09承諾要行動，要公開

我們前一本書《如何讓人點頭稱是》的讀者（現(xiàn)在大概超出50萬人了吧）應該對下面這一系列的研究很熟悉：我們中的兩人與同事弗拉達斯·格里斯基威舍斯對酒店常用的性穿、建議客人重復使用毛巾的環(huán)保倡議卡上的措辭做了些許調(diào)整斥扛，結(jié)果這個小小的改變對客人的行為帶來了很大的影響荔茬。（即當我們在卡片上誠實地指出“先前大多數(shù)客人都會重復使用毛巾”之后燥撞，毛巾重復使用率升高了26%酝惧。）

鑒于成千上萬的酒店诚顾牵客都對這種小卡片非常熟悉，所以每當我們在工作坊和演講中提到這些研究時乡数，就會激起大量的討論椭蹄。有時，有人會問酒店管理者還能用哪些方法來倡導客人們重復使用毛巾和床單净赴。例如绳矩，要是在客人還沒有進到房間之前，比如在辦理入住的時候就請他們做一個小小的承諾玖翅，會不會有助于環(huán)保呢翼馆？

另一組研究說服現(xiàn)象的科學家們已經(jīng)做了一模一樣的實驗。他們發(fā)現(xiàn)金度，單是在辦理入住時請客人們做一個貌似很小的承諾应媚，就能帶來相當大的改變——不僅能夠提高毛巾床單的重復使用率，還能讓客人們做出其他有助于環(huán)保的舉動猜极。

研究者凱蒂·巴卡－莫特斯（Katie Baca-Motes）和同事們在加利福尼亞州的一家人氣酒店里進行了為期一個月的實驗中姜。酒店請客人在辦理入住時做一個與環(huán)保有關(guān)的小承諾：有些情況下，這個承諾比較寬泛跟伏，客人要在一個“愿意在入住期間保護環(huán)境”的選項前打鉤兒丢胚。另一些情況下翩瓜，這個承諾更為具體明確，比如“愿意在入住期間重復使用毛巾”携龟。

除了做出寬泛或具體的承諾之外兔跌，有些客人還可以得到一個寫著“地球之友”的別針徽章。作為對照峡蟋，另一組在辦理入住時無須做出環(huán)保承諾的客人也得到了這種徽章浮定。

最后，另一個對照組以正常模式辦理了入撞阋凇：沒有拿到徽章，也無須做出任何承諾立美。

結(jié)果如何呢匿又？

研究人員首先看的是有多少比例的客人愿意許下承諾。結(jié)果這個數(shù)字非常高建蹄。在拿到寬泛承諾的客人中碌更，有98%的人都答應了；盡管拿到具體承諾的客人愿意勾選的比例較低些洞慎，但結(jié)果也令人印象深刻：比率是83%痛单。因此，初步看去劲腿，當你想要勸說某人許下承諾時旭绒，請他做一個較為寬泛（而不是更為具體）的承諾，你的成功概率會比較大焦人。

當然挥吵，這就引出了另一個問題。哪一個承諾更容易落實為行動呢花椭？是寬泛的忽匈，還是具體的？

研究者們發(fā)現(xiàn)矿辽，在辦理入住時做出更加具體的承諾的客人丹允，比那些做出寬泛承諾的更有可能重復使用毛巾（66% VS 61%）。更為有趣的是袋倔，那些做出具體承諾雕蔽，即愿意重復使用毛巾的客人也更有可能做出其他一些與承諾相一致的環(huán)保行為。例如奕污，他們更加有可能在離開房間時關(guān)燈萎羔，在辦理退房時關(guān)上空調(diào)和電視。這個發(fā)現(xiàn)多少有點兒違背直覺碳默，畢竟贾陷，咱們都很容易認為缘眶，比起那些只答應要重復使用毛巾的人，許下更為寬泛的環(huán)保承諾的人應該會做出更多有利于環(huán)保的事情吧髓废。

此處的“四兩撥千斤”啟示是什么巷懈？任何一個想勸說他人做出多重并互相關(guān)聯(lián)的行為改變的人，可以通過一個簡單的兩步法把成果最大化慌洪。第一步顶燕，確保最初的承諾是具體明確的。第二步冈爹，確保在實踐該承諾的環(huán)境中涌攻，放置一個“提示”，這個提示應該完全符合第一步中的具體承諾频伤，并且能夠引發(fā)出另外一些與此承諾相關(guān)的恳谎、符合你期望的行為。

