他叫Chamath Palihapitiya消痛，一個特別招恨的人最域，因為他做什么什么成莽囤。

Chamath Palihapitiya出身于斯里蘭卡五嫂，六歲時隨家人移居加拿大苞冯。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位袖牙，之后他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年舅锄，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞鞭达。

當時正值互聯(lián)網(wǎng)開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線（AOL），并于2004晉升為美國在線的即時通訊部主管畴蹭。2005年坦仍， 他又從美國在線離職并加入梅菲爾德基金（Mayfield Fund），但就在幾個月后叨襟，他又加入Facebook繁扎，主要的工作就是幫助公司增加用戶。

加入之前Facebook遇到了增長瓶頸糊闽，但他離開時Facebook時已有七億用戶梳玫。但實際上，當Facebook只有4500萬用戶時右犹，他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace汽纠，那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

2011年傀履，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資莉炉，創(chuàng)立名為“Social+Capital”的基金钓账，轉(zhuǎn)型成為風險投資家。

離開Facebook后絮宁，他買了Golden State Warriors金州勇士隊的一部分股份梆暮，成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍，這也是勇士隊所有球員個人職業(yè)生涯里第一個總冠軍绍昂。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什么啦粹，公司快速爆發(fā)時大家漫步云端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時窘游，大家又茫然失措唠椭。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什么忍饰，自己為什么要這樣做贪嫂。

下文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講，他說Facebook的用戶增長他只做了三件事艾蓝，那么這三件事是什么力崇？

關(guān)于用戶增長，“我們只是測量赢织、測試亮靴，實驗”

讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情于置，好像這是一個可以大談特談的事情茧吊。當然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)饱狂， 做了些沒有人知道的事情曹步，或者我們和政府進行了某些幕后交易。胡說八道休讳！我們只是做了三件看起來很笨的事情讲婚。同時我們自認沒那么自知與驕傲，所以只是執(zhí)著地持續(xù)地一遍又一遍地去做這些非常簡單俊柔、單調(diào)的事情筹麸。而且發(fā)現(xiàn)了方向之后，我們會一直做到底雏婶，或者干脆不做物赶。在這過程中從不懷疑自己。

我告訴人們留晚，“你知道嗎酵紫？我們只是統(tǒng)計大量數(shù)據(jù)、計算错维、測試奖地、試驗「郴溃”當然這句話省略了大量的細節(jié)参歹，看似微不足道，但是在宏觀的層面上隆判，這確實就是我們做的所有事情犬庇。當我看到許多人把他們的產(chǎn)品裹上一層又一層的復雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產(chǎn)品是如何地美妙而又智能侨嘀，對此我感到震驚萬分臭挽、難以置信。他們自以為做著最屌的事咬腕，比如“我他媽就是這樣與眾不同”或“我乘著坐舊金山Muni地鐵”或“看埋哟，我的純天然有機烏龍綠茶”或“看看我的破洞緊身牛仔褲”。

這就像是打磨自己郎汪。測試發(fā)現(xiàn)許多bug赤赊，反復修改卻常常徒勞無功，甚至再次測試發(fā)現(xiàn)更多bug煞赢，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的抛计。這個過程并沒有那么復雜。 我瀏覽一個又一個APP照筑，把自己淹沒在APP的海洋中吹截，我經(jīng)常忍不住想問的是瘦陈，“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品嗎？” 一個令人難以置信的事實是：大多數(shù)產(chǎn)品都缺乏足夠的內(nèi)部測試波俄。

所以大多數(shù)人把用戶增長過于復雜化了晨逝，好像只有做些非常規(guī)的事情才能帶來增長。但這并不是增長的真正內(nèi)涵懦铺，增長其實源自于純粹而優(yōu)雅地理解產(chǎn)品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時（這同時這是當今硅谷最大也是唯一的問題）冬念，你就被市場或者消費者扣分了趁窃。

問題是刨摩，我們現(xiàn)在處在巨大的長尾時代，有諸多開拓性的成功案例在前戈轿，每個人都面臨著艱難抉擇：第一個選擇就是你做自己認為正確的事情色乾，忽視外界給你的反饋嘲碱； 第二個選擇是做你看到的琅绅，你能拿到投資的煤痕，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情驰徊。這種武斷的二分法會毀掉一個產(chǎn)品，同時也摧毀人們的創(chuàng)造力堕阔。

無論你現(xiàn)在把手頭的東西完成得多好棍厂，如果你的產(chǎn)品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現(xiàn)在最重要的就是超陆，和你周圍那些胡說八道牺弹、天花亂墜的人劃清界限。

