案例背景

華興作為與共和國(guó)同齡的大型國(guó)有機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)躺盛，經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展项戴，期間親歷了新中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的每一個(gè)重要階段，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)槽惫，幾番沉浮周叮，企業(yè)的發(fā)展既有高潮也有低谷。最輝煌的頂峰界斜，是在九十年代末仿耽，由于機(jī)床產(chǎn)品質(zhì)量好，供不應(yīng)求各薇，一車(chē)難求项贺，一舉大干快上，成為國(guó)內(nèi)機(jī)床行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)峭判，但是隨著外資品牌的大舉進(jìn)攻开缎，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，華興遇到了極大的阻擊戰(zhàn)林螃，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奕删，也采取了與外資品牌合作的方式，來(lái)贏得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)疗认。但是完残，合資策略，雖然讓華興推出了一些新的品類(lèi)横漏，取得了一定的銷(xiāo)量坏怪，但是由于一直沒(méi)有獲得外方的核心技術(shù)，致使出讓了大塊的市場(chǎng)绊茧，但是卻一直處于價(jià)值鏈的低端——生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)铝宵，并沒(méi)有占據(jù)控制整個(gè)利潤(rùn)來(lái)源的微笑曲線的兩端。

在這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下华畏，對(duì)人力資源管理體系的影響特別大鹏秋，主要體現(xiàn)在以下方面

一、人員結(jié)構(gòu)頭尖尾粗亡笑，制約企業(yè)發(fā)展侣夷。

作為生產(chǎn)制造型企業(yè)，華興的人員結(jié)構(gòu)占比最大的是一線操作人員仑乌，短短的三年內(nèi)基層崗位人員數(shù)量增加了5000人百拓，而專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與高技能型人員占比偏低琴锭。大量的操作人員存在并沒(méi)有提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，反而降低了人均效率衙传，導(dǎo)致員工群體知識(shí)結(jié)構(gòu)老化决帖、技術(shù)含量低且年齡又偏大，一遇到企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)刻蓖捶，難以靈活掉頭地回，嚴(yán)重影響了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

二俊鱼、人均工資偏低刻像，但是工資總額居高不下。

由于人員冗余并闲，編制富余细睡，因人設(shè)崗，人員總量大帝火，出現(xiàn)了多一個(gè)佛就多一柱香溜徙，工資總額居高不下，在總成本中占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)购公，但是萌京，一平均算下來(lái)雁歌，人均到手的錢(qián)卻不高宏浩。致使企業(yè)一年發(fā)這么多錢(qián)依然留不住人才，為什么呢?人均工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平靠瞎，生產(chǎn)線上的工人工資不高比庄，他們不走，可是技術(shù)研發(fā)類(lèi)的核心崗位人員的工資偏低效應(yīng)明顯乏盐，導(dǎo)致核心崗位根本留不住人佳窑，紛紛被同行業(yè)挖角，而且由于工資水平低父能，致使全本員工士氣普遍不高神凑，對(duì)企業(yè)前途不看好。

三何吝、大企業(yè)病嚴(yán)重溉委，機(jī)構(gòu)臃腫，流程復(fù)雜爱榕，工作效率低

隨著企業(yè)不斷地規(guī)范化管理瓣喊，組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越臃腫，管理層級(jí)不斷增加黔酥，管理幅度越來(lái)越窄藻三，有的部門(mén)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最多不會(huì)超過(guò)三個(gè)下屬洪橘，導(dǎo)致中高層占比過(guò)高，職能管理崗位人員嚴(yán)重超編棵帽，專(zhuān)業(yè)分工十分細(xì)熄求，過(guò)度追求正規(guī)化帶來(lái)的的后果就是流程復(fù)雜、層級(jí)過(guò)多岖寞，造成信息傳遞速度越來(lái)越慢抡四，決策速度滯后。

隨著外部環(huán)境的急劇變化仗谆，國(guó)內(nèi)的情況不容樂(lè)觀指巡，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在機(jī)床市場(chǎng)上大量的開(kāi)始蠶食華興的市場(chǎng)份額，而在國(guó)際化的擴(kuò)張中隶垮，華興由于缺乏領(lǐng)先技術(shù)藻雪，屢屢挫敗，成功開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)大部分處于一些較為落后的地區(qū)和國(guó)家狸吞。