咱們來看一個例子憋肖。比如說因痛，你是個辦公室經(jīng)理，你面對的問題是不僅要倡導員工更加積極地回收利用物品岸更，還要降低辦公室的總能耗鸵膏。上述發(fā)現(xiàn)，你應該首先請員工們做出一個針對某項行為的具體承諾（比如每天晚上下班后把廢紙放進回收紙簍）怎炊。然后谭企，你應該在一個能夠提醒大家節(jié)約能源的地方放上一個“提示”（比如把回收紙簍放在電燈開關(guān)的附近）。這樣做很可能會有一箭雙雕的效果评肆。如果你把一張寫著“勿忘環(huán)保承諾赞咙，請隨手關(guān)燈”的小卡片放在燈旁邊，還能進一步取得更好的效果糟港。你在下一章中會看到攀操，這額外的一步是非常重要的。

現(xiàn)在秸抚，咱們看看那些拿到徽章的酒店客人怎樣了速和。正如你所料，比起只做了承諾的客人剥汤，那些做出承諾并得到徽章的人更加有可能重復使用毛巾颠放。在入住期間，他們也最有可能做出其他一些有利于環(huán)保的行為吭敢，這說明一個小小的徽章起到了兩個重要作用：它既能提醒佩戴人遵守承諾碰凶，也是在向別人宣告，這個佩戴徽章的人許下了承諾。這個徽章的效果對慈善事業(yè)是個很有用的提醒欲低，單是鼓勵人們捐助善款是不夠的辕宏，還應該給他們提供某種可以公開展示、標志著他們的許諾的東西砾莱，比如胸章瑞筐，窗卡，或是汽車保險杠貼紙腊瑟。

但是聚假，那些沒有先許諾就被硬塞了一枚徽章的酒店客人呢？在所有人中闰非，他們是最不愿重復使用毛巾的膘格，事實上，這批人重復使用毛巾的比例比根本沒參加研究的普通客人還要低财松。

這個結(jié)果與先前的研究是一致的闯袒。先前的研究一次又一次地顯示，如果你想讓人們把承諾切實付諸行動游岳，那就需要做出承諾的那個人主動負起責任來。當酒店客人被硬塞了一個徽章的時候其徙，他們顯然對環(huán)保行動沒什么責任感胚迫。結(jié)果往往適得其反。

事實上唾那，在兌現(xiàn)承諾這件事上访锻，還有兩點也很關(guān)鍵：這個承諾是否以行動為導向；該組織或個人做承諾時的公開程度如何闹获。當酒店員工把徽章塞給客人的時候期犬，他們扼殺了讓客人主動采取行動的機會，客人也失去了公開做出承諾的機會避诽。正是因為這個雙重的錯誤龟虎，導致了糟糕的結(jié)果。

當然沙庐，企業(yè)不大可能只希望影響組織外部的人鲤妥，比如顧客和客戶署海∽垦校總有些時候悔据，他們也需要說服內(nèi)部的人員（比如員工和同事）改變行為躁染。

上面這個酒店案例正是這樣：即便是客人表示他們希望重復使用毛巾埠偿，收拾客房的員工也常常把毛巾給換掉餐抢》闵穑可是指黎，說服員工適時更換毛巾的最佳方法或許與說服客人重復使用毛巾的方法一模一樣——具體說來就是，酒店經(jīng)理應當先讓員工們主動做一個小小的承諾蒲赂，比如詢問負責整理客房的員工阱冶，他們認為酒店員工聽從客人吩咐有多么重要。一旦這一步完成了凳宙，經(jīng)理就可以繼續(xù)指出熙揍，客房部員工證明自己聽從客人吩咐的一個表現(xiàn)就是，當客人表示愿意重復使用毛巾時氏涩，就把毛巾掛回原處届囚。當然，酒店經(jīng)理不應該命令客房部的員工把寫有“我們傾聽客人的聲音”的徽章掛在胸前是尖，而是應當給他們提供一個主動佩戴它的機會意系。

