LRC的另外-個(gè)例子如圖5-3所示。在本例中萝嘁，LRC用來(lái)描述內(nèi)外聯(lián)系是如何發(fā)生的梆掸。這種圖叮以用來(lái)消除聯(lián)系沖突⊙姥裕客戶可能不愿意把他的全部信息通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理而泄漏出去酸钦，并月要求允許他的職能工作人員和你的職能工作人員單獨(dú)交談。你除了同意之外可能別無(wú)選擇,但是你必須確痹弁鳎客戶門了解卑硫。
職責(zé)矩陣試圖回答諸如這樣的問(wèn)題:“誰(shuí)有 簽字權(quán)?”“必須向誰(shuí)通報(bào)?”“誰(shuí)可以做出決策?”只有明確界定了職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)任才能回答這些問(wèn)題蚕断。
直線職責(zé)圖盡管對(duì)管理人員是非常有價(jià)值的工具欢伏，但它確實(shí)也存在弱點(diǎn)，因?yàn)樗荒苊枋鋈藗冊(cè)陧?xiàng)目中是如何相互影響的亿乳。為了完全了解組織和個(gè)人之間的相互作用是如何發(fā)生的硝拧，直線職責(zé)圖必須和組織-起考慮。正如Karger和Murdick所述，直線職責(zé)圖確實(shí)是有價(jià)值的障陶。
顯然滋恬。這個(gè)圖有缺陷，最大的缺陷在于它是一種機(jī)械化的工具.僅僅因?yàn)檫@個(gè)圖說(shuō)某事是個(gè)事實(shí)并不能保證其奧實(shí)性咸这。除了非常普遍的事實(shí)夷恍，很難察覺公司里究竟發(fā)生了什么，又和誰(shuí)有關(guān)媳维，這張圖試圖用特定的條件關(guān)系來(lái)表達(dá)那些通常描述不清的關(guān)系酿雪，這種描述的可行性取決干特定的環(huán)境，這就是前面提到過(guò)的正式和非正式組織的區(qū)別侄刽。盡管如此指黎，直線職責(zé)圖依然是作者所知的進(jìn)行組織分析的最好方法之一。