我們是如何讓用戶增長的呢时呀？有一次张漂，我們對某個架構(gòu)毫無頭緒。我有一個下屬谨娜，當然現(xiàn)在我不會說他是誰鹃锈，我曾經(jīng)無數(shù)次想解雇這個木頭。他跑過來跟我 說瞧预，“Chanmath屎债，ebay 的架構(gòu)怎么樣仅政？”ebay ？那是2000年的事了盆驹。我問圆丹，“ebay ，ebay 個屁躯喇，我們能從ebay學什么呢辫封？”他回答說，“我們可以用我們曾在ebay用過的那個架構(gòu)”廉丽。結(jié)果倦微，我們只稍稍在那個架構(gòu)上做了些調(diào)整便成功了，然后我意識到正压，“天吶欣福，當處理復雜麻煩的事物時，采用簡單的方式可能會非常有效焦履。”

當然我得承認拓劝，ebay 是一個偉大公司，做得非常好嘉裤。但因為ebay 是一個不同的產(chǎn)品郑临，所以我們做了一些微調(diào)。不過我們依舊秉承那個簡單的原則：測量屑宠、測試厢洞，實驗（measuring, testing, and trying things）。我們當時面臨的最大風險就是典奉，已經(jīng)信任和使用我們產(chǎn)品的人也許會放棄用我們的產(chǎn)品躺翻。在指標層面上看，流失老客戶聽起來很糟糕秋柄，但是別忘了获枝，我們正處在一個異常長尾的時代蠢正。

有傳言說骇笔，你可以跟很多公司學習，但惠普除外嚣崭。我知道梅格·惠特曼笨触，她實際上是個非常偉大的CEO。那人們?yōu)槭裁催@么說呢雹舀？是因為惠普現(xiàn)在沒有任何產(chǎn)品創(chuàng) 新芦劣，那么難道他們的業(yè)績增長是從土里冒出來的嗎？不说榆，當你追溯回去虚吟，你會發(fā)現(xiàn)寸认，五六年前一個降低成本和優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的決定讓他們的業(yè)績?nèi)栽谠鲩L。所以你會明白串慰，這就是長尾效應(yīng)偏塞，一個決定需要如此長的反應(yīng)期才能體現(xiàn)自己的價值。

同理邦鲫，如果給自己的用戶發(fā)垃圾郵件灸叼、欺騙他們的話，這些用戶會漸漸遠離我們庆捺。當然古今，這種遠離不會立即顯現(xiàn)，而是被分攤在了未來的三年或四年滔以，特別是當你的競爭對手提供了更優(yōu)異的產(chǎn)品時情況會更糟糕捉腥。我們在架構(gòu)中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播醉者，我們不做但狭，不討論，甚至不觸碰撬即。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃立磁，我連聽都不想聽。

別來那些虛的剥槐，先解決三個“how”

我最想關(guān)注的是三個最困難的問題唱歧，這同時也是每一個用戶類產(chǎn)品都需要解決的問題：

如何吸引人們？(How to get people on the front door?)

如何最快讓他們對產(chǎn)品有“哇啊!”的感受粒竖？ (How to get them to an “Aha Moment” as quickly as possible)颅崩？

如何高頻率地傳遞出產(chǎn)品的核心價值？(How do you deliver core product value as often as possible?)

只有當這些都探討清楚了蕊苗，你才可以向我建議沿后，你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒朽砰。在我看來尖滚，這是我們做的最明智的決定。

回顧過去瞧柔，如何去理解這些規(guī)則漆弄，不管它體現(xiàn)的明確還是直觀，也不管你所在的行業(yè)是不是經(jīng)歷過快速增長再跌入谷底造锅，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮撼唾。正是因為你沒有對所從事的行業(yè)做任何優(yōu)化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報哥蔚，這種方式絕不是讓你構(gòu)建具有價值產(chǎn)品的長久之計倒谷。

所以當你經(jīng)歷過這一切蛛蒙，你明白兩件最重要的事：

第一是“消除自我(ego)”。自我渤愁，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式宇驾，而并非像一個真正的企業(yè)家那樣，致力于開發(fā)具有價值的產(chǎn)品并試圖傳遞其核心產(chǎn)品價值猴伶。消除自我课舍，意味著你必須接受在短期內(nèi)不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規(guī)他挎。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣筝尾。直覺是沒有用的，因為大多數(shù)人無法對未來做出正確的預測办桨。這一點我們都很明確筹淫。我們應(yīng)該停止做某些事，過濾掉那些毫無意義的談?wù)摗?/p>

