價(jià)值觀的，這是我企業(yè)所需要的人惩琉。
一類是績(jī)效做的不好同時(shí)又認(rèn)同我價(jià)值觀的豆励，他說(shuō)企業(yè)將給你第二次機(jī)會(huì)。用人瞒渠，能力和道德用哪項(xiàng)良蒸，道德。
如果你業(yè)績(jī)做的不好又不接受文化伍玖，他說(shuō)這些人將被淘汰掉嫩痰。
還有一類人有業(yè)績(jī)但是不接受價(jià)值觀的，他說(shuō)這種人將破壞你的文化窍箍，他在組織時(shí)間越長(zhǎng)對(duì)組織的破壞作用越大串纺，因此這些人也要走人丽旅。而我們小企業(yè)用人急功近利，當(dāng)你用它能力的時(shí)候造垛，德行不好最后破壞的是文化。
如果你一定讓我回答的話晰搀，德行五辽、能力，用德行外恕，不用能力杆逗，就這么簡(jiǎn)單。
問(wèn)題3：關(guān)鍵性人才流失非常嚴(yán)重鳞疲，如何管理罪郊、培養(yǎng)和留住關(guān)鍵性人才？
許玉林：有一句話叫員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)尚洽，這句話對(duì)嗎悔橄，不對(duì)的。因?yàn)槠髽I(yè)不可能給每個(gè)員工各自足夠的發(fā)展空間腺毫。因此必須首先關(guān)注關(guān)鍵崗位的那些留用問(wèn)題癣疟。你需要對(duì)這些關(guān)鍵崗位員工實(shí)行特殊福利計(jì)劃。一般的崗位叫普惠潮酒，關(guān)鍵崗位就需要特殊福利計(jì)劃睛挚，包括我們說(shuō)的股權(quán)、分享急黎、福利扎狱，這些是關(guān)注于關(guān)鍵崗位的，你必須把他們單列出來(lái)勃教。
另外淤击，對(duì)關(guān)鍵崗位也要實(shí)行員工成長(zhǎng)計(jì)劃。一個(gè)企業(yè)當(dāng)中如果有足夠的關(guān)鍵人才的話故源，其實(shí)不叫員工職業(yè)發(fā)展遭贸，叫成長(zhǎng)機(jī)制。這就要做人力資源規(guī)劃了心软。
你們企業(yè)多大規(guī)模壕吹？（學(xué)員答：不到100人）那這個(gè)時(shí)候我不建議企業(yè)做培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃，因?yàn)槌杀咎吡松玖濉Ｅe個(gè)例子耳贬，當(dāng)年伊利產(chǎn)值4億的時(shí)候，潘剛（伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)）當(dāng)時(shí)跟我說(shuō)他想學(xué)習(xí)猎唁，他讓我跟他們老板提讓他去學(xué)習(xí)的事兒咒劲，那時(shí)候他是事業(yè)部經(jīng)理。我說(shuō)我不跟老板說(shuō)，我是老板我也不送你出去腐魂，為什么帐偎，我現(xiàn)在用人之際，讓你出去學(xué)習(xí)去蛔屹？你成長(zhǎng)了削樊，能力強(qiáng)了，市場(chǎng)價(jià)格提高了兔毒，最后給你送走了漫贞，所以先讓他們?cè)谄髽I(yè)成長(zhǎng)。
問(wèn)題3：從HR角度如何幫助家族企業(yè)做組織變革育叁，該從何處著手迅脐？
許玉林：我勸你別去，這種企業(yè)我見(jiàn)的特別多豪嗽。如果你去了谴蔑，你就跟老板說(shuō)一句話：企業(yè)的發(fā)展不可能靠同一批人完成企業(yè)成長(zhǎng)的使命。
這是民營(yíng)企業(yè)普遍的一個(gè)問(wèn)題龟梦。所以你告訴老板树碱，企業(yè)發(fā)展過(guò)去靠這批人，現(xiàn)在要靠一些新的人了变秦。怎么樣解決這個(gè)問(wèn)題呢成榜？一句話，把這些人從組織當(dāng)中把它分離開(kāi)來(lái)蹦玫，讓他們安全落地赎婚，同時(shí)給他們時(shí)間讓他們把新人帶起來(lái)，不是讓他們走人樱溉。制度挣输、金錢、時(shí)間福贞，三位一體來(lái)贖買你老板的道德撩嚼。
這是你到那個(gè)企業(yè)要面臨的問(wèn)題，這種企業(yè)太多了挖帘。你要說(shuō)服那個(gè)老板完丽，我們企業(yè)要解決人的問(wèn)題了，有些人該做退出機(jī)制了拇舀。很多企業(yè)給股權(quán)的目的是干什么逻族，是激勵(lì)？責(zé)任骄崩？權(quán)力聘鳞？利益薄辅？如果這些人跟不上企業(yè)發(fā)展了，其實(shí)給股權(quán)實(shí)際上是退出而不是激勵(lì)抠璃。給你股權(quán)的目的不是讓你干活站楚，而是讓你不干活，最怕笨人還努力工作搏嗡。
