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在第三十二期中菌瘪，錢丟丟為我們帶來(lái)了在美國(guó)銷量?jī)H次于《圣經(jīng)》的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》這本書的讀書分享腮敌。在即將到來(lái)的第三十三期中，方元元將會(huì)為我們帶來(lái)《創(chuàng)新者的窘境》這本書的分享俏扩，和我們一起了解哈佛商學(xué)院教授如何用理論分析大企業(yè)如何解決窘境的問(wèn)題糜工。
【分享書籍】
《創(chuàng)新者的窘境》
【書籍介紹】
《創(chuàng)新者的窘境》，被譽(yù)為創(chuàng)新領(lǐng)域的《圣經(jīng)》录淡，一本顛覆《基業(yè)長(zhǎng)青》等經(jīng)典公司治理理論捌木，提出“破壞性創(chuàng)新”理念的現(xiàn)象級(jí)著作，也是讓 Jeff Bezoz, Bill Gates等大佬奉為圭臬的新時(shí)代創(chuàng)新啟蒙之作赁咙。本書講述的是在面對(duì)某些類型的市場(chǎng)和技術(shù)變化時(shí)钮莲，公司無(wú)法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位的原因。這里所講的并不是任何一般的公司彼水，而是那些以精于管理著稱的公司崔拥。它們是大多數(shù)經(jīng)理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強(qiáng)的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名的公司凤覆。這些公司無(wú)法回避困境链瓦，但也可能走出困境。
【內(nèi)容大綱】
從人性視角看創(chuàng)新
大公司的環(huán)境下人性與創(chuàng)新的矛盾
創(chuàng)新時(shí)代公司努力卻失敗的原因
由人性出發(fā)理解為什么經(jīng)營(yíng)良好的大企業(yè)會(huì)失敗
用《暗黑破壞神》的游戲進(jìn)階解讀“延續(xù)性創(chuàng)新”與“破壞性創(chuàng)新”
微軟移動(dòng)智能的案例引出“窘境”的破解與探索
收獲與啟蒙
“破壞性創(chuàng)新”公司與“延續(xù)性創(chuàng)新”公司的選擇
“破壞性創(chuàng)新”公司創(chuàng)業(yè)的模式與賽道
對(duì)職場(chǎng)新人，企業(yè)高管慈俯，和創(chuàng)業(yè)者的啟示
【嘉賓介紹】
方元元渤刃， 3個(gè)孩子的爸爸，摩爸科技創(chuàng)始人贴膘。原微軟高級(jí)產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理卖子， 微軟云中國(guó)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，參與和負(fù)責(zé)系列微軟云產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)落地刑峡、本土化開發(fā)和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)洋闽。親歷老牌軟件企業(yè)向“Mobile”和“Cloud”創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的“窘境”和“解答”之路。方元元擁有美國(guó)密西根大學(xué)Ross商學(xué)院MBA突梦，新加坡國(guó)立大學(xué)電子工程碩士和復(fù)旦大學(xué)電子工程本科學(xué)位诫舅，工作經(jīng)歷跨越美國(guó)、英國(guó)宫患、以色列刊懈、新加坡和中國(guó)多地，目前就在人工智能和親子家庭領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)娃闲。
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【分享文稿】
從微軟轉(zhuǎn)型看《創(chuàng)新者的窘境》畜吊，窘境和解決方案實(shí)戰(zhàn)分享
一泽疆、引言
今天很高興結(jié)合我自身在業(yè)界的一些親身經(jīng)歷就《創(chuàng)新者窘境》和大家做一個(gè)探討。
《創(chuàng)新者的窘境》及其系列是現(xiàn)象級(jí)的著作玲献，作者是哈佛商學(xué)院的Clayton M. Christensen教授殉疼。我第一次讀他時(shí)在密歇根大學(xué)讀MBA。第一次讀的時(shí)候就覺(jué)得很震撼捌年。我專業(yè)是電子工程瓢娜，集成電路，在最大的存儲(chǔ)公司之一Micron美光服務(wù)礼预，感受過(guò)這個(gè)本書拿來(lái)分析的存儲(chǔ)行業(yè)的血腥激烈的競(jìng)爭(zhēng)眠砾。畢業(yè)后，過(guò)去五年在微軟參與了這家被蘋果托酸、谷歌等硅谷公司的創(chuàng)新光芒遮蔽的老牌科技巨頭褒颈，自斷一臂，謹(jǐn)慎又艱難地從高利潤(rùn)的許可證軟件公司向高投入較低毛利的云計(jì)算服務(wù)公司轉(zhuǎn)型的旅途励堡。
