中小企業(yè)近些年來，都在商戰(zhàn)上苦苦掙扎西傀，80%的企業(yè)成就著20%的企業(yè)斤寇，也就是說80%的企業(yè)是不賺錢的，甚至是虧本的拥褂，經(jīng)營企業(yè)的你是否也遇到同樣的問題娘锁？下面羅列出經(jīng)營企業(yè)會遇到的幾個瓶頸如何突破：
一、遇到資金“瓶頸”
對于初創(chuàng)型肿仑、成長型中小企業(yè)而言致盟，融資需求得不到滿足、融資渠道極度單一已成為扼制其發(fā)展的主要“瓶頸”尤慰。
要想突破資金瓶頸馏锡，中小企業(yè)主要依靠如留存收益、加速收款伟端、推遲付款杯道、降低庫存等內(nèi)源融資，關(guān)聯(lián)企業(yè)责蝠、關(guān)系個人取得債務(wù)融資次之党巾，而企業(yè)主自有儲蓄也不失為一種可行的選擇，利用優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)擔(dān)保融資霜医、申請國家專項基金項目資助齿拂。風(fēng)險投資甚至融資資助等均為可選的融資方式。
二肴敛、遇到人才“瓶頸”
企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭署海，人才的競爭決定企業(yè)的成敗吗购，人才在企業(yè)競爭中越來越具有決定性意義，關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展砸狞。如不能吸引足夠的人才捻勉，要想在激烈的市場競爭中持續(xù)成長、發(fā)展幾乎不可能刀森。不少企業(yè)不重視激勵約束機制建設(shè)踱启，獎罰無章可循、缺乏統(tǒng)一的政策研底，員工不公平感強烈埠偿。人員選用上“任人唯親”或奉行“武大郎開店”政策，不注重德才兼?zhèn)淦冢^分強調(diào)忠誠老實胚想，對員工的培養(yǎng)關(guān)心不夠，真正有才華的人得不到重用芽隆、留不住人才浊服。中小企業(yè)起步時，往往靠的是老板個人的眼光胚吁、人格魄力和聰明才智牙躺，而一旦企業(yè)做大了，再單靠個人的智慧是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的腕扶，必須借助團(tuán)隊的力量孽拷，用知識管理的方法提高組織智商。
為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展半抱，需要在科學(xué)授權(quán)脓恕、有效監(jiān)控、分工合作窿侈、互相制衡的前提下炼幔，搞好職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊建設(shè)，形成讓專業(yè)人士做專業(yè)事情的局面史简，切忌搞老板個人英雄主義或盲目崇拜乃秀。當(dāng)然，抱著“外來的和尚會念經(jīng)”圆兵、花巨資到企業(yè)外部高薪招人來搞團(tuán)隊建設(shè)不一定有效跺讯。用人失誤易導(dǎo)致文化的劇烈沖突、造成“空降兵”與“元老派”的不歡而散殉农。企業(yè)家不妨把眼睛向內(nèi)刀脏，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中認(rèn)同企業(yè)價值觀又非常熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部人，對其加以培養(yǎng)超凳，將起到事半功倍的效果愈污。因而危队，企業(yè)應(yīng)科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略、明確發(fā)展目標(biāo)钙畔，以激勵員工，使其隨著企業(yè)一同成長金麸，并因企業(yè)發(fā)展受益擎析。同時，做到職位開放挥下，給員工以實現(xiàn)自我價值的舞臺揍魂。
三、遇到制度“瓶頸”
常言道棚瘟，沒有規(guī)矩现斋，不成方圓。制度具有指導(dǎo)偎蘸、示范和約束的作用庄蹋，良好的制度設(shè)計與制度安排可以降低管理成本。過分強調(diào)靈活性迷雪，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和系統(tǒng)的制度安排限书，靠頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的“救火式”管理章咧，在企業(yè)的初創(chuàng)期倦西，由于企業(yè)前景不明朗，要使企業(yè)有活力赁严，需要激情和適度的靈活性扰柠。制度化、規(guī)范化和程序化差疼约，管理粗放而隨意卤档、觀念陳舊，職能部門職責(zé)不清忆谓、信息不暢裆装。一旦企業(yè)完成了資本的原始積累，就應(yīng)盡快走向正規(guī)化倡缠、規(guī)范化哨免，用制度來管理企業(yè)，以形成法制而非人治的管理氛圍昙沦。必要時可采用利益驅(qū)動法琢唾，根據(jù)利益平等交換原則，從長計議盾饮，構(gòu)筑制度化的綜合激勵約束機制采桃。
四懒熙、遇到管理“瓶頸”
美國學(xué)者卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略平衡計分卡認(rèn)為，企業(yè)管理者應(yīng)具備全景思維能力普办，既要著眼于股東利益工扎，也應(yīng)關(guān)注內(nèi)部運營、客戶需求和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等不同緯度的平衡發(fā)展衔蹲，力求在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間找到既能實現(xiàn)當(dāng)前盈利又可創(chuàng)造未來績效的戰(zhàn)略框架肢娘。中小企業(yè)獲得成功往往帶有一定的偶然性或運氣，科學(xué)的態(tài)度應(yīng)當(dāng)是：找準(zhǔn)成功的原因舆驶。