為大數(shù)據(jù)定個小目標(biāo)：從改變慣例開始 - 51CTO.COM
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大數(shù)據(jù)決策要真正在企業(yè)中落地生根并非易事，它必須能推動企業(yè)的自我批判意識论寨，能夠不斷反思自身的慣例晋控，推動變革簇爆。
人的行為受到習(xí)慣的約束侦铜。但我們很多的日常習(xí)慣先鱼，不是從來就有的辟躏，比如說刷牙君纫。
在1810年代驯遇，幾乎沒有人有刷牙的習(xí)慣。一位叫克勞德·C· 霍普金斯的知名美國高管某天從一個老朋友那里獲知一個商業(yè)創(chuàng)意蓄髓。這位朋友發(fā)現(xiàn)了一種令人驚奇的產(chǎn)品妹懒，他堅信該產(chǎn)品將轟動市場。這是一種牙膏双吆，一種帶有薄荷味且泡沫豐富的混合物眨唬，他稱之為“白速得牙膏”(Pepsodent)会前。老朋友希望與他合作推廣這一產(chǎn)品，但霍普金斯最初并不感興趣匾竿。在這位朋友的一再懇求并同意給他部分股份6 個月的期權(quán)之后瓦宜，霍普金斯勉強同意啟動這個項目。
為了銷售白速得牙膏岭妖，霍普金斯開始坐下來悉心研究牙科專業(yè)教材临庇。從中他發(fā)現(xiàn)了有關(guān)牙菌斑的參考資料，后來他將這層牙菌斑稱為‘垢膜’昵慌〖俣幔“這給了我一個鼓舞人心的點子，我決心將牙膏宣傳為美麗的締造者斋攀，能用來對付牙齒上那層垢膜已卷。”他不無得意地回憶道淳蔼。
借助于這一創(chuàng)意侧蘸，霍普金斯將白速得牙膏打造成了全球最暢銷的產(chǎn)品之一，同時還讓刷牙的習(xí)慣以驚人的速度席卷美國鹉梨。在白速得牙膏第一輪的營銷宣傳過了10 年之后讳癌，民意測驗表明，刷牙已經(jīng)成為大半美國人的日常習(xí)慣存皂。到1930 年晌坤，白速得牙膏遠(yuǎn)銷至中國、南非旦袋、巴西骤菠、德國，只要是霍普金斯能打廣告的地方猜憎，就有白速得牙膏的身影娩怎。他成功地讓刷牙變成了每天必不可少的事搔课。
與人的習(xí)慣類似胰柑，企業(yè)的日常運營也是建立在一些習(xí)焉不察的慣例(Routine)基礎(chǔ)上。包括成文的規(guī)定爬泥，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程柬讨，也包括很多不成文的規(guī)范和禁忌。這些規(guī)定袍啡、規(guī)范踩官、禁忌或顯或隱地影響著企業(yè)的經(jīng)營行為。它既是企業(yè)保持標(biāo)準(zhǔn)化境输、高效率的重要來源蔗牡，也讓很多新的嘗試和改變不斷被消解颖系、扭曲，最終流產(chǎn)辩越。
當(dāng)基于大數(shù)據(jù)的決策作為一種新思維被介紹到企業(yè)中嘁扼，要面對的第一個挑戰(zhàn)就是與慣例之間可能的沖突，例如：
大數(shù)據(jù)反映客戶對產(chǎn)品某方面功能有意見?對不起黔攒，我們的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)流程遵循了嚴(yán)格科學(xué)論證的趁啸，改造起來不是一天兩天的事，非常困難督惰。
大數(shù)據(jù)顯示某兩種產(chǎn)品組合可以推動銷售?抱歉不傅，那會涉及兩個部門乃至事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)，而且還涉及兩大類供應(yīng)商協(xié)作流程的變更和供應(yīng)鏈的改造赏胚，在別的企業(yè)可能適用访娶，在我們公司，做不到栅哀。
人們常說“人最大的敵人是自己”震肮。這個“自己”很大程度上，就是指舊有的習(xí)慣留拾，它是人開展新行動戳晌、開始新生活的最大障礙。同樣痴柔，要讓大數(shù)據(jù)決策思維在企業(yè)落地沦偎，最大的障礙正是企業(yè)自身舊有的慣例。
然而正如個人習(xí)慣可以通過有意識地訓(xùn)練和培育等方式加以改變一樣咳蔚，企業(yè)慣例并非不可改變豪嚎。
最直接的策略，當(dāng)然就是改變行為的誘因谈火。就企業(yè)來說侈询，是調(diào)整激勵政策：改變行為的員工受到獎勵吭练，不改的將面臨懲罰聋溜。這種“胡蘿卜加大棒”式的管理變革策略是最為直接和嚴(yán)厲的著淆，它體現(xiàn)出制度的剛性樱拴，適用于一些規(guī)定明確孔庭、是非鮮明的情況茁彭。例如用大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)重要設(shè)備潛在故障預(yù)測和處理方法熬丧、剔除不必要的某些生產(chǎn)服務(wù)環(huán)節(jié)以降低成本等慣例糕簿。