二谷丸、導(dǎo)讀 – 從人性視角看創(chuàng)新
《創(chuàng)新》體系里有非常多的概念和模型，很容易暈应结，特別是我們大部分都沒(méi)有在500強(qiáng)CEO的位置上干過(guò)刨疼，缺乏實(shí)操感泉唁。不過(guò)在寫這篇文章的時(shí)候，突然感悟到揩慕，雖然書本說(shuō)的是“創(chuàng)新”亭畜，講的是各種戰(zhàn)略，但實(shí)際上造成‘窘境’核心原因是“人性”迎卤，考驗(yàn)《創(chuàng)新者的解答》是否奏效的也是關(guān)乎“人性”拴鸵。
1. 重要的事情說(shuō)三遍: 人性，人性止吐，人性
順人性 – 昌
逆人性 – 亡
在大公司的環(huán)境下宝踪，人性和實(shí)施破壞性創(chuàng)新的矛盾：
擁抱破壞性創(chuàng)新是逆人性的
不擁抱破壞性創(chuàng)新公司可能會(huì)消亡的
任何事兒到最后侨糟，都是人干出來(lái)的碍扔。如果“破壞性創(chuàng)新”逆人性，那么就干不成秕重，順人性不同，就干得成。一般在成熟企業(yè)的環(huán)境里搞“破壞式創(chuàng)新”是逆人性的溶耘，在一些初創(chuàng)企業(yè)里則相對(duì)是順人性的二拐，所以可能搞成。而Christensen教授凳兵，商學(xué)院主要是為大公司服務(wù)的百新。所以這個(gè)系列給出的各種建議，其實(shí)就一個(gè)目標(biāo)：如何做庐扫，才能把規(guī)避或者改變“破壞式創(chuàng)新”的逆人性因素饭望。
2. 從《創(chuàng)新》爆紅看《創(chuàng)新系列》的順人性式路徑。
事實(shí)上《創(chuàng)新》系列書籍本身就是一次“破壞性創(chuàng)新”形庭。它的火爆铅辞，一定程度上也是對(duì)‘人性’把握非常精準(zhǔn)。Christensen教授提這個(gè)問(wèn)題的‘題設(shè)’本身就非常智慧萨醒，是本書能在主流企業(yè)界大公司CEO高管群廣泛推薦的一個(gè)值得我們學(xué)習(xí)的方式斟珊。本書的火熱，就體現(xiàn)了Christensen教授成功地推出這本書富纸，本身就是一個(gè)把貌似說(shuō)“你以前知道的都是錯(cuò)的囤踩，你沒(méi)做好”的‘逆人性’的事情，變得‘順人性’的經(jīng)典案例晓褪。
這本書討論的問(wèn)題堵漱，在于“企業(yè)在遭遇某種形式的市場(chǎng)變化和技術(shù)變革時(shí)，為什么無(wú)法繼續(xù)保持它們的領(lǐng)先地位辞州≌浚”《創(chuàng)新者窘境》討論的大企業(yè)特指那些符合經(jīng)典企業(yè)管理要求的，運(yùn)作良好的公司。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)層埃元、職業(yè)經(jīng)理人員工都積極聽取客戶的反饋涝涤，積極投資新技術(shù)研發(fā)，不斷提升自己產(chǎn)品的性能岛杀，卻依然喪失了市場(chǎng)主導(dǎo)地位阔拳，甚至被干掉。這個(gè)現(xiàn)象發(fā)生在從零售类嗤，機(jī)械到電腦糊肠，電子等各行各業(yè)。
這里抓住了‘優(yōu)秀’公司高管的三個(gè)特性 – 1. 對(duì)自己的工作不盡力是不可原諒的 2. 有不懂的地方正常的遗锣，沒(méi)人指望你什么都懂 3.在已知能力范圍內(nèi)货裹，對(duì)股東，對(duì)公司兢兢業(yè)業(yè)精偿，又能虛懷若谷坦承自己存在盲區(qū)誤區(qū)弧圆，并愿意學(xué)習(xí)提升 – 高位者越能這樣做，越能收獲尊重笔咽。
Christensen教授他首先肯定高管們的兢兢業(yè)業(yè)搔预，化解了特性1的擔(dān)憂。然后告知叶组，其實(shí)拯田，有一個(gè)大家都沒(méi)意識(shí)到的原因會(huì)造成成熟企業(yè)被干翻，你想知道么甩十？給受眾一個(gè)特性2的問(wèn)題船庇，引出讓他展現(xiàn)特性3的機(jī)會(huì)。這樣一個(gè)適合由上（CEO）而下傳播的“人設(shè)”在推廣前就做好了枣氧。
從營(yíng)銷角度溢十，《窘境》和《創(chuàng)新》系列有意無(wú)意地完美匹配了高管們的心思，符合這個(gè)群體的‘人性’达吞，助力它成為科技精英大佬們追捧的創(chuàng)新”圣經(jīng)”张弛。
對(duì)于我們普通人來(lái)說(shuō)，除了學(xué)習(xí)起內(nèi)容酪劫，看看哈佛商學(xué)院大教授如何設(shè)定自己的產(chǎn)品吞鸭，如何推廣，如何讓眾多高管讀者成為“粉絲”覆糟，也會(huì)對(duì)我們?nèi)粘９ぷ髦锌贪驁F(tuán)隊(duì)，上級(jí)滩字，合作伙伴提意見咽安，推銷自己做個(gè)參考。- 即使哈佛大教授在拋出問(wèn)題前郑原，也要鋪墊一大堆理由啊。
