對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，研發(fā)占公司總運營成本的比重應(yīng)該是最重的撕氧。研發(fā)占運營成本主要包括兩個方面喇完，一是實際的經(jīng)濟支出，比如人員工資何暮、服務(wù)器成本、其他設(shè)施設(shè)備成本等海洼，另一方面是隱形成本，比如試錯成本域帐，無論是產(chǎn)品形態(tài)方面的試錯還是研發(fā)架構(gòu)方面的試錯是整，一旦走錯路肖揣，后面要想再糾正回來花得代價會非常非常大浮入，甚至很可能導致因為錯過最好的市場時機而使公司倒閉。
因此彤断，對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，對研發(fā)的管理可以說很大程度是決定公司生死存亡的事宰衙，一點不能馬虎睹欲！
從畢業(yè)到現(xiàn)在一屋，我工作了八年時間，經(jīng)歷了三家互聯(lián)網(wǎng)公司冀墨，從員工到中層管理者的過程中也在管理上也犯過不少的錯先嬉，也看到不少管理者犯過錯轧苫，現(xiàn)在也是時候總結(jié)下疫蔓，并試圖提出一個更好的解決方案。
太久的事就不提了岔乔，以我現(xiàn)在在職的這家公司作為案例進行分析滚躯。
我在現(xiàn)在這家公司工作了兩年左右的時間，也算是公司剛成立就進入骨干員工掸掏，公司在這兩年中，研發(fā)管理上主要分為兩個階段丧凤，第一個階段是以產(chǎn)品事業(yè)部為導向的快速開發(fā)模式，第二個階段是以直線職能制的流程化開發(fā)模式浩螺。
首先來分析下每個階段的優(yōu)劣勢仍侥。
第一階段，對于我們這樣一個創(chuàng)業(yè)公司來說农渊，剛開始人不多，而且要求產(chǎn)品趕快上線進行第一輪驗證砸紊，因此以產(chǎn)品事業(yè)部靈活、響應(yīng)快、研發(fā)與產(chǎn)品配合度高的情況就體現(xiàn)出來了看铆。但這種模式是以產(chǎn)品快速響應(yīng)用戶需求為導向，對研發(fā)質(zhì)量的不重視也為后來埋下了巨大的隱患否淤。無論是代碼規(guī)范性、性能的要求都缺乏足夠的重視石抡，導致后來很多代碼無人能接手，很多技術(shù)瓶頸完全無法解決嚎京，最終沒辦法只能重構(gòu)隐解。
第二階段鞍帝，是純粹的直線職能制的流程化開發(fā)模式煞茫，按產(chǎn)品出需求、研發(fā)實現(xiàn)蚓曼、測試驗收的流程化進行的钦扭。這種模式的好處是各司其職，每個部門把自己的事做好就行土全，而且各部門在質(zhì)量上都有提高，無論是產(chǎn)品的需求完整度裹匙，研發(fā)的代碼和架構(gòu)質(zhì)量以及測試對細節(jié)的把控都有很大的提高。但也不是沒有問題籽御。這種模式對市場和用戶的響應(yīng)程度上就明顯慢很多惰匙，而且沒有人對整體項目的結(jié)果負責，產(chǎn)品也缺乏真正的核心功能和亮點项鬼。還有一方面是在團隊協(xié)作上效率極低，相互推諉鸠真，相互攻擊，不利于團結(jié)的情況時有發(fā)生吠卷，對公司整體團隊氛圍也影響很大。
分析了這兩種開發(fā)模式后祭隔，我認為研發(fā)最好的管理模式是矩陣式的，即一個員工即屬于一個部門千贯，也屬于一個項目組程奠，部門對員工的支持是在專業(yè)性上的指導和工作規(guī)范性的約束。其實這一點很多公司都知道瞄沙，但很多公司在實現(xiàn)矩陣式的時候只是將部門的人員抽調(diào)到項目中去，并沒有發(fā)揮矩陣管理的最大作用申尼。
還是以我公司舉例垫桂，我們現(xiàn)在實現(xiàn)的從表面上其實也是矩陣式的，產(chǎn)品诬滩、研發(fā)、測試都會進入到一個項目組疼鸟，但他們的考核都是分別的部門領(lǐng)導制定的，體現(xiàn)的是部門領(lǐng)導的意志浩淘，而缺乏以項目為導向的考核吴攒，項目的好壞和成本大家都不太關(guān)心，因此問題一樣存在洼怔。
因此，真正的矩陣式管理應(yīng)該是通過績效考核為導向极谊，將部門考核和項目考核同時納入研發(fā)整體考核，才能發(fā)揮最大價值怀酷，實現(xiàn)最大效果嗜闻。
一點淺見，望指正琉雳！