誰知道呢？他們這樣做了之后饺汹，沒準還會在離開房間時順手把燈也關(guān)了呢蛔添。

10“心安理得”效應

你會盡最大努力來回收利用物品嗎？或許你所在的公司實行環(huán)保政策兜辞，倡導員工們少用紙張并盡可能地回收利用迎瞧。這樣的公司肯定不會只有一家。越來越多的組織和團體都逐漸意識到回收利用的好處逸吵，這是保護自然資源的方式之一凶硅。

但是，這些本意是想說服人們回收利用的方法會不會適得其反扫皱，導致自然資源的消耗量反而增多足绅？研究說服科學的學者們認為，在某種情況下韩脑，的確會出現(xiàn)這種事與愿違的現(xiàn)象氢妈。這不僅對辦公室的環(huán)保政策有重要影響，對你要做的更加寬泛的影響行為也很有意義段多。

影響行為極少發(fā)生在“真空”環(huán)境中首量，如果只關(guān)注某個單一行為，很可能會導致出乎意料的进苍、甚至是適得其反的結(jié)果蕾总。從日常生活中你或許就能找到例子。在跑步機上多跑了10分鐘琅捏，你感到自己仿佛變得更加苗條了一點兒生百，所以早晨喝咖啡時就心安理得地吃一個香噴噴的麥芬蛋糕吧。午餐時選了健康沙拉柄延，你或許就會理直氣壯地要個甜點蚀浆，最起碼缀程，吃完飯回辦公室時你就會坐電梯上樓，而不是爬樓梯了市俊。

行為科學家杰西·卡特林（Jesse Catlin）和王怡同（Yitong Wang）想知道杨凑，這個“心安理得效應”——采取了一個積極的行為之后，人就會心安理得地松懈下來摆昧，不再去做另一個積極行為——是否也會發(fā)生在環(huán)保行為方面撩满。例如，放置回收利用紙簍的本意是鼓勵人們把擦手紙扔對地方绅你，方便紙張的回收利用伺帘，但它會不會反而導致人們使用了更多紙張？

為了驗證這個想法忌锯，研究者們設計了兩個實驗伪嫁。在第一個實驗中，受試者得知他們要評估一個新品牌剪刀的質(zhì)量偶垮。評估的一個環(huán)節(jié)是张咳，他們拿到了將近200張白紙，然后測試這些剪刀是否能鋒利地把紙剪出幾何形狀（例如三角形和方形）似舵。一半受試者所在的房間里沒有放置任何回收裝置脚猾，只有一個垃圾桶。另一半受試者所在的房間里除了有普通的垃圾桶之外砚哗，還有一個帶有回收標記的紙簍龙助。關(guān)于幾何形狀的大小或可以用掉多少紙張，受試者沒有得到任何具體的操作指示频祝。相反，他們只是得到了簡單的指令：把所有的碎紙都收拾干凈并扔掉脆淹。然后常空，他們填寫了一張“綠色態(tài)度”的調(diào)查表，表格中詢問了他們對環(huán)保的看法和態(tài)度盖溺。

實驗結(jié)果令人驚訝漓糙。有回收設施的屋子里的受試者用掉的紙張幾乎比沒有回收設施的那組多出三倍。有趣的是烘嘱，多用紙的現(xiàn)象與受試者事后測出的“綠色態(tài)度”是否積極并無關(guān)聯(lián)昆禽。

所以，這第一個實驗清楚地證明了“心安理得效應”的確存在蝇庭∽肀睿回收設施的出現(xiàn)導致人們用掉了更多的紙張。不過這種實驗有一個潛在的漏洞哮内，那就是它是在實驗室環(huán)境下進行的盗棵，結(jié)果或許不能反映真實世界的狀況。因此，卡特林和王怡同把研究搬到了大學實驗室外面纹因，挪到了……男洗手間里喷屋！

開始做實驗之前，他們先是統(tǒng)計了15天內(nèi)這個男洗手間里衛(wèi)生紙的消耗量瞭恰，計算出平均每天要用掉多少張衛(wèi)生紙屯曹。這一步完成之后，他們就把一個很大的回收紙簍放在洗手池邊惊畏，指示牌上寫著恶耽，這個洗手間參與了一個衛(wèi)生紙回收計劃，放進這個紙簍里的衛(wèi)生紙都會被回收陕截。接下來的15天里驳棱，他們繼續(xù)統(tǒng)計衛(wèi)生紙的用量。