舊的慣例不管合理與否舵鳞，其生命力是相當(dāng)頑強的震檩。針對此類不打折扣的慣例變革，企業(yè)可以借助于信息技術(shù)的力量蜓堕，直接在企業(yè)ERP信息系統(tǒng)對流程抛虏、權(quán)限等作出調(diào)整博其，來重塑和固化員工的新行為，防止新慣例執(zhí)行的走樣迂猴。
但是贺奠，慣例并不僅限定于此類非此即彼的情況。在現(xiàn)實中错忱，大量的情況是模棱兩可儡率、含混不清的。運用大數(shù)據(jù)決策并不能保證決策結(jié)果是絕對正確的以清，更多只是提供一種新穎的可能選項儿普，供決策參考。不同部門對此提出質(zhì)疑也正常掷倔，自有其道理眉孩。例如為了組合某兩個產(chǎn)品的銷售，要重新調(diào)整供應(yīng)鏈和采購程度勒葱，是否合算?為了響應(yīng)少數(shù)用戶的抱怨浪汪，而重新調(diào)整客戶服務(wù)流程，是否會導(dǎo)致其他客戶的不滿?等等凛虽。
考慮到協(xié)調(diào)的困難死遭，對于大數(shù)據(jù)決策的推廣者來說，最簡單的凯旋、也最為現(xiàn)實的是先定下一個小目標(biāo)：改變部門內(nèi)部或所掌控范圍內(nèi)能夠直接調(diào)整的慣例呀潭，形成成功典范，逐步積累小成功至非。進一步也可以同企業(yè)內(nèi)部那些對大數(shù)據(jù)最感興趣的部門合作起來對部門間慣例作出改變钠署。這正是很多公司初步試水大數(shù)據(jù)時所采取的舉措。
這種從局部試點到全面推廣的常規(guī)方法荒椭，除非有高層的決心和承諾谐鼎，否則并不總能奏效。很多情況下趣惠，大數(shù)據(jù)決策思維的引入狸棍，會導(dǎo)致公司內(nèi)部決策主導(dǎo)權(quán)之爭，演化為不同利益方的權(quán)力博弈信卡。正如數(shù)據(jù)分析學(xué)者托馬斯·達文波特所指出隔缀，至少在短期內(nèi)题造，基于小數(shù)據(jù)的勇氣型決策(gut-based decision)與大數(shù)據(jù)決策將并存傍菇，期望權(quán)力與政治從組織中消失的想法是天真的。
這種情況下界赔，基于大數(shù)據(jù)的決策就不僅僅是提供一些商業(yè)洞察丢习，而是一個內(nèi)部協(xié)商和溝通的過程牵触。它需要一個良好的治理框架，讓各方明白引入大數(shù)據(jù)決策這件事的意義所在咐低，提供變革的理由揽思，并平衡各自的利益訴求。
除了前兩類慣例见擦，對企業(yè)大數(shù)據(jù)決策思維钉汗，最難克服的是第三類所謂的“核心慣例”，指那些根深蒂固于企業(yè)內(nèi)部鲤屡，不經(jīng)過集體深刻的反思無法呈現(xiàn)的慣例损痰。類似于人的下意識行為，這種慣例已經(jīng)進入企業(yè)文化層面酒来，有時甚至表現(xiàn)出明規(guī)則與潛規(guī)則之間的沖突卢未。例如一家企業(yè)雖然明文規(guī)定不鼓勵加班，但是由于老板天天延遲到晚上七八點下班堰汉，很多員工為了表現(xiàn)辽社，也紛紛自動延長在辦公室的時間，哪怕只是在看新聞翘鸭。更為要命的是滴铅，老板注意到這些員工的行為，還不時在會上表揚幾句就乓。
核心慣例是由員工集體形成的一種體制和社會結(jié)構(gòu)失息，深刻地影響著公司的決策風(fēng)格和習(xí)慣。很難想象档址，一些在決策方面從來不愿意尋找證據(jù)支持的領(lǐng)導(dǎo)會輕易接受和相信大數(shù)據(jù)決策盹兢。他們的懷疑從來是指向外部，而不是自身守伸。即使同意采用大數(shù)據(jù)绎秒，也只是希望能用大數(shù)據(jù)來佐證自己的直覺。他們?nèi)狈Φ氖侨A為創(chuàng)始人任正非所倡導(dǎo)的“自我批判”精神尼摹。
總而言之见芹，大數(shù)據(jù)決策要真正在企業(yè)中落地生根并非易事，它必須能推動企業(yè)的自我批判意識蠢涝，能夠不斷反思自身的慣例玄呛，推動變革。當(dāng)然和二，這已經(jīng)不是一個小目標(biāo)了徘铝。
最后，有關(guān)刷牙的習(xí)慣，需要還原的一個不那么光彩的真相是：牙齒上垢膜是自然形成的惕它，一直都覆蓋在人們的牙齒上怕午，并不會給任何人造成困擾。要清除垢膜淹魄，可以吃蘋果郁惜，用手指擦牙齒，刷牙甲锡，或者含一口水兆蕉，然后用力地讓水在嘴里四處流動就行。牙科研究權(quán)威宣稱缤沦，所有的牙膏恨樟，包括白速得牙膏，對此都無能為力疚俱∪笆酰可見刷牙這種好習(xí)慣的形成來源于一個善意的謊言。對于大數(shù)據(jù)來說呆奕，或許需要反思的是：是否也存在類似的“用數(shù)據(jù)行騙”的可能呢?