大多數(shù)人所在的公司缺乏使上述兩點并存的文化呢撞。如果你不夠冷靜损姜，或是在你構(gòu)建的產(chǎn)品中加入過多的個人看法，那你很難避免犯錯殊霞，并且因為你不夠客觀摧阅，不明白周圍所發(fā)生的事，所以很難在你所從事的領(lǐng)域有所提高绷蹲。

我們需要不相信廢話的人棒卷，更需要區(qū)分運氣與實力的人。不幸的是祝钢，很多人完全不知道自己在談?wù)撔┦裁础?/p>

不要在缺乏相關(guān)背景的情況下談?wù)撃承┦拢?/b>因為這沒用比规。你就像一個發(fā)送垃圾郵件的人，可憐兮兮的拦英，又摧毀了你們雙方的互動體驗蜒什。趕收手快吧！

不要提及低層次的抽象理念疤估，這些理念可能會給你獲得短期的投資回報灾常，但它們卻毫無意義。

不要一心關(guān)注那些不能給你帶來長期回報的事情做裙。

不要在我面前假裝你真的明白自己在談?wù)撌裁?/b>岗憋，我寧可你說你不知道肃晚，甚至我愿意跟你一起去尋找解決問題的辦法锚贱。

我不希望看到的就是這種只關(guān)注短期利益的文化，你在忽視相關(guān)背景的情況下開始工作关串，你得到的是快速上升隨后則是大幅度的回落拧廊。然后周圍的每個人開始談?wù)摷嗯牵翱纯次易龅倪@些，我覺得自己干了件不錯的工作吧碾』丝”事實上你不是干了件不錯的工作，你只是改變了眾多變量中的一個倦春。

我似乎是在給你們潑冷水啊户敬。人們很少談?wù)摦a(chǎn)品核心價值，而大部分產(chǎn)品也確實沒有產(chǎn)品價值睁本，我確實相信這點尿庐。但我也相信很多產(chǎn)品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結(jié)論放在一起時呢堰，你又會回到一個基本問題上抄瑟，你真的知道自己在設(shè)計的是什么樣的產(chǎn)品嗎？為什么要設(shè)計這個產(chǎn)品枉疼？你真的知道如何設(shè)計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務(wù)的產(chǎn)品嗎皮假？

“向不同的人展示你的產(chǎn)品價值，這才是重中之重”

我們在亞洲推出我們的產(chǎn)品時骂维，我們組建了一個團隊惹资。我們曾經(jīng)說過，“我們要國際化航闺，我們要推廣我們的產(chǎn)品布轿，我們要去世界的各個角落±床”

我們只在當?shù)厥袌稣衅府數(shù)厝颂ぁＮ覀冊?jīng)在日本雇傭一名工人，他說福铅，“我們應(yīng)該在產(chǎn)品簡介中添加一些特別的元素萝毛，因為日本文化有所不同』”我問他,“那你會怎么做笆包？” 他說，“也許在簡介中顯示血型會更好一些略荡♀钟叮”

你 可能會想，這有什么意義汛兜，是的巴粪，這對我們來說也許無關(guān)緊要，于他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調(diào)整肛根，因為我們與當?shù)厥袌鼋⒌穆?lián)系還不夠緊密辫塌。我們的 這款產(chǎn)品還不足以跟這兒的人產(chǎn)生共鳴。你可能覺得派哲，F(xiàn)acebook確實是有明確的產(chǎn)品價值呀臼氨，但在當時的日本，它是不具備產(chǎn)品價值的芭届。

在一個既定的市場中對你的產(chǎn)品進行改造并賦予新的定義是需要勇氣的储矩。我們那樣做了，我們突然明白過來褂乍，“天啦椰苟，不了解還真就是不了解啊∈鬟矗”每一個單獨的市場舆蝴，人們給出的反應(yīng)是不一樣的，他們的行為方式不同题诵，說的語言也不同洁仗。

因此，關(guān)鍵的是性锭，你所認為切實可行的方式也許并不適于任何人赠潦，你得去尋找某種認知框架，以幫助你對某些事情進行一些新的調(diào)整草冈。這樣她奥，你的產(chǎn)品價值，才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受怎棱，而這哩俭，才是重中之重。