結(jié)果與實驗室里的一樣农曲，放置回收紙簍之后社搅，衛(wèi)生紙的消耗量增加了，平均每人多用了半張紙乳规。乍一看形葬，這個不起眼的增量似乎算不得什么∧旱模可是笙以，鑒于每個工作日里會有一百多人次使用這個洗手間，用紙量的增加就有了實實在在的意義：單是這一個洗手間冻辩，每年多消耗掉的衛(wèi)生紙就有12500張猖腕。回收設施的出現(xiàn)反而導致了用紙量增加恨闪，而不是減少倘感，而且數(shù)字相當驚人！

這是怎么回事咙咽？一個可能的解釋是內(nèi)疚心理老玛。也就是說，如果人們在使用和丟棄產(chǎn)品時產(chǎn)生了內(nèi)疚心理钧敞，那么通過回收利用的行為蜡豹，他們就可以減輕這種因過度消費而產(chǎn)生的負面情緒。當然溉苛，負面情緒的減輕使得他們心安理得地用掉更多紙張镜廉，因為過度的消費可以被回收彌補。

或許愚战，回收設施的出現(xiàn)成了一個簡單的辯護理由桨吊⊥或許人們心想：“嘿，如果這紙能回收利用视乐，那我多用一點兒也沒關(guān)系嘛洛搀。”

先不去考慮是什么心理機制讓人們心安理得佑淀，有一點是非常清楚的：倡導人們采取對環(huán)保有利的行為時留美，雖然提供便利的環(huán)保設施是至關(guān)重要的，但僅有這一點還不足以取得想要的結(jié)果伸刃，特別是在使用者不花成本或只花少量成本的情況下谎砾。在回收擦手紙的例子中，顯然就是這種情況捧颅，你在辦公室里倡導同事們更加注重環(huán)保的時候景图，大概也是如此。

舉個例子碉哑。試想挚币，你很“幸運”地自愿成為辦公室里的“環(huán)保先鋒”，現(xiàn)在你有了一個不那么惹人艷羨的挑戰(zhàn)：說服同事們少用點兒紙張扣典，把用過的紙回收利用妆毕，然后再采取一些環(huán)保舉動，比如離開大樓時把燈關(guān)上贮尖。再多想象一點兒笛粘，相應的設施已經(jīng)有了，標記著回收利用的垃圾桶已經(jīng)放進了辦公樓湿硝，燈泡也都換成了節(jié)能燈薪前。你已經(jīng)知道這些設施雖然必不可少，但它們也可能會造成始料未及的后果关斜，即讓同事們心安理得地用掉更多資源示括，而不是厲行節(jié)約。你知道蚤吹，應該多采取一些額外的小步驟來抵消任何潛在的“心安理得效應”例诀。你該怎么做呢随抠？

第一步就是在物品回收處和電燈開關(guān)旁邊加上一個提醒裁着，告訴大家，雖然回收利用對環(huán)保有好處拱她，但少消耗資源的好處更多二驰。這樣做與最近興起的研究是一致的，也就是說秉沼，人們往往都很清楚回收利用的好處桶雀，但對回收的成本就沒那么了解了矿酵。

另一步就是運用承諾和一致原理，把大家先前所做的環(huán)保承諾亮出來矗积。更好的做法是全肮，你在實施這個環(huán)保行動之前，就可以請大家做出一些小承諾棘捣。還記得第九章里提到的酒店研究吧辜腺，客人在辦理入住時先簽個承諾書，這不僅能提高毛巾和床單的重復使用率乍恐，還能讓客人們在離開房間時更容易記得關(guān)燈和關(guān)電視评疗。這就是一個“正向溢出效應”（positive spillover effect）的例子。

行為改變的第一要義是“創(chuàng)造條件茵烈，讓改變做起來容易一點兒”百匆。本章中的研究提出了一個警告：提供一些讓改變做起來容易一點兒的設施固然重要，但這還不夠呜投。影響力高手總是會把潛在的“心安理得效應”考慮進去加匈，并采取一些簡單的小步驟來抵消它們的作用。