三陶珠、對(duì)《創(chuàng)新者窘境》The innovator’s dilemma和《解答》The innovator’s solution內(nèi)容的快速摘要。
基于對(duì)作者的敬意首先快速總結(jié)《窘境》和《解答》兩本的核心內(nèi)容享钞。之后提到《創(chuàng)新》系列特指這兩本書揍诽。
《創(chuàng)新》系列內(nèi)容太多太廣±跏總體可以分為提出問(wèn)題暑脆，分析問(wèn)題，解決問(wèn)題狐肢，三步添吗。《窘境》主要是提出和分析問(wèn)題处坪，《解答》為解決問(wèn)題根资。
《窘境》一書共10章，作者分為兩大部分同窘。《窘境》第一部分： 提出《創(chuàng)新》系列的核心問(wèn)題和標(biāo)靶部脚。為什么經(jīng)營(yíng)良好的大企業(yè)會(huì)失斚氚睢？ 主要結(jié)論 – 都是 “破壞性創(chuàng)新” disruptive innovation惹的禍委刘∩ッ唬《窘境》第二部分：分析，作者對(duì)成熟企業(yè)無(wú)法“破壞性科技”的進(jìn)行深度挖掘锡移，提出“破壞性創(chuàng)新“這個(gè)逆人性的可怕物種的5個(gè)特性原則呕童，并試圖提出一些破解的方法。
《解答》一書也是10章淆珊，作者在《窘境》提出的理論框架基礎(chǔ)上夺饲，進(jìn)一步從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各方面，策略施符，產(chǎn)品選擇往声，客戶目標(biāo)，商業(yè)合作模式戳吝，策略執(zhí)行方略浩销，組織結(jié)構(gòu)，與資本的目標(biāo)整合听哭，來(lái)嘗試給出解慢洋，如何在大企業(yè)環(huán)境下塘雳，把“破壞性創(chuàng)新”這個(gè)逆人性的事件變得順人性，從而使企業(yè)面對(duì)變化的市場(chǎng)依然‘基業(yè)長(zhǎng)青’普筹。這部分內(nèi)容其實(shí)非常寬廣粉捻，作者給出了一些很棒的觀點(diǎn)、概念和模型框架斑芜。
下面第四節(jié)肩刃，《窘境》的第一部分，我會(huì)根據(jù)作者的框架和一個(gè)打游戲的類比來(lái)和大家分享杏头。第五節(jié)盈包，《窘境》的第二部分和《解答》我們一起結(jié)合微軟的一些實(shí)例來(lái)體會(huì)。
四醇王、問(wèn)題：良好管理的公司失敗的三個(gè)元素分析
《窘境》第一部分呢燥，Christensen教授構(gòu)建了一個(gè)由三個(gè)發(fā)現(xiàn)組成的體系，通過(guò)三個(gè)發(fā)現(xiàn)來(lái)闡述一個(gè)為什么良好管理的公司可能會(huì)導(dǎo)致失敗:
1. 對(duì)延續(xù)性技術(shù)（Sustaining Technology）與破壞性技術(shù)（Disruptive Technologies）寓娩。
延續(xù)性技術(shù)叛氨，指那些推動(dòng)符合目前市場(chǎng)需求的產(chǎn)品性能的改善的技術(shù)。這種技術(shù)開發(fā)棘伴，是成熟公司寞埠、成熟公司的客戶和見過(guò)大世面的高管們喜聞樂(lè)見的，比如焊夸，Windows仁连，office的各種升級(jí)。
破壞性技術(shù)阱穗，但可能有未來(lái)的技術(shù)饭冬。特點(diǎn)是剛出現(xiàn)時(shí)，往往性能很挫揪阶，主流客戶看不上昌抠，喜歡的客戶可能很低端，是沒(méi)法立馬給大公司和見過(guò)大世面的經(jīng)理人帶來(lái)大回報(bào)鲁僚。
延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)是可以相互轉(zhuǎn)化的炊苫，現(xiàn)在的延續(xù)性技術(shù)可能就是曾經(jīng)的破壞性技術(shù)，現(xiàn)在的破壞性技術(shù)未來(lái)可能就變延續(xù)性技術(shù)了蕴茴。忽視破壞性技術(shù)的可怕出處在于劝评，破壞性技術(shù)需要時(shí)間發(fā)展和檢驗(yàn)，然而等到主流市場(chǎng)都意識(shí)到他的重要性倦淀，這時(shí)候再動(dòng)手開發(fā)就晚了蒋畜。一個(gè)管理良好的公司就可能被歷史的馬車所淘汰。
這個(gè)話有點(diǎn)繞撞叽。其實(shí)我們打過(guò)一些經(jīng)典游戲的朋友一定很好理解姻成。教授使用了行業(yè)很多公司的案例插龄。我覺(jué)得如果作者是個(gè)游戲玩家，他一定會(huì)拿游戲做例子科展，玩十幾個(gè)甚至幾個(gè)小時(shí)游戲均牢，這些道理都在里面了。
暴雪經(jīng)典游戲 《暗黑破壞神》-Diablo 看創(chuàng)新者窘境之延續(xù)性vs破壞性技術(shù)
暴雪Billiard的一些經(jīng)典游戲 Diablo I或者II中才睹，每個(gè)英雄都可以升級(jí)各種技能徘跪。隨著經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)，不僅能增加某一技能的級(jí)數(shù)琅攘，還會(huì)有新的高階技能解鎖垮庐。通常一個(gè)高階技能在低級(jí)別時(shí)的表現(xiàn)可能還不如高等級(jí)的低階技能。