專注于一點拳恋，專注凡资、專注

當 Facebook的注冊用戶還不過是4500萬時，我們就知道谬运，我們將戰(zhàn)勝MySpace隙赁，那時它們已經(jīng)有1.15億用戶，即使如此梆暖，我們也毫不懷疑伞访。因 為我們知道我們在做對的事，我們清楚自己在干什么轰驳。在經(jīng)過了大量的測試厚掷，大量的迭代后弟灼，猜猜我們發(fā)現(xiàn)了什么？要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 Friends In Ten Days) 蝗肪，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎蠕趁？這就是薛闪。沒有大家想的那么復雜。

現(xiàn)在我們有完整的團隊俺陋，有數(shù)百名員工豁延，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產(chǎn)品，而這一切腊状，都不過基于這個簡單的規(guī)律诱咏。我沒法給你說那些復雜 的大道理，我們行事的所有原則都是基于這一條簡單得不能再簡單的規(guī)律缴挖，正是這樣一句簡潔優(yōu)雅的描述袋狞，幫助我們抓住了核心產(chǎn)品價值，定義了產(chǎn)品蘊含的意義映屋， 去交流苟鸯，去網(wǎng)絡(luò)中搜索，去找到人群密集的部分棚点，然后在此基礎(chǔ)上再重復這個過程早处。

我們的每一次問答，每一次全體會議瘫析， 都是圍繞著這樣一句話去展開砌梆。我們也會去討論Facebook的變現(xiàn)，討論現(xiàn)在平臺的二三級構(gòu)建怎么怎么樣了贬循。但是唯一核心的關(guān)注點還是那句話咸包。因為我們將核心的產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)化成了這樣一句目標明確可操作性強的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要干什么杖虾。

再者我要談?wù)勊呷澹瑸槭裁磸闹贫òl(fā)展戰(zhàn)略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力于公司發(fā)展的人需要有遠見有能力亏掀，可以負責產(chǎn)品核心策略的制定忱反。因 為當你讓自己的討論上升到更高層次時，你要考慮的是整個公司運營的核心構(gòu)架滤愕，比如股權(quán)如何分配温算、成本如何產(chǎn)生、如何關(guān)注焦點問題间影、雇傭誰或是開除誰注竿。

但當你理解了核心產(chǎn)品價值時，你可以抓住關(guān)鍵點并不斷地構(gòu)建循環(huán)來展示產(chǎn)品價值，這是最重要巩割、也是最理所應(yīng)當?shù)氖隆裙顽，F(xiàn)在，我用這樣的理念幫助一些公司宣谈，不論是轉(zhuǎn)變思考方式的CEO們愈犹、還是認同這樣理念的創(chuàng)始人都可以既持續(xù)又系統(tǒng)地考慮每一個遇到的問題，并獲得成功闻丑，每一家公司都是如此漩怎。

當 然，我也遇到過一些人嗦嗡，他們的問題多如牛毛勋锤。比如說，“嘿侥祭，我真的非常喜歡……” 我遇到的這類人多少有點腦殘叁执，他們有勇無謀、喜歡蠻干還有一點暴力傾向矮冬。這再次提醒我徒恋，對于人來講，目光長遠是那么得重要欢伏，這一優(yōu)點總能幫你更好地平衡企業(yè)文化的建立和員工工作能力的培養(yǎng)入挣。好好珍惜已經(jīng)獲得的成果吧。因此硝拧，現(xiàn)在當你再次看到那些實現(xiàn)井噴式增長的径筏，甚至已經(jīng)上市，正在經(jīng)歷難以置信的困難障陶，痛苦的轉(zhuǎn)型滋恬、螺旋式衰減時，你應(yīng)該意識到的是抱究，這種局面并不是一個增長性的問題恢氯，即使從數(shù)據(jù)的角度來看的確是個增長性的問題。但這鼓寺，實際上是一個關(guān)于產(chǎn)品價 值和公司文化的問題勋拟。

短期前景的樂觀又如何，如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞妈候。你還是要回到最最原始的那個 點敢靡，去思考，人們到這來是干什么的苦银，用戶想要的那個”Aha Moment”到底是什么啸胧？為什么我們不能盡快滿足他們赶站？別和我講要幾天后才能給他們，這不靠譜纺念；以小時計也不可以贝椿；以分計時算是底線了，但遠遠不夠陷谱。你要想清楚如何才能及時的烙博，在幾秒甚至幾毫秒間，準確地抓住人們的需求叭首？這樣你才會贏习勤。

如果你沒法知道是什么在優(yōu)化著你在那么多時間里所做的一切踪栋，我想你所在的公司就太糟糕了焙格，他們所做的只不過是垃圾，在破壞互聯(lián)網(wǎng)的價值夷都。