11如何為員工鼓勁兒加油

即便是對最優(yōu)秀的管理者來說宙彪，為員工鼓勁兒加油也不是件容易的事情矩动。幸運的是，許多經(jīng)理人都有一個“激勵工具箱”释漆，里頭放著各種各樣的工具悲没。例如，一個較為常見的男图、提高員工積極性的做法是實行多勞多得的政策示姿，生產(chǎn)力高的員工拿的錢就多。變通的方法是推行利潤共享制度逊笆，從總體上提升大家的士氣栈戳。再或者，管理者可以嘉獎最優(yōu)秀的員工难裆，提供大家想要的獎品子檀，比如iPhone（蘋果手機）、周末休假乃戈，甚至是與CEO（首席執(zhí)行官）共進午餐的機會褂痰。

盡管這些方法都可能挺有用，但它們也有負面影響症虑。例如缩歪，金錢激勵容易變成一個參考點，人們在將來會拿它做參照谍憔。某位員工在這次拿到了獎金匪蝙，那他很可能會期望下次也會得到主籍，萬一得不到了，他的干勁兒就會減弱逛球。金錢上的激勵有時也會侵蝕內(nèi)在的積極性千元。但是，此類激勵方法的最大缺點在于一個簡單的事實：成本昂貴颤绕。

然而诅炉，行為科學研究表明，往你的激勵“菜譜”中添加一個成分屋厘，就能提升效果涕烧，而且還無需成本。更重要的是汗洒，這個改變非常小议纯，準備時間只需5分鐘。

還記得我們在第六章中提到的沃頓商學院教授亞當·格蘭特嗎溢谤？他認為瞻凤，員工沒能把最大的潛力發(fā)揮出來，往往是因為少了一個基本的因素：他們忘記了這份工作的意義和重要性世杀。格蘭特認為阀参，如果有人能提醒員工，他們的工作是多么重要瞻坝，他們可能就會更有干勁兒蛛壳，進而變得更有生產(chǎn)力。

為了測試這個想法所刀，他在一所大學的呼叫中心里展開了研究衙荐。這些員工的任務是給校友打電話，勸說他們?yōu)閷W校的獎學金捐款浮创。格蘭特先是把呼叫中心的員工隨機分成三組忧吟。第一組員工閱讀了其他一些員工寫的文章，內(nèi)容是在他們看來這份工作能給個人帶來什么好處斩披。一般來說溜族，他們會寫到金錢報酬，以及這份工作提高了自己的技能垦沉，擴大了知識面之類的煌抒。格蘭特把這個小組稱作“個人好處”組。

第二組員工讀到的故事是學生們寫的乡话，這些學生都曾經(jīng)從這個籌款活動中受益摧玫。學生們寫道耳奕，獎學金對他們的人生有著無比積極的影響绑青，他們因此可以去追求珍貴的夢想和目標诬像，如果沒有獎學金，這一切都是不可能的闸婴。格蘭特把這個組叫作“偉大意義”組坏挠。

第三組沒有閱讀任何文章，他們是對照組邪乍。格蘭特對比了員工們在研究開始一周前與一個月之后募集到的捐款筆數(shù)與總金額降狠。

他的發(fā)現(xiàn)令人吃驚。

無論是看捐款筆數(shù)還是總金額庇楞，“個人好處”組與對照組的業(yè)績在干預前后幾乎沒什么變化榜配。然而，“偉大意義”組在干預之后籌集到的捐款筆數(shù)升高了一倍多吕晌，從平均每周9筆提升到23筆蛋褥。捐款的金額也提升了一倍多，從平均每周1288美元增加到3130美元睛驳。

那么烙心，這個方法為什么能取得如此顯著的成效？進一步的分析顯示乏沸，業(yè)績提升主要是因為這些先前干勁兒不太足的員工在這些感人的故事中認識到了自己的價值淫茵，因此變得精神抖擻。由于充滿了干勁兒蹬跃，他們每個小時打出了更多電話匙瘪，與更多人交談，因此也就募集到了更多捐款蝶缀。

對想要激勵他人的人來說辆苔，這個研究結(jié)果非常富有啟發(fā)性。無論是在私企扼劈，還是在公共部門或社會企業(yè)驻啤，幾乎每份工作都有自己的意義和重要性。管理者應當做出的小改變就是荐吵，要采取一些行動骑冗，確保員工們不會忘記工作的意義。