升級(jí)當(dāng)前技能的技術(shù)坞琴，相當(dāng)于繼續(xù)開發(fā)延續(xù)性技術(shù)哨查。升級(jí)高階技能，相當(dāng)于選擇開發(fā)破壞性技術(shù)升級(jí)剧辐。
作為一個(gè)菜鳥寒亥，只要經(jīng)驗(yàn)值換來(lái)了升級(jí)點(diǎn)數(shù)，我立馬會(huì)用在當(dāng)前的“延續(xù)性”技能上荧关，這樣刷怪很爽（用不斷發(fā)展的延續(xù)性技術(shù)滿足當(dāng)前主流市場(chǎng) – 當(dāng)前關(guān)卡的各種小怪大boss們）溉奕，但等到高一階的“破壞性”技能解鎖時(shí)，會(huì)尷尬的發(fā)現(xiàn)羞酗，初級(jí)的高階技能實(shí)在太挫腐宋，貌似還不如升到極致的老技能。而這時(shí)涌上來(lái)的小怪大boss們也變得皮糙肉厚檀轨，升到最高級(jí)的“延續(xù)性技能”不再奏效，而高階的“破壞性“新技能因?yàn)榧?jí)數(shù)低欺嗤，還發(fā)揮不了作用参萄。于是我這個(gè)‘兢兢業(yè)業(yè)’的玩家就Game Over 了。
后來(lái)煎饼，我寢室兄弟看不過(guò)去讹挎，指點(diǎn)我，我發(fā)現(xiàn)他玩的時(shí)候吆玖，開始時(shí)升級(jí)了一些初階技能后筒溃，就不再使用升級(jí)credit，而是攢著沾乘。刷怪時(shí)怜奖，不能蠻干，似乎有點(diǎn)勉強(qiáng)翅阵，但也能涉險(xiǎn)過(guò)關(guān)歪玲。等到新技能解鎖（破壞性技術(shù)）迁央，他所積累的資源可以讓高階技能跨過(guò)脆弱的嬰兒期，變得比升到頂?shù)纳弦浑A的技能厲害得多滥崩，正好應(yīng)付也已經(jīng)鳥槍換炮的boss們岖圈。
當(dāng)然隨著游戲進(jìn)程，很快這一階的高級(jí)技能也由曾今的“破壞性” 輪回變成了”延續(xù)性”钙皮，而高手又開始新一輪為下一代“破壞性技能” 冒險(xiǎn)積累資源蜂科，期待在怪物能力飛躍時(shí)（市場(chǎng)需求變化）能升級(jí)到合適的“破壞性技能”去闖關(guān)。
2. 技術(shù)進(jìn)步的步伐快于市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品功能需求的增長(zhǎng) – 鉆進(jìn)了牛角尖而放棄了下一個(gè)大市場(chǎng)短条。
這里导匣，Christensen教授指出的是，為了超越競(jìng)爭(zhēng)者慌烧，企業(yè)會(huì)“過(guò)度滿足”市場(chǎng)的需求逐抑。微軟的Office系列產(chǎn)品，其功能性可以說(shuō)是無(wú)出其右屹蚊。但大部分朋友厕氨，可能大部分只用到了5%的功能，另外95%的功能汹粤，可能是“過(guò)度滿足”命斧。結(jié)果就是出現(xiàn)了google doc等功能簡(jiǎn)單易用的產(chǎn)品。
沿用剛才《暗黑II》游戲的類比嘱兼，當(dāng)我這個(gè)菜鳥玩家把刷怪所有經(jīng)驗(yàn)值都用來(lái)升級(jí)眼前的技能時(shí)国葬，相當(dāng)于制造了超過(guò)客戶需求的產(chǎn)品“過(guò)度滿足” – 因?yàn)楹髞?lái)證明，我不需要投入那么多資源芹壕，合理使用殺傷力已經(jīng)可以汇四。而省下的資源，就可以投入面向未來(lái)的破壞性創(chuàng)新了踢涌。
3. 破壞性技術(shù)與合理的投資- 理性的投資會(huì)向能給投資人和經(jīng)理人帶來(lái)安全回報(bào)的技術(shù)傾斜通孽。
Christensen教授指出的第三點(diǎn)，從創(chuàng)新應(yīng)用來(lái)說(shuō)睁壁，個(gè)人認(rèn)為是最核心的一點(diǎn)：這里涉及到人性的根本：即按正常大企業(yè)邏輯去投資破壞性創(chuàng)新技術(shù)是違背人性的背苦！我們都有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的基因。創(chuàng)新是高風(fēng)險(xiǎn)潘明，看不清市場(chǎng)行剂，無(wú)法用經(jīng)理人熟悉的量化方式來(lái)。從人性來(lái)說(shuō)钳降，資源向現(xiàn)有的延續(xù)性科技上傾斜是非常理性的行為厚宰。
再加上“代理人”問(wèn)題和短期目標(biāo)驅(qū)動(dòng)問(wèn)題，成熟企業(yè)不做改變并錯(cuò)過(guò)破壞性技術(shù)的情況往往就是妥妥的牲阁。
**五固阁、《窘境》的“解答”和探索分享– 經(jīng)歷的微軟和微軟云的故事 **
《窘境》一書的第二部分和《解答》都在試圖給問(wèn)題找到一個(gè)可操作的具有普遍性的方法壤躲。作者進(jìn)一步描述了五個(gè)利用破壞性創(chuàng)新的原則（附錄）。
大企業(yè)推進(jìn)破壞性技術(shù)創(chuàng)新的3點(diǎn)备燃。