在取得了初步的成功之后橱健，必須盡快實現(xiàn)經(jīng)營管理模式從“藝術(shù)”到“科學(xué)”的轉(zhuǎn)變，從“自選動作”到“規(guī)定動作”的轉(zhuǎn)變沙廉，從“游擊戰(zhàn)術(shù)”到“多兵種拘荡、正規(guī)軍協(xié)同作戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)變，從“事后稽核”到“事前預(yù)防和事中管控”的轉(zhuǎn)變撬陵，從“經(jīng)營中心”向“管理中心”的轉(zhuǎn)變珊皿。企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)實現(xiàn)從管理者到戰(zhàn)略制定者的轉(zhuǎn)變，加強體系建設(shè)巨税，確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃亮隙、組織架構(gòu)設(shè)計和人才培養(yǎng)目標(biāo)與實施計劃。當(dāng)企業(yè)已初具規(guī)墓讣校或步入快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型期溢吻，依然認(rèn)為過去的蠻干和冒險可一次次成功、可“搞掂”諸多問題果元、能“開花結(jié)果”促王，仍沿襲或套用以前的管理思想和經(jīng)營模式，采取“摸著石頭過河而晒，跟著感覺走”蝇狼、拍腦袋的工作方式，管理未實現(xiàn)軟著陸倡怎，僅僅專注市場迅耘，信奉“豐收不怕麻雀耗”的陳腐觀念，放棄成本控制监署，以為“規(guī)模上去了颤专，任何問題便可迎刃而解”，從而導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)有型無神的疲軟狀況钠乏，重復(fù)演繹著“上級做下屬的事栖秕。下屬做錯事”故事，形成企業(yè)的業(yè)務(wù)訂單雖十分可觀晓避、但盈利總是不理想等被動局面簇捍。
要實現(xiàn)管理突破只壳，不妨借助外腦的武裝和幫助。把一些規(guī)定動作掌握好暑塑、把基本功練好吼句，樹立讓專業(yè)人士做專業(yè)事情的思想，學(xué)會借力來彌補企業(yè)在經(jīng)營管理方面的“短板”事格，學(xué)會借力生存命辖。“自力更生”的精神可嘉分蓖，但不可固執(zhí)地認(rèn)為專家都是書呆子，固守“不到企業(yè)出大麻煩就不找專家尔许、吃過虧才聽專業(yè)人士意見”的觀念么鹤。先進(jìn)的經(jīng)營管理理念、方法和工具有其前提條件或限定條件味廊，仍然需要在專業(yè)人士的指導(dǎo)下蒸甜。借助外腦才能避免做事“想當(dāng)然”、走入誤區(qū)余佛。
五柠新、遇到技術(shù)與商業(yè)盈利模式“瓶頸”
中小企業(yè)規(guī)模有限，原材料采購辉巡、物資供應(yīng)缺乏批量訂購和議價等優(yōu)勢恨憎，難以像大企業(yè)那樣制造出物美價廉的產(chǎn)品。加之不少企業(yè)熱衷于投機取巧郊楣，質(zhì)量意識淡薄憔恳，產(chǎn)品技術(shù)含量較低，客戶源不廣净蚤、忠誠度低钥组，只能在夾縫中求得生存。此外今瀑，受“技術(shù)邊界”決定程梦，大企業(yè)規(guī)模大。具備多樣化經(jīng)營條件橘荠，實驗室和分部可提供多種機會屿附，可推動生產(chǎn)與分配組織科學(xué)化。而中小企業(yè)往往缺乏研究開發(fā)能力哥童，甚至應(yīng)用新技術(shù)也有障礙拿撩，故只能在相當(dāng)長的時期內(nèi)處于“從屬地位”，充當(dāng)拾遺補缺的角色如蚜。時下压恒，不少成長中的企業(yè)受名利誘惑影暴，過分追求短期效益，要么不擇手段牟取利益探赫、甚至不惜鋌而走險型宙，要么在左顧右盼中失去企業(yè)生存的根本。
中小企業(yè)必須把功夫用在選準(zhǔn)目標(biāo)客戶上伦吠，而不是像大企業(yè)那樣把功夫用在供應(yīng)商或廣告宣傳上妆兑。要依靠準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位、產(chǎn)品創(chuàng)新和特色服務(wù)毛仪，追逐產(chǎn)品本身的差異化和高品質(zhì)搁嗓，做好銷售隊伍和營銷隊伍建設(shè)，從搞好成本與風(fēng)險控制和現(xiàn)金流規(guī)劃入手箱靴，將現(xiàn)金流控制和預(yù)算掌握作為基本的管理元素腺逛，實施精細(xì)化的全面預(yù)算管理，追求實實在在的利潤衡怀，即可突破盈利模式瓶頸棍矛。
六、遇到文化思想“瓶頸”
不少成長好的中小企業(yè)會通過統(tǒng)一的企業(yè)文化著裝抛杨、佩帶公司號牌等够委，樹立專業(yè)的企業(yè)形象。但也無庸諱言怖现，中國文化與道德觀念中有許多與市場經(jīng)濟(jì)相悖的價值觀念茁帽。大多數(shù)中小企業(yè)的文化傳統(tǒng)中，先入為主的思想意識濃厚屈嗤，缺乏“團(tuán)隊觀念”脐雪。許多人固守“寧為雞頭，不為鳳尾”的觀念恢共，在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模战秋、剛進(jìn)入收獲季節(jié)，便要另起爐灶讨韭，或信奉“多子多福脂信、東方不亮西方亮”的原則，追求超常增長透硝，四面出擊狰闪、到處進(jìn)行“跑馬圈地”式的多元化擴張。其財務(wù)后果往往是：組織結(jié)構(gòu)與員工隊伍迅速膨脹濒生、管理與技能短缺埋泵、流程與制度不配套、資源配置失衡。資金供應(yīng)與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)丽声。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須提升全局觀念礁蔗，適時制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的發(fā)展方向雁社、發(fā)展目標(biāo)以及為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所需資源的搜尋與整合問題浴井。
正處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)家們，必須摒棄多元化擴張和一夜暴富的夢想霉撵，堅持有所為磺浙、有所不為的原則進(jìn)行管理升級，突出核心業(yè)務(wù)徒坡，走專業(yè)化與向中高端發(fā)展之路撕氧。