這些行動的步驟是什么先煎？客戶們總會從某位員工那兒得到幫助贼涩，或是從產(chǎn)品或服務中受益，如果企業(yè)沒有定期收集這方面的故事和感言薯蝎，我們的建議是現(xiàn)在就開始吧遥倦。對于那些已經(jīng)這么做了的企業(yè)，“四兩撥千斤”的做法就是把這些故事在公告板上張貼出來√桓纾或者缩筛，與其指望員工們主動去看，還不如把這些故事分發(fā)給員工堡称。就像亞當·格蘭特讓呼叫中心的員工閱讀工作價值故事一樣瞎抛，團隊領(lǐng)導者和主管應該在每次員工會議開始時都回顧一個精彩完成工作、讓客戶滿意的故事却紧。鑒于我們在前文中討論過的承諾原理桐臊，與其讓經(jīng)理來宣讀這類故事，效果更好的做法是請團隊成員挑選出自己最喜歡的故事晓殊，并當著同事們大聲讀出來断凶。

聰明的管理者可以做的另一個改變是把客戶請過來現(xiàn)身說法，讓員工們親耳聽到客戶的聲音巫俺。如今懒浮，拜Skype和FaceTime這樣的科技手段所賜，客戶甚至不必親臨現(xiàn)場识藤，身處艾奧瓦州埃姆斯的員工就可以輕而易舉地看到自己的工作和產(chǎn)品為肯尼亞內(nèi)羅畢的客戶們帶來的影響砚著。亞當·格蘭特在研究中得到的進一步發(fā)現(xiàn)證實了這個做法的好處：當呼叫中心的員工有機會跟拿到獎學金的學生們見面并聽到他們的故事時，員工們的干勁兒和業(yè)績都進一步提高了痴昧。

這個“四兩撥千斤”的方法還可以用在很多地方稽穆。例如，制藥公司可以安排患者來講述公司的藥品對他們的人生起到了多么大的幫助赶撰，借此讓銷售代表們重新意識到這份工作的重大意義舌镶。如果社工和家庭護理人員能夠親耳聽到他們給人們的生活帶來了多少改變，他們也會感到更加欣慰豪娜。

最后餐胀，格蘭特講起了在那個呼叫中心做研究時發(fā)生的一個故事：他在某位員工的桌子上瞧見了一句悲哀的口號，上面寫著：“在這個地方做出漂亮活兒瘤载，就好比穿著黑邊西裝時尿濕了褲子否灾。你自己覺得熱乎乎的，別人卻一點兒不知道鸣奔∧迹”或許，這就是管理者能做的最微小的改變了——看到員工業(yè)績出色時挎狸，簡單說一句“干得漂亮”吧扣汪。

12如何避開決策陷阱

1973年，時任美國廣播公司（ABC）副總裁的巴里·迪勒（Barry Diller）還是黃金時段節(jié)目的負責人锨匆，他打破了一個紀錄：以330萬美元的天價買下了電影《波塞冬號歷險記》（The Poseidon Adventure）的電視播放權(quán)崭别。

單是這個巨額數(shù)字就夠引人側(cè)目的了（這筆錢在今天大約為1530萬美元），但更讓人驚愕的是，就在迪勒拿起筆簽合同的那一刻茅主，他已經(jīng)心知肚明——這筆交易舞痰，他起碼得損失100萬美元。

這筆錢比他該付暗膜、想付、甚至需要付的還要多鞭衩。那么学搜，是什么原因讓一個擁有多年行業(yè)經(jīng)驗的資深管理者做出了這個決定？輪到你談判的時候论衍，有哪些小改變可以幫助你避免犯下類似的錯誤瑞佩？

咱們先暫且離開20世紀70年代的電視行業(yè)，到另一個完全不同的環(huán)境里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)——當今的商學院坯台。哈佛商學院教授馬克斯·巴澤曼（Max Bazerman）在他談判課的第一天都會做一個有趣的實驗：從錢包里抽出一張20美元的紙幣來拍賣炬丸。只要遵守兩條原則，任何人都能參與拍賣：價格以1美元遞增蜒蕾；第二名要受懲罰稠炬，罰金就是他最后的出價，而且什么都得不到咪啡。拍賣一開始首启，學生們的手都迅速舉了起來，因為大家都想抓住這個撿便宜的機會撤摸∫闾遥“模式總是一樣的，”巴澤曼說准夷，“拍賣很快就白熱化了钥飞。”可是衫嵌，有趣的事情隨即發(fā)生了读宙。

