文/作者：許老師
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每家企業(yè)都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效旅敷，能否調(diào)動員工的主動性生棍、積極性？當前媳谁，企業(yè)人力成本不斷攀高而利潤持續(xù)下降涂滴，其實跟薪酬模式設(shè)計不當、不給力有很大的關(guān)系晴音。
有些企業(yè)還在使用固定薪酬機制柔纵，表面看起來好象很完善、很豐富锤躁、很接地氣的樣子搁料，但實際上有著非常大的問題。
固定工資不破系羞，員工的動力從哪來郭计？業(yè)績下降之下，企業(yè)從哪里拿更多的錢來激勵員工椒振？薪酬的激勵性與公平性如何平衡昭伸？員工要安全感也急盼加工資如何同時實現(xiàn)？
常見的績效考核方法：
第一種杠人，MBO创夜，又稱目標管理法诵冒，其優(yōu)勢是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個員工的身上。大家的努力方向明確，清晰赫舒，也便于激勵淋样、考核嘹悼；不足就是成本較高排苍，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達到有效的激勵；
第二種揭蜒，強制分步法横浑，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序屉更；其不足也是來源于優(yōu)勢徙融，用于分布的比例的來源，及一定要排出個上中下瑰谜，會造成不公平合理欺冀，和最后的幾名其績效也不是差的情況出現(xiàn)；
第三種萨脑，行為量表法隐轩，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為渤早，并輔助于出現(xiàn)的比例來計算總分职车，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高鹊杖，不能全面的衡量員工的所有工作行為悴灵，行為對應(yīng)的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。 其中MBO應(yīng)該說是屬于常見的一種仅淑，而強制分布從嚴格意義上來說称勋，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據(jù)是什么涯竟，結(jié)果是怎么出來的，是要考究的空厌。
那么目前通常使用比較多的集中考核方法庐船，我個人認為有：KPI、BSC嘲更、MBO筐钟、360度，以上這么幾種赋朦。
那么MBO目標管理績效考核方法篓冲，確實是常見的考核方式之一，他的優(yōu)點是能將任務(wù)和目標分解落實下去宠哄，使工作清晰壹将。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確毛嫉，比如目標的商定過程比較花成本诽俯，上下溝通等等。
其次是BSC（平衡計分卡）承粤，平衡計分卡嚴格來說是一種戰(zhàn)略管理工具暴区，那么也正因為是戰(zhàn)略管理工具闯团，所以可以分解作為績效考核方法。他的優(yōu)點是維度很全面仙粱，財務(wù)房交、客戶、內(nèi)部伐割、發(fā)展候味，是嚴格基于戰(zhàn)略的分解落地；缺點在目前的中國企業(yè)的適用性和高要求性口猜，因為大部分的企業(yè)連戰(zhàn)略是什么都是一個問題负溪，那么沒有上就沒有下，同時對管理規(guī)范性的要求也很高济炎。
再說說360度評價川抡，優(yōu)點很明顯，上級须尚、下屬崖堤、同級、客戶等等全方位的評價耐床。能夠比較綜合的反映此人的情況密幔，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現(xiàn)人際關(guān)系導向撩轰，即人際關(guān)系號的人胯甩，給你高分，人際關(guān)系差的人堪嫂，分數(shù)很低偎箫，而不是實際工作的表現(xiàn)。同時評價很難量化皆串，因此淹办，建議360度考評，最好不要作為績效考核結(jié)果恶复，有一些導向怜森，而作為個人改善的參考，最合適谤牡。
最后是KPI副硅，這是用的最常見的績效考核方法，關(guān)鍵績效指標拓哟。那么根據(jù)此人工作崗位的工作內(nèi)容想许，提取關(guān)鍵績效指標，然后考核。優(yōu)點是緊扣工作職責流纹，和階段性目標糜烹。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定漱凝，以及有些崗位KPI很難量化疮蹦，時間關(guān)系，我就說這么多茸炒，同時小豬說的末位淘汰制愕乎，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法壁公，這個和強制分布是一個道理感论，是通過一些方法得出了結(jié)果。那么結(jié)果如何應(yīng)用紊册，這個更合適強制分布或末位淘汰比肄，強制分布或末位淘汰是績效結(jié)果的應(yīng)用
以下個人愚見：
任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO囊陡、強制分布法芳绩、目標量表法、KPI撞反、BSC妥色。最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，如果與戰(zhàn)略不表毫無關(guān)聯(lián)的考核指標都是沒有意義的遏片。
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對于一個成熟的大型企業(yè)惑折，個人相對傾向于用邏輯KPI方式進行考核授账。
就是根據(jù)公司經(jīng)營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領(lǐng)到相對口的幾個最重要的指標惨驶。這樣白热，既結(jié)合了戰(zhàn)略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多粗卜，像360度一樣比較繁瑣屋确。當然，有些管理職能部門的工作內(nèi)容可能不一定與企業(yè)經(jīng)營指標全部能夠匹配，所以量化的工作與實際方案的執(zhí)行確實是一個很大的問題攻臀。
對于一些中小的企業(yè)焕数，個人相對傾向于用薪酬全績效并輔以考核
KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式刨啸，實現(xiàn)為自己加薪堡赔。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇设联。
PPV：操作層員工通過多勞多得善已、一專多能、復合定位等离例，以個人產(chǎn)值换团、價值提升自己，增加收入宫蛆。
小濕股合伙人：讓管理層投入合伙金艘包，共享企業(yè)超值增重利益，實現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者洒扎，再逐步成為企業(yè)所有者辑甜。
讓員工為自己干，這樣的團隊才有狼性袍冷。當員工收入不斷提升的時候磷醋，不僅不會增加企業(yè)的成本，反而在促進企業(yè)利潤增長胡诗，這樣的模式才可持續(xù)邓线，才能真正實現(xiàn)目標一致，利益趨同煌恢。
KSF全績效模式落地指導方案
沒有一種考核方法是十全十美的骇陈，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。我想再補充一點瑰抵，績效考核的方法不是只有獨立使用的你雌，很多企業(yè)里常常是結(jié)合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法二汛。
KSF薪酬全績效模式
KSF是員工和企業(yè)共贏的模式婿崭，適合中高層管理者、業(yè)務(wù)型員工肴颊，會給員工開拓6-8個績效激勵渠道氓栈，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)婿着，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤授瘦，而是一種超價值的分配醋界，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易提完，企業(yè)贏得的是高績效形纺、管理者員工贏得的是高收入。
PPV量化產(chǎn)值薪酬模式
PPV適用于二線基層員工,打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式氯葬，完全以工作量來招人和支付工資挡篓，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業(yè)的人效帚称，快速幫助企業(yè)減人增效加薪官研。
薪酬激勵機制是企業(yè)運用薪酬的刺激，使得員工個人采取某種積極行為闯睹，努力實現(xiàn)某種目標戏羽，從而提高勞動生產(chǎn)率的做法，它對企業(yè)競爭力有巨大的影響楼吃。
KSF設(shè)計概圖
21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代始花，是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代孩锡，是人力資源激烈競爭的時代酷宵。人力資源越來越多地被企業(yè)作為核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才躬窜，用好人才浇垦，留住人才成為企業(yè)界的一個重大課題。其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵荣挨，如何運用好“薪酬”這把雙刃劍男韧，也就是如何有效地推行薪酬激勵機制。
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