必須是一把手工程碉克。前提條件- 必須是從上往下推進(jìn)的一把手工程。任何一個(gè)內(nèi)部破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目并齐，有一把手支持才有可能成功漏麦，沒(méi)有一把手（而且是董事會(huì)非常信任，比較強(qiáng)勢(shì)的一把手）的堅(jiān)定支持况褪，否則創(chuàng)新必?cái)∷赫辍＿@個(gè)支持不能只是官方？文章支持测垛，項(xiàng)目必須是一把手親自主導(dǎo)的優(yōu)先戰(zhàn)略捏膨。
而組織架構(gòu)保障是落地的重中之重。除了老大的支持食侮，還要能落地号涯，必須有組織和資源的保障。而組織架構(gòu)保障是重中之重锯七。組織架構(gòu)解決的是‘人性’的問(wèn)題链快，通過(guò)一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，讓創(chuàng)新項(xiàng)目盡量順應(yīng)相關(guān)的各級(jí)員工的人性眉尸。這個(gè)時(shí)候域蜗，順人性了，策略和資源才能從上往下流通噪猾，員工的創(chuàng)業(yè)精神才能由下而上涌現(xiàn)霉祸。通常，大公司往往必須成立獨(dú)立程度不同的內(nèi)部部門袱蜡，甚至“國(guó)中國(guó)“才能實(shí)現(xiàn)脉执。
當(dāng)然如同能量守恒，這世界不能讓一家公司把好事情都占了戒劫，又守著現(xiàn)有的現(xiàn)金牛，拉著現(xiàn)有的資源婆廊，又輕松走在向破壞性創(chuàng)新的康莊大道上去碾壓小公司迅细，哪有這樣的好事兒。為了讓公司內(nèi)部各部門“順氣兒“淘邻，組織架構(gòu)（含激勵(lì)機(jī)制）的調(diào)整必定要犧牲效率茵典，可能在產(chǎn)品、市場(chǎng)宾舅、銷售策略各方面（大大地）妥協(xié)统阿。
大公司雖然有牌子彩倚，有資源，但這一犧牲一妥協(xié)一扯皮扶平，再加上員工的”打工心態(tài)”帆离，和缺兵少將，但輕裝上陣结澄，玩命奔跑哥谷，”給自己打工的”專注創(chuàng)新公司比，似乎不僅沒(méi)優(yōu)勢(shì)麻献，還可能有劣勢(shì)们妥。于是，我們看第三點(diǎn)針對(duì)大公司這樣的劣勢(shì)勉吻，我們需要來(lái)看大企業(yè)推進(jìn)破壞性技術(shù)創(chuàng)新的第三點(diǎn)监婶。
主要靠收購(gòu)。大公司內(nèi)部破壞性創(chuàng)新成功率很低齿桃，收購(gòu)破壞性創(chuàng)新的小公司才是大公司的王道惑惶，高手在民間。即使有了老大支持和制度資源保障源譬，大公司還是有著諸多無(wú)法根本改變的限制集惋。在大公司的現(xiàn)行架構(gòu)下變革，如同在瓷器店玩雜耍踩娘，有太多投鼠忌器的地方刮刑。廣利調(diào)整的Overhead非常高。
微軟“移動(dòng)”轉(zhuǎn)型的案例
我12年加入微軟后體會(huì)的微軟不那么成功的‘移動(dòng)’轉(zhuǎn)型
先看看2017年的微軟养渴。目前雷绢，2017年財(cái)報(bào)微軟公司銷售額930億美金，凈利121億美金理卑，股價(jià)86美元翘紊，2012年，銷售額730億美金藐唠，凈利169億美金帆疟。銷售額增加接近3成，凈利雖然下跌近3成的宇立，但股價(jià)翻了近3倍多踪宠。5年來(lái)，All in Cloud妈嘹。支持Linux等開源操作系統(tǒng)柳琢，微軟的Office的高管會(huì)到宿敵蘋果的發(fā)布會(huì)站臺(tái)。只能說(shuō)這家老牌軟件企業(yè)，向云計(jì)算公司（現(xiàn)在又是AI）創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之路逐漸被客戶和資本市場(chǎng)認(rèn)可了柬脸，早重新回歸到了科技領(lǐng)航者陣營(yíng)的路上他去。
微軟曾提出兩個(gè)‘破壞性創(chuàng)新’的轉(zhuǎn)型策略〉苟椋“移動(dòng)優(yōu)先灾测，云優(yōu)先”’Mobile first, cloud first’。云優(yōu)先現(xiàn)在的效果非常好涩馆，而移動(dòng)優(yōu)先伴隨微軟宣布放棄繼續(xù)支持微軟手機(jī)行施，微軟當(dāng)年雄心勃勃的Windows移動(dòng)操作系統(tǒng)版本的“移動(dòng)優(yōu)先”計(jì)劃謝幕了。取而代之的是微軟在移動(dòng)應(yīng)用魂那，智能語(yǔ)音等入口的爭(zhēng)奪蛾号。
微軟太晚投入移動(dòng)操作系統(tǒng)/設(shè)備市場(chǎng)是不爭(zhēng)的實(shí)施，2012年涯雅，移動(dòng)手機(jī)出貨量鲜结，每年增長(zhǎng)40%。微軟Windows的銷售額活逆，受PC銷量疲軟/下跌所累精刷，連續(xù)幾年負(fù)增長(zhǎng)。
以下探討基于一個(gè)遲到者的可能可以采取的策略蔗候。
微軟破壞性創(chuàng)新實(shí)踐之： 不成功的“移動(dòng)操作系統(tǒng)”創(chuàng)新記
