湖畔大學(xué)校長馬云在第三屆開學(xué)典禮上曾說砍的，他不大喜歡與大型國企打交道法挨，因為他所推崇的經(jīng)營管理模式插掂，可能會在大數(shù)的大型國企業(yè)“水土不服”屿笼。
我對馬校長的調(diào)侃深同感受丧叽，因為我恰巧在國有銀行基層擔(dān)任CEO眷柔∑谙海回頭分析十余年的工作經(jīng)歷原朝，我覺得大型央企因管理模式不清晰、組織不精簡镶苞、高度集權(quán)喳坠、指令性執(zhí)行等原因，普遍存在管控不靈茂蚓、臃腫僵硬壕鹉、反應(yīng)遲鈍、思想僵化四大不利于企業(yè)發(fā)展的弊病聋涨。
作為國有銀行基層團(tuán)隊的管理者御板，自然無力改變所在單位的管理模式。但作為CEO牛郑，在升級自我操作系統(tǒng)的同時怠肋，有責(zé)任和義務(wù)提升團(tuán)隊成員的認(rèn)知，將所在的團(tuán)隊打造成“行為模式”和“思維模式”統(tǒng)一的組織淹朋。
在過往的一段時期笙各，我一直在運(yùn)用一些與日俱進(jìn)的管理經(jīng)驗，嘗試提升基層團(tuán)隊的作戰(zhàn)能力础芍。下面我將從三方面分享經(jīng)驗和教訓(xùn)杈抢。
一、不迷信和放大考核的效能仑性，根據(jù)實(shí)際情況適時調(diào)整惶楼，提高員工工作的內(nèi)在動力。
所屬國有銀行總部在北京诊杆，一級法人歼捐，下面設(shè)有四級機(jī)構(gòu)，我處于第三層級分支機(jī)構(gòu)晨汹。
日常經(jīng)營中豹储，管理層習(xí)慣于轉(zhuǎn)發(fā)和下達(dá)命令，廣大中層和基層干部員工習(xí)慣于被動工作淘这，總部的指示能得到了較好的貫徹剥扣。
但同時管理鏈條較長，管理機(jī)構(gòu)和人員占比較大铝穷，權(quán)力高度集中钠怯，上下級信息流通不暢∈锬簦基層員工缺乏創(chuàng)新和主動解決問題能力晦炊，上層無法及時獲取市場信息，導(dǎo)致部分制度和產(chǎn)品滯后市場或不接地氣。
產(chǎn)品滯后和不接地氣導(dǎo)致市場競爭力弱刽锤，業(yè)務(wù)拓展困難與總部硬性指標(biāo)考核矛盾導(dǎo)致基層員工哀聲載道。
績效考核為國有銀行員工管理的主要手段朦佩〔⑺迹回顧過往，我深感考核真不是萬能的语稠，上級設(shè)定的指標(biāo)并非都科學(xué)宋彼，薪酬激勵有限。但現(xiàn)狀是大部分領(lǐng)導(dǎo)層都十分迷信考核的效能仙畦，完全拉大員工收入差距输涕，時間長了，員工普遍存在反感心理慨畸。
金錢只能提供短期動力莱坎，激勵員工努力工作最佳方法是挖掘做事的動因。
人們常常說金錢很重要寸士，員工干了活檐什，我給他發(fā)錢，不斷的發(fā)錢弱卡，產(chǎn)品計價乃正。但美國加州大學(xué)做了個實(shí)驗：安排兩組小孩玩拼圖，一組小孩讓他們自己去玩婶博，另一組只要拼出來一幅瓮具，就給小孩獎勵一美元。三個小時后凡人，老師宣布拼圖活動結(jié)束名党。結(jié)果是：給過美元獎勵的那一組小孩一聽結(jié)束就不玩了，而另外沒有給過錢獎勵的那一組挠轴，還一直在玩兑巾，因為他覺得拼圖很有意思。
最近我讀了哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森寫的《你要如何衡量你的人生》這本書忠荞，知道了一個新概念：動因理論蒋歌，比金錢激勵更有意義的動因理論，就是說一個人做事情是發(fā)自內(nèi)心的愿望委煤。
哪些事情會讓人發(fā)自內(nèi)心的愿望呢堂油？
1.有挑戰(zhàn)性的事；
2.獲得認(rèn)可碧绞，在工作和學(xué)習(xí)中獲得社會的正向反饋府框，讓人覺得自己好棒；
3.責(zé)任感讥邻，覺得自己應(yīng)該做這樣的事迫靖，這樣的事值得去做院峡；
4.個人成長，在做這個事情時系宜，自己個人能得到不斷成長照激。
二、從日常工作入手盹牧，點(diǎn)燃員工自信心俩垃，引導(dǎo)員工成功和成長。
員工素質(zhì)與能力至關(guān)重要汰寓。銀行員工既要適應(yīng)創(chuàng)新活躍口柳、因時而變的市場業(yè)務(wù)，又要跟進(jìn)技術(shù)有滑、更新技能跃闹、不斷積累經(jīng)驗，提升職業(yè)能力毛好。當(dāng)前銀行產(chǎn)品不斷出爐辣卒，高速發(fā)展給老員工帶來巨大壓力。
因此睛榄，在日常工作中荣茫，我一直注意幫助員工和團(tuán)隊成長。
一是在上下級間建立良好的溝通渠道场靴。時常組織氣氛較好的坐談會啡莉，分業(yè)務(wù)條線建立微信群，積極傾聽旨剥，讓員工有發(fā)表意見的平臺咧欣。
1.在討論中不急于打斷員工的講話，鼓勵員工敢于發(fā)言轨帜。
