VUCA一詞起源于上世紀(jì)90年代的美國軍方旁仿，是Volatility（易變性）亮瓷、Uncertainty（不確定性）缩焦、Complexity（復(fù)雜性）踩衩、Ambiguity（模糊性）的首字母縮寫。VUCA概括了后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界特征——復(fù)雜多變徽缚。我們所處的世界變化越來越快憨奸，知識(shí)邊界不斷被突破，項(xiàng)目管理也不例外凿试。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理雖然認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目具有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)排宰，但在計(jì)劃、執(zhí)行那婉、監(jiān)控過程中還是明顯強(qiáng)調(diào)瀑布特點(diǎn)：制定計(jì)劃前要“清晰板甘、完備、準(zhǔn)確地界定項(xiàng)目的工作范圍(SOW)详炬，作為整個(gè)項(xiàng)目工作的基礎(chǔ)”盐类，然后是“分解出足夠詳細(xì)的工作步驟(WBS)”， 把WBS作為整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行在跳、監(jiān)控的核心枪萄。雖然傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中也提到滾動(dòng)計(jì)劃，但還是以穩(wěn)定為基調(diào)猫妙，把適應(yīng)變化作為輔助瓷翻，而VUCA時(shí)代恰恰是以變化為最大特點(diǎn)，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法很難適應(yīng)這個(gè)前提割坠，從而使得計(jì)劃趕不上變化齐帚，項(xiàng)目計(jì)劃往往成為一紙空文。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目執(zhí)行出現(xiàn)問題彼哼，多歸因?yàn)轫?xiàng)目工作范圍界定不夠準(zhǔn)確对妄、項(xiàng)目計(jì)劃不夠詳盡。應(yīng)對(duì)的策略也很粗暴：一方面是在合同談判的時(shí)候盡量界定清楚沪羔、不含糊其辭饥伊；另一方面在合同執(zhí)行的時(shí)候，據(jù)理力爭蔫饰，合同約定之外的盡量拒絕琅豆。

由于各種原因，合同約定一般很難滿足SMART原則篓吁，“聰明的”乙方則會(huì)跟客戶約定以“簽字后的需求規(guī)格說明書”作為驗(yàn)收依據(jù)茫因。這樣“需求規(guī)格說明書”就成了雙方的“必爭之地”。在項(xiàng)目費(fèi)用杖剪、執(zhí)行周期固定的情況下冻押，甲方項(xiàng)目經(jīng)理自然希望乙方能提供更多的、更高品質(zhì)的功能盛嘿，至少可以更好地向領(lǐng)導(dǎo)交差洛巢；乙方項(xiàng)目經(jīng)理則希望能以最小的資源投入、冒最少的風(fēng)險(xiǎn)次兆、盡快交付稿茉，能拿到更多的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

在“合同談判”勝過“合作共贏”的情況下芥炭，乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)雖然在需求調(diào)研上投入大量的精力漓库，但客戶不愿配合、拒不簽字的場景時(shí)有可見园蝠，更有甚者乙方會(huì)設(shè)計(jì)晦澀的需求文檔渺蒿、復(fù)雜的變更流程，甚至應(yīng)用了多種心理效應(yīng)彪薛，就是為了約束客戶不要再變了茂装。

項(xiàng)目中變更主要有如下來源：一是由于各種原因在需求調(diào)研階段錯(cuò)漏了需求怠蹂；二是需求確認(rèn)后由于相關(guān)因素變更引發(fā)變化；三是需求保持穩(wěn)定少态，對(duì)應(yīng)的解決方案卻調(diào)整了褥蚯。

對(duì)于第一種變更，乙方需求分析人員如果有豐富的領(lǐng)域知識(shí)與實(shí)操經(jīng)驗(yàn)况增，能設(shè)身處地地分析，大多能夠避免训挡。但由于人的思維定勢及碎片化傾向澳骤，一次很難考慮周全，難免會(huì)有遺漏澜薄，譬如酒店管理系統(tǒng)中的入住功能为肮，“團(tuán)隊(duì)入住希望能住到相鄰房間”這樣的約束，可能事先很難想到肤京，只有在系統(tǒng)投入使用后才能發(fā)現(xiàn)這個(gè)不便颊艳。為避免這類變更，傳統(tǒng)的做法是加大需求捕獲與分析的力度忘分，這容易事倍功半棋枕，也容易造成“過度工程”的問題。

對(duì)于第二種變更妒峦，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中一般歸到風(fēng)險(xiǎn)范疇重斑，譬如甲方換了領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整肯骇，外部環(huán)境發(fā)生重大變化窥浪、設(shè)備不到位等等，這些都是風(fēng)險(xiǎn)笛丙，都會(huì)給項(xiàng)目工作范圍帶來變化漾脂。傳統(tǒng)的應(yīng)對(duì)策略是識(shí)別、分析胚鸯、跟蹤骨稿、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，增加緩沖資源與時(shí)間蠢琳。但風(fēng)險(xiǎn)的概率特性啊终，為管理層提供了僥幸的借口，風(fēng)險(xiǎn)緩沖很容易被上級(jí)砍掉傲须，風(fēng)險(xiǎn)被直接轉(zhuǎn)嫁給員工蓝牲，通過員工的加班加點(diǎn)來彌補(bǔ)。

第三類變更泰讽，不是由于問題變了例衍，而是解決問題的方式變了昔期。在汽車沒被發(fā)明的年代，客戶希望更早到達(dá)目的地佛玄，只會(huì)想要一輛更快的馬車硼一，而福特卻造出了汽車。同樣的問題不同的解決方案梦抢，效果自然不一樣般贼，項(xiàng)目工作范圍也會(huì)截然不同。

VUCA時(shí)代奥吩，復(fù)雜與變化已經(jīng)成為主旋律哼蛆。在這個(gè)強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)為客戶帶來價(jià)值的時(shí)代霞赫，項(xiàng)目還要因循計(jì)劃腮介、不擁抱變化，一方面確實(shí)不易做到端衰，另一方面也一定會(huì)損害客戶關(guān)系叠洗。

VUCA時(shí)代的IT項(xiàng)目管理該如何開展呢？