即使在2012年怒允，從行業(yè)角度來(lái)看，智能手機(jī)操作系統(tǒng)可能也不能算“破壞式創(chuàng)新”了锈遥。但如同《創(chuàng)新》書中所說(shuō)纫事，破壞性創(chuàng)新也是看人下菜，蘋果的“延續(xù)式創(chuàng)新”所灸，到了微軟丽惶，依然可以是“破壞性創(chuàng)新”。破的是微軟內(nèi)部多年的決策禁忌和價(jià)值觀爬立。
操作系統(tǒng)是微軟發(fā)展壯大的基石钾唬。長(zhǎng)久以來(lái)在微軟內(nèi)部，任何可能損害Windows或其生態(tài)的項(xiàng)目都會(huì)被“中道崩砠”侠驯。
一個(gè)“傳說(shuō)”就是抡秆，一位高管組隊(duì)開發(fā)基于當(dāng)時(shí)微軟的音樂(lè)播放器zune在再加上手機(jī)功能的手持設(shè)備。據(jù)說(shuō)原型的設(shè)計(jì)理念和后來(lái)的iPhone很像吟策。但后來(lái)被認(rèn)為和windows戰(zhàn)略不合拍而被砍掉琅轧。iPhone上市當(dāng)天，這位大哥憤而辭職踊挠。
所以于長(zhǎng)期堅(jiān)持“Windows”中心的微軟，一個(gè)能和iOS/Android媲美的優(yōu)秀的移動(dòng)手機(jī)智能系統(tǒng)（而非PC Windows的附庸）在內(nèi)容上依然是個(gè)“破壞性創(chuàng)新”。
讓我們把視線從微軟內(nèi)部移到智能移動(dòng)手機(jī)的市場(chǎng)上效床。
從智能手機(jī)客戶群來(lái)看睹酌，智能移動(dòng)市場(chǎng)可以分為兩大部分：消費(fèi)移動(dòng)市場(chǎng)和企業(yè)移動(dòng)市場(chǎng)。消費(fèi)市場(chǎng)不用多說(shuō)大家都理解剩檀，企業(yè)市場(chǎng)其實(shí)是一個(gè)非常大憋沿，壁壘高的市場(chǎng)，加拿大RIM公司的黑莓手機(jī)曾憑借其Always on的郵件系統(tǒng)掌控著這一領(lǐng)域沪猴。
先看看2012年的智能手機(jī)的消費(fèi)類市場(chǎng)辐啄，市場(chǎng)規(guī)模高速發(fā)展，是企業(yè)运嗜，媒體壶辜，資本市場(chǎng)的聚焦點(diǎn)之一。市場(chǎng)和渠道都由蘋果的全封閉系統(tǒng)和谷歌的全開放系統(tǒng)兩個(gè)已經(jīng)產(chǎn)生“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的巨頭占領(lǐng)担租。消費(fèi)者希望看到豐富的應(yīng)用選擇砸民。反觀微軟，微軟并沒(méi)有直接的消費(fèi)類電子產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)和渠道奋救，渠道岭参，渠道（重要的事情說(shuō)三遍），微軟內(nèi)部對(duì)消費(fèi)類產(chǎn)品市場(chǎng)熟悉的人也很少尝艘。當(dāng)然演侯，微軟有的是品牌，聰明的頭腦和充足的資金背亥。
2012年的智能手機(jī)企業(yè)移動(dòng)市場(chǎng)處于起步階段秒际，黑莓手機(jī)仍然一統(tǒng)江湖，但因?yàn)閱我还δ苊黠@開始有力不從心的感覺(jué)隘梨。而與在消費(fèi)市場(chǎng)火熱的蘋果和安卓手機(jī)相比程癌，應(yīng)用豐富的賣點(diǎn)對(duì)希望安全、穩(wěn)定轴猎、不鼓勵(lì)員工分心做私事兒的企業(yè)市場(chǎng)不僅不加分嵌莉，可能還減分。反觀微軟捻脖，微軟是非常熟悉企業(yè)市場(chǎng)的游戲規(guī)則的锐峭，微軟有著現(xiàn)象級(jí)的企業(yè)郵件系統(tǒng)和辦公軟件。微軟全球有一支約8萬(wàn)人的銷售大軍和百萬(wàn)計(jì)的企業(yè)渠道服務(wù)合作伙伴可婶，構(gòu)建著一個(gè)龐大而細(xì)致的企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)沿癞。全球每家500強(qiáng)公司，每家都有著總體薪水過(guò)百萬(wàn)美金的豪華銷售團(tuán)隊(duì)伺候著矛渴。當(dāng)然還有微軟的品牌椎扬，聰明的頭腦和充足的資金惫搏。
我不知道看到這個(gè)信息，各位是怎么考慮的蚕涤。我讀MBA時(shí)的一篇小組論文筐赔，就是關(guān)于諾基亞如何turnover，小組結(jié)論是微軟可以聯(lián)手諾基亞買下RIM黑莓（或直接干掉）揖铜，利用自己的辦公軟件優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)渠道茴丰，攻占企業(yè)市場(chǎng)，在獲取了活躍用戶后天吓，再去激發(fā)APP商家的興趣贿肩，向消費(fèi)類市場(chǎng)進(jìn)軍。（試想龄寞，公司發(fā)給你一個(gè)免費(fèi)智能手機(jī)汰规，應(yīng)用不及蘋果/安卓，但總有幾個(gè)游戲玩玩萄焦，看在免費(fèi)的份上控轿，即使不如蘋果？安卓拂封，你也不會(huì)吐槽太多茬射。）