為“招人”支點招

接近尾聲了眷唉，我想說，我已經(jīng)把自己最想跟大家分享的都倒出來了囤官，也許你期望的是一堆公式之類的干貨冬阳，但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所云的跟隨者党饮，你需要做的是仔細思考肝陪，聚力在核心價值上、分輕重緩急做事并找到和你一樣如是思考的伙伴刑顺。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準氯窍。

再次提醒，雖然聽來有點瘋狂蹲堂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上：即關(guān)于怎么招人狼讨。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司柒竞，并且在大多數(shù)公司這招都有用政供。這些在我看來是顯而易見的，再明顯不過的朽基。但人們總還是在這些問題上栽跟頭布隔。

一 個情商高、有自知之明稼虎、目標感強烈的人不會屈服于短期壓力执泰，對成功的執(zhí)著會讓他樂意做一切嘗試；有進取心渡蜻、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰(zhàn)權(quán)威术吝。來一間高品質(zhì)的计济、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了排苍，有的事上能提高個0.1%的沦寂，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態(tài)多變又富有活力淘衙。我們的員工只要不是想重創(chuàng)事業(yè)便會一直在這兒上班传藏，他們在舒適的環(huán)境中工作或發(fā)現(xiàn)問題。要想改變彤守，還真得要些勇氣毯侦。

當那個日本小伙子走近我說，“嗨具垫，我認為個人資料中需要增加血型這一條侈离，”，當韓國團隊想出一堆新點子筝蚕，或是印度團隊想出聰明的方式來實現(xiàn)Facebook的手機客戶端卦碾。你必須暫時放棄個人偏見，不遺余力地找到這些打破常規(guī)的人起宽；其次洲胖，這么做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

有太多的問題和產(chǎn)品把重點放在解決極少數(shù)的需求坯沪。事實是绿映，世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代腐晾。他們生活在完全不同的背景中叉弦，世界的各個地區(qū)有著差異化極大的社會經(jīng)濟模式，那么你必需足夠敏感赴魁、去發(fā)現(xiàn)他們的需求卸奉。

人們極易專注于短期的效果。思考長遠颖御，再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的榄棵，因為你想要建立的是有意義深遠的東西，它們富有文化內(nèi)涵并且有一套自己的價值體系潘拱，這些才是產(chǎn)品的價值所在疹鳄。

LinkedIn 是一個很好的例子。雷德?霍夫曼（LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人）是我非常要好的朋友之一芦岂。這是一家難以置信的公司瘪弓，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼禽最。Friendster（全球社交網(wǎng)站的鼻祖）冒出來了腺怯，他們沒有驚慌袱饭；MySpace冒出來了，他們沒有驚慌呛占；Facebook冒出來 了虑乖，他們?nèi)匀惶幹惑@。他們只想做一個很棒的產(chǎn)品晾虑，他們只是不斷工作疹味，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業(yè)帜篇，因為他們一點一點地勝過他人糙捺，結(jié)果就是至今仍屹立不倒。

跟優(yōu)秀的人共事準沒錯笙隙，但我發(fā)現(xiàn)許多人不愿雇傭比自己更優(yōu)秀的員工洪灯。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優(yōu)秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內(nèi)六個人組成逃沿。他們是詹姆斯?王（James Wang）婴渡，他是Facebook平臺的工程主管幻锁；拿俄米?格雷（Naomi Gleit）是Facebook 的元老級員工凯亮，同時也是最好的產(chǎn)品經(jīng)理；埃里克斯?舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的家伙哄尔；哈維爾?奧利（Javier Olivan）幫我一起拓展國際市場假消；還有布萊克?羅斯（Blake Ross），他不僅是產(chǎn)品經(jīng)理岭接，也是火狐瀏覽器的最初開發(fā)者富拗。雇傭時，所有的這些家伙明顯都比我優(yōu)秀得多鸣戴。我所做的一切就是搭建一個框架并創(chuàng)造規(guī)則啃沪，而他們是真正實現(xiàn)它的人。當我離開時窄锅，沒錯過Facebook用戶激增创千，這真是一件幸事。

最后一件事入偷，在感知的基礎(chǔ)上建立真正的價值追驴。我和那個人一樣喜歡烏龍茶，然并卵疏之。我也喜歡緊身牛仔褲殿雪，多發(fā)生在女生身上，那又如何锋爪？現(xiàn)在丙曙，我們處于一個易受瑣事干擾的世界爸业，糾結(jié)在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在亏镰，各位需要勇氣去做嘗試沃呢。

原文 by Chamath Palihapitiya