2017年勉耀，為了重振華興的發(fā)展，集團(tuán)公司派駐新任總經(jīng)理蹋偏，在年度經(jīng)營(yíng)大會(huì)上便斥，新任總經(jīng)理下達(dá)了銷(xiāo)售收入提升15%，減員增效5000人威始，人均工資提升30%枢纠，人均利潤(rùn)指標(biāo)提高10%的目標(biāo)。這時(shí)黎棠，作為華興的人力資源總監(jiān)王于頓感壓力山大晋渺，如何從人力資源管理的角度破解這道難道，完成這些KPI呢?

首先通過(guò)分析人力資源的指標(biāo)脓斩，減員增效也好木西、人均效率提升了好，要想破局随静，先得根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定組織策略八千。從組織的變革入手完成整體的組織瘦身，提升組織效率是一個(gè)值得探索的方法燎猛。為此恋捆，作為顧問(wèn)，我和華興的HR管理者們召開(kāi)了兩天的組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計(jì)的分析研討會(huì)扛门。

在會(huì)上鸠信，第一個(gè)環(huán)節(jié)是世界咖啡。

分別探討四個(gè)主題：

一论寨、討論主題1：我所負(fù)責(zé)的人力資源管理最令我頭痛的是什么?

二星立、討論主題2：我的上司和員工對(duì)人力資源管理最真實(shí)的認(rèn)識(shí)是什么?

討論主題3：公司未來(lái)中短期（6-24個(gè)月）的發(fā)展規(guī)劃爽茴、業(yè)績(jī)目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這些規(guī)劃和目標(biāo)的瓶頸將會(huì)是什么绰垂？

討論主題4：我所管理的團(tuán)隊(duì)成員該如何為實(shí)現(xiàn)這些規(guī)劃和目標(biāo)做出貢獻(xiàn)室奏？

通過(guò)這四個(gè)問(wèn)題的分組輪桌研討，大家分別從不同的角度進(jìn)行頭腦激蕩劲装，深入剖析胧沫。

第一個(gè)問(wèn)題：厘清現(xiàn)狀

讓HR管理者充分地厘清現(xiàn)狀，認(rèn)識(shí)到華興目前人力資源管理的痛點(diǎn)是什么?

第二個(gè)問(wèn)題：認(rèn)知角色

讓HR管理轉(zhuǎn)換角度占业，認(rèn)識(shí)到上司和員工對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)程度绒怨，在這個(gè)基礎(chǔ)上來(lái)看待當(dāng)前出現(xiàn)的各類(lèi)問(wèn)題，從而理清角色谦疾。

第三個(gè)問(wèn)題：明確戰(zhàn)略

讓HR基于公司的中短期發(fā)展南蹂，來(lái)認(rèn)清公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，以及要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)念恍，從而分析人力資源在其中所扮演的角色和作用六剥，認(rèn)清人力資源為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的價(jià)值功能，從突破瓶頸出發(fā)峰伙，將人力資源管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)找到關(guān)鍵目標(biāo)疗疟。

第四個(gè)問(wèn)題：行動(dòng)計(jì)劃

當(dāng)找到關(guān)鍵目標(biāo)后，人力資源管理者要清晰下一步工作的發(fā)力點(diǎn)和重點(diǎn)內(nèi)容瞳氓。要明確接下來(lái)基于上述三個(gè)問(wèn)題的重點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃策彤，并且付諸于行動(dòng)。

通過(guò)世界咖啡的引導(dǎo)會(huì)議顿膨，我的目的是保持中立狀態(tài)锅锨，讓深居其中的HR能夠站在不同的層次看待自已所負(fù)責(zé)的工作叽赊，并且充分碰撞恋沃，激發(fā)智慧，產(chǎn)生創(chuàng)新的思考必指，為接下來(lái)的人力資源變革做好務(wù)虛這個(gè)環(huán)節(jié)的交流囊咏。

如果您想了解華興集團(tuán)下一步的人力資源破局思路與實(shí)踐作法，請(qǐng)見(jiàn)下期塔橡。