第一點：拍磚文化；
我們認為企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解输虱，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級脂凶。在這過程中我們的TL(Team Leader宪睹，部門老大)組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化蚕钦。對于公司的決策亭病、上級的領導力，任何員工都有權力在組群里面公開進行批評冠桃，被批評者可以進行辯駁命贴。
這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功食听、推諉責任胸蛛；能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔責任樱报，還是推卸責任葬项；以及能否對自己的結果負責。
這個過程其實是幫公司提純了企業(yè)文化迹蛤，同時最優(yōu)秀民珍、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時盗飒，我們會非常關注在組里公開講話的人嚷量，沉默的管理者我們是不會提拔的。
所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意愿逆趣，還要保證經得起大家的辯駁蝶溶。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質疑：真的這么好嗎?真的不能做得更好嗎?
第二點：公開批評；
我們鼓勵員工最大范圍內散發(fā)出自己的觀念抖所，叫「大聲說話」梨州。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評田轧，應該讓更多的人知道暴匠。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多的思辨傻粘，讓大家對事物的把握更清晰每窖，同時給其他人以警示。
我們要求大家「遇到批評三不問」 抹腿，不問動機岛请、不問層級旭寿、不問態(tài)度警绩。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格盅称，在去哪兒肩祥，只要是基于事實，就可以批評缩膝。并且不要求每個人都是語言藝術家混狠，既要批評到位，又要讓被批評者有面子疾层，那是不可能的将饺。所以我們要求被批評者要有修養(yǎng)。
讓新員工適應這種文化很困難痛黎，但又是很好的企業(yè)文化篩選器予弧。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后湖饱，離職率在2%以下掖蛤。
第三點：因人設事；
我們非常鼓勵因人設事井厌。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化蚓庭，我們相信互聯(lián)網公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中仅仆，既有興趣器赞，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價值是普通員工的一百倍墓拜。
當然因人設事主要針對高階員工港柜，比如前100名。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘撮弧，有很強的TL個人色彩潘懊，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化姚糊，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時授舟，就可以消滅任何亞文化救恨。
第四點：招聘原理；
我們非常關注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍释树。A級別的員工往往招聘A級別的員工肠槽，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工奢啥，因為他要表現(xiàn)自己的管理能力秸仙。能夠招進來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認可桩盲；其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實可靠寂纪，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他赌结。
第五點：數(shù)據化管理捞蛋；
管理過程中，我們需要加強機構的智慧柬姚。通過建立模型拟杉，把公司所有的行為想法全部數(shù)據化，用報表的形式展現(xiàn)給各級的管理者量承。去哪兒有明確的打卡制度搬设，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員撕捍，如果時間短拿穴，我們會分析是不是需要重新安排工作。 包括每個部門和每個產品都要對自己的業(yè)務建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為卦洽。
第六點：團隊吞并贞言；
我們認為企業(yè)到達一定規(guī)模時，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手阀蒂，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己该窗，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內部的團隊說：“我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的蚤霞，需要突破酗失，如果他不愿意突破，我來突破昧绣」骐龋”在這個過程中，要么把業(yè)務(重新)劃歸，要么把整個團隊吞并了拖刃。
在整個去哪兒的發(fā)展過程中删壮，團隊的內部吞并是非常強烈的行為，一些基層員工兑牡、一個普通經理可以吞并一個高層的團隊央碟，這是非常常見的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權和股份均函，即使被吞并的高級業(yè)務管理人員也心平氣和亿虽，他可以到新的崗位去實現(xiàn)自己的價值。
第七點：可控的創(chuàng)新苞也；
我們非常關注在核心點和公司發(fā)展的熱點建立流程洛勉。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法如迟。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的收毫，所以我們在關鍵崗位上設計流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內容必須穩(wěn)定氓涣、符合標準牛哺。一旦創(chuàng)新成功陋气，就會形成新的關鍵崗位劳吠，并通過監(jiān)控經過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網絡巩趁，則會固化流程痒玩、阻礙創(chuàng)新，我們更關注的是在輸入议慰、輸出環(huán)節(jié)的控制蠢古。
我們鼓勵一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果别凹，如果永遠遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新草讶。對于跳流程、流程異常的情況炉菲，我們會花很多時間去分析判斷堕战，這一過程其實可以發(fā)掘一些頂尖人才。
第八點：沖突的管理拍霜；
去哪兒的企業(yè)文化鼓勵健康的沖突嘱丢，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質祠饺。找到本質后越驻，還要善于妥協(xié)。很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術性的放棄的缀旁，能夠不斷的妥協(xié)记劈，我認為是整個公司的競爭力。最終來講公司是個人的代表并巍，一個公司最頂尖的10個抠蚣、20個人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實代表著公司的能力履澳。
第九點：知情地悲觀嘶窄；
美國的學生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對距贷，要注明引用內容的來源柄冲。這一點我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實出處忠蝗。
如果最初的事實是錯现横，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論阁最，甚至最后的決策全都是錯的戒祠。所以在溝通時，要密切關注最初自己的輸出要有事實核對速种，同時你接收信息時也要有事實核對姜盈。其次，把一件事情快速抽象化配阵、模型化馏颂，才能夠讓整個公司的運作的效率提升∑灏基于模型對事物進行價值判斷救拉，并根據價值排優(yōu)先級，到底什么重要瘫拣、什么次要亿絮。首先要知情，然后要懷疑麸拄。
最可怕的是對事情保持盲目的樂觀派昧。
舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什么感帅，他什么也說不上來斗锭。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實證明會有25種風險失球，每種風險發(fā)展的可能性多大岖是，觀測點在哪里;如果哪種風險發(fā)生了帮毁，就會失敗;如果運氣好，這種風險沒有發(fā)生豺撑，或者在足夠短的時間完成是有可能可達到的烈疚。根據我的觀測，對風險預判越多聪轿、對未來越悲觀的人爷肝，把的事情做成的幾率越大。