2.采取頭腦風(fēng)爆式方法討論問題魄咕，能暢所欲言，不上綱上線追究員工言語錯失蚌父。
3.多提開放式問題哮兰，對敢于說真話的下屬表示感謝。
反 思：在工作中苟弛，有時候自己本是想求員工解決問題意見喝滞，但卻因性急，存在過早打斷員工講話的習(xí)慣膏秫。
二是引導(dǎo)員工自我成功和成長右遭。
我跳過新手管理者最常見的第一個坑是：放著我來。
通常新手管理者都會犯這樣的錯誤：認(rèn)為員工不如自己。交給下屬做的事窘哈，拿回結(jié)果時吹榴，簡直想把資料撕得粉碎，然后砸他臉上滚婉。這什么垃圾啊图筹，回去重做。但是重做之后還是一樣满哪。項目不等人啊婿斥，你只能說：算了劝篷，放著我來哨鸭。
拿領(lǐng)導(dǎo)的工資，搶員工的工作娇妓，領(lǐng)導(dǎo)會越來越忙像鸡，但是員工沒有成長，也沒有成就感哈恰。英國證券交易所前主管古狄遜就說：不做累壞的主管只估，管理是讓別人干活的藝術(shù)，這叫作“古狄遜定理”着绷。
如何做到讓別人干活呢蛔钙？劉潤給出了三個建議：
第一個建議，明確分工荠医。把所有具體的工作安排給員工吁脱。同時，接受可控的錯誤彬向。把一定范圍內(nèi)員工犯錯的損失兼贡，當(dāng)成團(tuán)隊培訓(xùn)的成本。
第二個建議娃胆，輕易不動手遍希。你可以一遍又一遍地給員工提修改意見，但是必須要他自己完成里烦。
第三個建議凿蒜，積極接受和回應(yīng)員工的反饋。
運(yùn)用上述三個建議胁黑，我的實(shí)際效果是：
1.在第一時間發(fā)現(xiàn)員工在執(zhí)行任務(wù)中的困難篙程，立即知道該給予什么樣的培訓(xùn)和指導(dǎo)。避免等到相當(dāng)長的時間之后才發(fā)現(xiàn)問題别厘，會耽誤解決問題的最佳時機(jī)虱饿，使員工因無望完成目標(biāo)而自暴自棄徹底放棄。
2.對員工的回答給予反饋，并采取后續(xù)行動氮发，讓員工看到他的意見真正被重視并得到踐行渴肉。
3.對員工的工作及時給予評估和指導(dǎo)。在日常工作中養(yǎng)成通過反饋來指導(dǎo)員工的習(xí)慣爽冕，逐漸地員工就會把反饋當(dāng)做成長的途徑仇祭。
反 思：平時到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，看到業(yè)績不佳時颈畸，不是引導(dǎo)員工思考解決問題乌奇，而是過早告訴解決方案，又因方案不完全接地氣眯娱，執(zhí)行得不倫不類礁苗，有時候還起到反面作用，導(dǎo)致員工的惰性徙缴，和業(yè)績停滯不前试伙，隱患重重。
應(yīng)該讓員工覺得是其自己想出了解決問題的辦法于样，覺得自己有水平疏叨，解決了領(lǐng)導(dǎo)解決不了的困難，從而激發(fā)他 對工作的信心穿剖，和激情蚤蔓。而不是讓員工感覺只是領(lǐng)導(dǎo)厲害，自己很撮糊余，陷入被動狀態(tài)秀又，形成惡性循環(huán)，更加不愿直面工作中的困難啄刹。
三涮坐、分解工作目標(biāo)，幫助員工完成任務(wù)
因此誓军，在促進(jìn)下屬工作時袱讹，要善于將遙不可及的大目標(biāo)，細(xì)化成可以達(dá)得到的任務(wù)和小目標(biāo)昵时，減輕員工的畏難心理捷雕，增添員工的信心。
把目標(biāo)分解為任務(wù)壹甥，其實(shí)就是把概念性的東西轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的任務(wù)救巷，因為目標(biāo)是冰冷的，不做不會去實(shí)現(xiàn)句柠，只有把朝著目標(biāo)的過程具體化浦译，變得可執(zhí)行棒假，目標(biāo)就會距離的更近。
作為員工精盅，是對任務(wù)負(fù)責(zé)帽哑；作為經(jīng)理，是對目標(biāo)負(fù)責(zé)
任務(wù)完不成或者有缺陷叹俏，很大程度上來源于管理者本身目標(biāo)的任務(wù)分解的意識和能力妻枕。管理就像行進(jìn)的車輪，需要多方配合和協(xié)作粘驰，從整體考慮分配到人屡谐，并且過程中加上監(jiān)督管理，結(jié)束后及時復(fù)盤蝌数，做好討論和總結(jié)愕掏，從而讓整個管理實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。
從2016年到2017年籽前，在新的崗位工作已有四個多月亭珍，期間敷钾，有汗水有歡笑枝哄，有心酸有感動，有成功有失敗……
在得失之間阻荒，積累了經(jīng)驗挠锥，增加了友情，贏得了信任侨赡，完成任務(wù)蓖租。
我不知道其他國有銀行基層CEO是不是有同樣的經(jīng)歷。但我會堅信并堅持自己的理念羊壹，一直走下去蓖宦。相信未來，我和我們的團(tuán)隊會越來越好油猫。