滿坑滿谷聰明人的微軟，又請(qǐng)了麥肯錫做移動(dòng)戰(zhàn)略咨詢冒签，企業(yè)市場(chǎng)這個(gè)首選肯定是被考慮過(guò)在抛，檢驗(yàn)過(guò)的。之所以最后選擇微軟并沒(méi)有太多優(yōu)勢(shì)的消費(fèi)類市場(chǎng)萧恕，肯定有很多充分的理由和數(shù)據(jù)支撐刚梭。
《創(chuàng)新》里說(shuō)到，開發(fā)破壞性產(chǎn)品（對(duì)于微軟自身票唆，開發(fā)一個(gè)和Windows 桌面系統(tǒng)平起平坐的移動(dòng)操作系統(tǒng)是一個(gè)破壞性技術(shù)）先從一個(gè)現(xiàn)在很小朴读，還不被重視，未來(lái)很有前途走趋，自己又熟悉的市場(chǎng)衅金，為自己“破壞性創(chuàng)新”技術(shù)發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)，或許是個(gè)比較好的選擇簿煌。
在我加入微軟后氮唯，從內(nèi)部抬頭看，高層們的“人性”姨伟。
《創(chuàng)新》里也說(shuō)到惩琉，大公司很難做到這點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)很可能太小夺荒，和現(xiàn)有業(yè)務(wù)比太不起眼瞒渠。經(jīng)理人不會(huì)主動(dòng)把自己的前途壓上去良蒸。等小市場(chǎng)長(zhǎng)大了再進(jìn)去是最符合“人性”的選擇。只是等市場(chǎng)長(zhǎng)大了在孝，再進(jìn)去就晚了诚啃。
同樣，而對(duì)于很多Windows輝煌時(shí)代起家的影響著幾百億美金生意的微軟高層們私沮，大張旗鼓地從一個(gè)目前整體可能只有10億美金充滿不確定性的市場(chǎng)做切入，做好了不加分（當(dāng)時(shí)KPI）和橙，做不好還丟臉仔燕，可能并不符合他們的利益。
這需要一把手的拍板魔招。
（后來(lái)微軟在消費(fèi)市場(chǎng)沒(méi)有起色晰搀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)的規(guī)模開始發(fā)力 - 蘋果和安卓系OEM也殺了進(jìn)來(lái)，微軟確實(shí)開始發(fā)動(dòng)自己強(qiáng)大的企業(yè)市場(chǎng)渠道办斑，可惜浪費(fèi)了2年時(shí)間外恕，機(jī)會(huì)也沒(méi)有了）。
人性 – 大佬的ego
當(dāng)時(shí)微軟CEO是Steve Ballmer乡翅。他雖然被詬病很多鳞疲，但我個(gè)人很尊重他。因?yàn)樗俏④浀膭?chuàng)始人之一蠕蚜，視微軟如自己的孩子尚洽，用他認(rèn)為最好的方式去養(yǎng)育。單這點(diǎn)靶累，秒殺n多大企業(yè)職業(yè)高管腺毫。但是，我個(gè)人的體會(huì)是挣柬，手握可敵國(guó)的現(xiàn)金資本潮酒，掌控十幾萬(wàn)聰明頭腦，有著董事會(huì)支持邪蛔，性格強(qiáng)勢(shì)急黎，Bill Gates好友的Steve面對(duì) Steve Jobs的蘋果，似乎完全無(wú)法說(shuō)：“好吧店溢，讓我們避開蘋果的鋒芒叁熔，從那個(gè)不起眼的企業(yè)智能移動(dòng)市場(chǎng)迂回吧”。顯然床牧，麥肯錫的最終咨詢報(bào)告結(jié)果也支持荣回，消費(fèi)者市場(chǎng)好。（麥肯錫的咨詢領(lǐng)隊(duì)在得出這個(gè)結(jié)論后戈咳，深得Steve贊許心软。這位30歲出頭的帥哥順利從乙方降落到甲方壕吹，擔(dān)任全球移動(dòng)戰(zhàn)略的總經(jīng)理。）
于是删铃，微軟在消費(fèi)市場(chǎng)耳贬，和蘋果/安卓Head to Head干了起來(lái)。
在老大的力推下猎唁，資源支持力度是空前的咒劲，搞來(lái)搞去沒(méi)手機(jī)OEM真心捧場(chǎng)，就買下諾基亞的產(chǎn)品和銷售團(tuán)隊(duì)诫隅。沒(méi)有應(yīng)用腐魂，就花錢補(bǔ)貼開發(fā)者開發(fā)，對(duì)于熱門應(yīng)用甚至送人逐纬，貼錢蛔屹。比如，Windows移動(dòng)端的谷歌地圖豁生，其實(shí)是微軟開發(fā)的兔毒，結(jié)果和谷歌還鬧了場(chǎng)官司。各種廣告甸箱、social buzz希望消費(fèi)者買單育叁。
在15、16年微軟回歸企業(yè)市場(chǎng)摇肌，和BASF等500強(qiáng)簽了不少大單擂红。但這是時(shí)，對(duì)比12年围小，蘋果昵骤，安卓（三星，華為）等在消費(fèi)市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨后肯适，也已經(jīng)開始進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)变秦。大量企業(yè)級(jí)應(yīng)用客戶端登陸蘋果和安卓的應(yīng)用市場(chǎng)，一個(gè)具有“企業(yè)級(jí)”屬性的第三類移動(dòng)操作系統(tǒng)不再具有特別的優(yōu)勢(shì)框舔。而微軟自己蹦玫，也為了生存，加強(qiáng)了旗下Office/Outlook等應(yīng)用對(duì)iOS和安卓的支持刘绣。