等出價到了14～16美元之間，競拍者全都突然意識到楔绞，自己并不是唯一想撿便宜的人论悴。大家都飛快地退縮了，胳膊放了下來墓律，手塞到了口袋里膀估，只剩下兩個出價最高的人還在繼續(xù)。到了這個關(guān)口耻讽，真正有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了察纯。在不知不覺的情況下，余下的兩個競拍人被鎖定在了一個新游戲里。這兩人不是要爭著獲勝饼记，而是搶著別輸香伴。

任何一個局外人都很清楚，競拍者們應當在拍賣失控前趕緊止損具则〖锤伲可他們很少這么做。巴澤曼說他做過兩百多次這樣的拍賣游戲博肋，只有一次是在20美元之前止步的低斋。有時候一張20美元的紙幣能賣出100美元，還有一次賣出了破紀錄的204美元匪凡。

這是怎么回事膊畴？看來，在巴澤曼的拍賣中有兩個說服因素聯(lián)合起來影響了競拍者的行為病游。第一個是承諾和一致原理唇跨，也就是說，一旦某人做出了一個哪怕是很小的承諾衬衬，他也會迫于內(nèi)心和外部的壓力买猖，做出與這個承諾相一致的行為。在這個拍賣游戲中滋尉，我們很容易看到政勃，參與拍賣的成本只需1美元，這個承諾足夠微小兼砖，以至于絕大多數(shù)人都愿意試試奸远。這就難怪有那么多人都舉起了手。拍賣中的價格增幅也很小讽挟，進一步燃起了競拍人保持一致的欲望懒叛。就好像他們對自己說：“我已經(jīng)拿出了1美元，這不過是個小數(shù)耽梅，所以再添1美元也沒什么大不了薛窥。”當然眼姐，事態(tài)很快就明朗起來诅迷，很多人都參與了拍賣，而且大家都在競爭同一個稀缺資源（要記住众旗，只有一個人可以成功地拍到那張20美元的鈔票）罢杉，此時第二個說服因素開始起作用：贏的欲望沒那么大了，不能輸?shù)哪铑^占了上風贡歧。

ABC的迪勒之所以失手滩租，正是因為這個赋秀。他知道對手電視臺也有意競買那部電影的播放權(quán)，而且他已經(jīng)投入了那么多時間和資源律想，更不用說還有名聲問題猎莲，所以迪勒只能朝著一個方向走去。拍賣價格不停地往上抬技即，很快就過了盈虧平衡點著洼，投入反而是往外扔錢了。

迪勒的故事反映出了一個陷阱而叼，不少好勝心很強的談判者都容易掉進去——這就是所謂“逐步升級的承諾”身笤，這種現(xiàn)象不局限于個人行為。就在迪勒主持那次談判的同期澈歉，長島電力公司（Long Island Lighting Company）正打算為它7000萬美元的核電廠揭幕展鸡。然而屿衅，由于一系列的嚴重超支埃难，盡管這個核電廠不可能盈利的證據(jù)明擺在眼前，這家公司還是過了10年才終止了這個項目——彼時涤久，他們的成本已經(jīng)飆升到了60多億美元涡尘！

人們認識到“逐步升級的承諾”很容易導致糟糕的結(jié)果，并且有可能損失金錢和資源响迂，因此許多人會想些辦法來減弱它的影響考抄。最常見的一個方法就是讓一個人做出談判決策，再讓另一個人去負責執(zhí)行談判蔗彤。例如川梅，一家公司想買一套新的電腦軟件系統(tǒng)，那么管理層可以委派一個決策人負責挑選這個新系統(tǒng)然遏，一旦決定做好贫途，就派另一個人去負責購買談判。這個方法的用意是待侵，把決策者和談判者的角色分開丢早，承諾升級以及財務上的風險就可以規(guī)避了。

理論上看秧倾，這個方法挺不錯怨酝，但有時候依然不起作用，這是出于一個非常簡單卻時常被人忽略的原因那先。雖然把決策者和談判者分開的辦法確實切斷了看得見的實體聯(lián)系农猬，可看不見的心理聯(lián)系卻依然存在。這就引出了一個有趣的問題售淡。會不會只是因為跟決策者之間有著某種聯(lián)系盛险，談判者就會把自己套進決策者的承諾里去呢瞄摊？如果這種現(xiàn)象真的存在，談判結(jié)果會不會與巴里·迪勒和馬克斯·巴澤曼的學生們一樣苦掘？