在智能手機(jī)端再現(xiàn)PC端Windows操作系統(tǒng)輝煌的努力就此終結(jié)樱溉。
小結(jié)：《創(chuàng)新》系列對(duì)于我們的意義
《窘境》這本書對(duì)于我們中國(guó)的很多企業(yè)和公司來(lái)說(shuō)，可能有些超前纬凤。事實(shí)上一家企業(yè)能真正做好上述這些工作福贞，已經(jīng)是非常了不起了。大量的咨詢公司管理英才實(shí)際上是在幫助我們?nèi)プ龊眠@一步停士。這個(gè)有點(diǎn)像現(xiàn)在很熱的工業(yè)4.0挖帘，德國(guó)人在自動(dòng)化后可能可以提完丽，但對(duì)中國(guó)，在實(shí)現(xiàn)人工向機(jī)器轉(zhuǎn)向前拇舀，4.0沒(méi)有太大的意義逻族。
對(duì)于我們每個(gè)個(gè)體來(lái)說(shuō)，《窘境》里的問(wèn)題骄崩，很多是戰(zhàn)略問(wèn)題聘鳞，是非常有意思的問(wèn)題，但往往是一把手問(wèn)題要拂，是肉食者謀之的問(wèn)題 （這里肉食者是個(gè)廣義的leader的概念搁痛，你可以不是高管，但是個(gè)講話有分量的專業(yè)領(lǐng)袖）宇弛。對(duì)于初入職場(chǎng)、或者初級(jí)管理崗位奮斗的我們源请，能夠把基本的事情做好枪芒，做得非常好，成為某一方面的專家谁尸，比知道一些新潮理念要重要舅踪，這樣就更可能有機(jī)會(huì)被肉食者所器重 make a difference，或者躋身肉食者 to make a dam in the universe良蛮。
雖然Christensen教授說(shuō)《創(chuàng)新》系列的目標(biāo)受眾總體上是大公司高管抽碌，但是對(duì)于無(wú)論是職場(chǎng)新人還是打拼多年希望更上一個(gè)臺(tái)階的職場(chǎng)老兵，都有借鑒意義决瞳。
職場(chǎng)
對(duì)職場(chǎng)新人而言货徙，是去“破壞性創(chuàng)新”的公司還是“延續(xù)性創(chuàng)新”的公司，如何判斷皮胡，選擇后意味著什么?痴颊。
對(duì)于打拼多年希望更上一個(gè)臺(tái)階的職場(chǎng)中層，是在“延續(xù)性創(chuàng)新”上攻堅(jiān)屡贺，還是跳上“破壞性創(chuàng)新”項(xiàng)目“搏一把”蠢棱，如何判斷項(xiàng)目是否靠譜∷φ唬《創(chuàng)新》這一系列書籍多少都給予了一些邊界條件可供參考泻仙。
事實(shí)上對(duì)于我們大部分職場(chǎng)的專業(yè)人士，特別向像BitTiger讀書會(huì)的會(huì)員朋友量没，很可能是在各科技公司工作玉转，周圍滿坑滿谷的聰明人≡黍冢《創(chuàng)新》一書對(duì)我們最大的啟迪是冤吨，不要輕易認(rèn)為你的上司或公司的高管是傻冒蒿柳，不懂得創(chuàng)新。很多時(shí)候漩蟆，在上面看得比我們更多更全面垒探，借鑒《創(chuàng)新》中對(duì)公司高管，供應(yīng)商怠李，渠道等的描述圾叼，任何一個(gè)看似不合理的決定背后都會(huì)有非常合理的理由。這點(diǎn)和我在微軟的觀察一致捺癞。各位朋友也可以拍磚探討夷蚊。
創(chuàng)業(yè):
從這套系列書籍的應(yīng)用性上來(lái)說(shuō)，針對(duì)的主要對(duì)象是各大成熟企業(yè)髓介，真正能直接運(yùn)用里面所提到策略并去影響公司發(fā)展的惕鼓，恐怕還是那些高管，CEO唐础。如同著名科技投資人王煜全老師的評(píng)價(jià)箱歧，這個(gè)系列是建立在“如何幫助這些成熟公司基業(yè)長(zhǎng)青，成為百年老店”的目標(biāo)上的一膨，現(xiàn)在一個(gè)流行的觀點(diǎn)呀邢，不需要百年老店，可以是公司形態(tài)有不斷演變的聯(lián)盟協(xié)作豹绪。確實(shí)价淌，在公司頂層設(shè)計(jì)、激勵(lì)制度不可能有根本性變化的大公司里瞒津，成功實(shí)施“破壞性創(chuàng)新”是成本很高蝉衣，非常困難的。這點(diǎn)對(duì)于每個(gè)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)仲智，都是好消息买乃。因此，《創(chuàng)新》這一系列提出的原則和大公司的弱點(diǎn)钓辆，對(duì)于初創(chuàng)公司也是非常有意義的剪验，無(wú)論是在幫助規(guī)避撞進(jìn)大公司的地盤，選擇合適的賽道或模式前联，與大鱷互補(bǔ)上功戚，還是未來(lái)在干翻大鱷（現(xiàn)在越來(lái)越難）或是被“大公司收購(gòu)”退出（是個(gè)非常好的選擇）上提供做一個(gè)參考。