為了測試這個想法换帜，社會科學家布賴恩·古尼亞（Brian Gunia）、尼羅·西瓦內(nèi)森（Niro Sivanathan）和亞當·加林斯基（Adam Galinsky）設計了一系列研究鹤啡。在實驗中惯驼，受試者先是閱讀了一位財務副總的解釋報告——他決定把500萬美元投給公司的消費品部門。受試者還得知递瑰，在過去5年內(nèi)祟牲，這個部門的表現(xiàn)比另一個沒有拿到撥款的部門糟糕得多。工作人員隨后請受試者們想象自己被任命為公司的新副總抖部，要決定1000萬美元的分配去向说贝。然而，在做決策之前慎颗，一半人需要花幾分鐘做做“換位思考”乡恕，想一想原先那位副總做那個決策時的感受和想法。另一半人則被簡單地告知俯萎，只需要客觀地做決定就行傲宜，完全不用考慮那位副總的想法。

結(jié)果顯示夫啊，那些做了換位思考的受試者不僅受到了原先糟糕決策的影響函卒，他們還更有可能把原來的承諾進一步升級——他們撥給業(yè)績不好的那個部門的資金比對照組要多出40%∑裁校或許最有趣的是报嵌，這個實驗是有獎勵的：如果受試者做出的決策能夠帶來最好的財務效益，他們就能得到50美元現(xiàn)金熊榛。盡管如此锚国，上述現(xiàn)象還是發(fā)生了。

但是来候，先等等跷叉。在當今這個步調(diào)迅速、競爭紛起的商業(yè)社會里营搅，能把自己的事情想清楚就不錯了云挟，更別說換位思考、去體會他人的想法了转质。因此园欣，負責做決策的經(jīng)理人和負責談判的買手或許可以長舒一口氣，他們盡可以放心——如果沒有非常深刻的聯(lián)系的話休蟹，他們的工作表現(xiàn)不大可能受到過度影響沸枯。

可是日矫，進一步研究表明，這事還真不能放心绑榴。事實上哪轿，研究者們發(fā)現(xiàn)了證據(jù)：哪怕是看上去毫無意義的聯(lián)系，比如生日是同一個月份翔怎，或是在同一年畢業(yè)窃诉，都足以讓人被他人的承諾“鎖住”。

那么赤套，有哪些小改變可以防止你掉進陷阱飘痛，不會受到他人承諾的影響？試想容握，你管理著公司的采購部門宣脉，率領(lǐng)著一群談判人員和買手。上述研究結(jié)果顯示剔氏，你應該謹慎選擇談判小組的成員塑猖，把他們跟你要為之做采購的那個部門里的人之間的關(guān)聯(lián)降至最低。

經(jīng)理人還應該舉一反三地運用這些研究結(jié)果介蛉。例如萌庆，如果你打算提拔銷售團隊里一個業(yè)績一直都非常出色的員工當銷售經(jīng)理溶褪，那么币旧，此人與原先那個銷售經(jīng)理之間的關(guān)聯(lián)可能會讓他延續(xù)原先的、而你本打算終止的決策和做法猿妈。話又說回來吹菱，如果你希望原先那個銷售經(jīng)理的做法能持續(xù)下去，那么這個人就是非常合適的人選彭则。

當然鳍刷，輪到你自己參加談判和做決定的時候，一定要意識到這些能夠左右行為和決策的俯抖、雖小卻威力強大的影響因素输瓜。遵從這些原則行事，或許就足以幫你躲開“波塞冬號”式的險境芬萍，讓業(yè)務之船不至于沉沒尤揣。例如，斯坦福商學院的杰弗瑞·普費弗（Jeffrey Pfeffer）主持的研究表明柬祠，如果你在組織中負責某個項目的執(zhí)行北戏，那你最好把評估它成功與否的工作交給組織里的其他人來做。這是因為你很容易過高地估計該項目的價值——有時候高估的程度會很驚人漫蛔。此外嗜愈，評估人跟你之間的聯(lián)系越少旧蛾，他或她的客觀程度就會越高。