第1章 管理者與管理
1.1 誰是管理者，他們在哪里工作
管理者在組織中工作非竿。
組織（organization）就是將一些人系統(tǒng)地安排在一起型豁，以達(dá)到某些特定目標(biāo)。
1.1.1 所有組織都必備的三個共性
組織的第一個特征是它有一個特定的目的互纯，經(jīng)常表現(xiàn)為一個“目標(biāo)”或一組目標(biāo)瑟幕。
組織的目標(biāo)和目的只能靠人來完成，這是組織的第二個共同特征留潦。? ?
最后只盹，也就是第三個特征，所有組織都需要構(gòu)建一個考慮周全的系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)來規(guī)范和限制其成員的行為
1.1.2 管理者與非管理類員工的區(qū)別
非管理類員工（nonmanagerial employees）是指那些直接從事某項工作或任務(wù)愤兵，不必負(fù)有責(zé)任去監(jiān)督他人工作的那些員工鹿霸。
管理者（managers）指的是在一個組織中直接督導(dǎo)他人工作的那群人。
1.1.3 管理者在組織中的稱謂
高層管理者（top managers）是那些位居組織頂層或接近于頂層的人員秆乳。
中層管理者（middle managers）位于組織中的基層管理者和高層管理者之間懦鼠。
基層管理者（first-line managers）是直接負(fù)責(zé)非管理類員工日常活動的那些人屹堰。
1.2 什么是管理
管理（management）肛冶，是指通過與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的過程扯键。
“效率”一詞關(guān)注的是做事的“手段”睦袖，而“效果”一詞關(guān)注的是“結(jié)果”，也就是說要達(dá)成組織的目標(biāo)
1.3 管理者做什么
1.3.1 管理的四項職能
職能已經(jīng)被簡化為四項荣刑，即計劃馅笙、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制
計劃（planning）包括設(shè)定組織目標(biāo)厉亏、確定戰(zhàn)略董习，以及制訂計劃來協(xié)調(diào)活動。
組織工作（organizing）內(nèi)容包括決定要執(zhí)行哪些任務(wù)爱只，誰來執(zhí)行皿淋，任務(wù)如何分配，誰向誰匯報恬试，由誰制定決策窝趣，等等
指揮協(xié)調(diào)這些員工的工作是管理者工作的一部分。這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)（leading）職能
控制工作（controlling）训柴，包括監(jiān)督哑舒、比較以及對工作執(zhí)行過程進(jìn)行糾偏。
1.3.2 管理者的角色
管理者角色（managerial roles）是指管理者應(yīng)該具備的行動或行為所組成的各種特定類型
這十種角色被分為三個部分：人際關(guān)系角色畦粮、信息轉(zhuǎn)換角色以及決策角色
人際關(guān)系角色（interpersonal roles）是指跟其他人（下級以及組織之外的人）有關(guān)以及禮儀性和象征性的職責(zé)散址。
三種人際關(guān)系的角色分別是：代表人物乖阵、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)人。
信息轉(zhuǎn)換角色（informational roles）包括搜集预麸、接收以及傳遞信息瞪浸。
三種信息轉(zhuǎn)換角色分別是：信息搜集人、信息傳達(dá)人和發(fā)言人吏祸。
決策角色（decisional roles）对蒲，包括制定決策和做出選擇。
四種決策角色分別是：企業(yè)家贡翘、危機處理者蹈矮、資源分配者和談判者。
1.3.3 管理者應(yīng)具備怎樣的技能
理念技能（conceptual skills鸣驱，也可稱做“概念技能”）泛鸟，是指分析和判斷復(fù)雜形勢的能力。
人際關(guān)系技能（interpersonal skills）是指管理者與其他個體和群體良好合作的能力踊东。
技術(shù)技能（technical skills北滥，也可稱做“專業(yè)技能”）是指管理者所具備的與工作相關(guān)的知識或技術(shù)來完成工作任務(wù)的能力。
政治技能（political skills闸翅，也可稱做“行政技能”）是指建立權(quán)力基礎(chǔ)并建構(gòu)合適的社會關(guān)系的能力再芋。
1.3.4 管理者的工作具有普遍性嗎
1.4 為什么要學(xué)管理
首先，我們都想要改進(jìn)周圍組織的管理方式坚冀。
學(xué)習(xí)管理的第二個重要理由更多的是出于現(xiàn)實的考慮济赎，你們之中的大部分人记某，一旦大學(xué)畢業(yè)開始了自己的職業(yè)生涯司训，你就面臨著要么管理他人，要么被人管理液南。
1.5 什么要素重新塑造和重新定義了管理
1.5.1 為什么對管理者的工作來說客戶很重要
1.5.2 為什么對管理者的工作來說創(chuàng)新很重要
附錄1A 管理實踐的歷史溯源
略
第2章 環(huán)境管理
2.1 外部環(huán)境的含義及其重要性
外部環(huán)境（external environment）是指影響組織績效的外部因素豁遭、力量、形勢和事件贺拣。
2.1.1 經(jīng)濟發(fā)生了哪些變化
2.1.2 人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的作用
人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)（demographic）是指用于社會研究目的的人口特征；這些人口特征包括年齡捂蕴、收入譬涡、性別、種族啥辨、教育水平涡匀、民族構(gòu)成、雇用情況和地理分布等
2.2 外部環(huán)境如何影響管理者
外部環(huán)境制約和挑戰(zhàn)管理者的三種方式：首先溉知，通過它對工作和就業(yè)的影響陨瘩；其次腕够，通過環(huán)境的不確定程度；最后舌劳，通過存在于組織與外部群體之間的各種利益相關(guān)者的關(guān)系帚湘。
環(huán)境不確定性（environmental uncertainty）是指組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度
環(huán)境不確定性的第一個維度是不可預(yù)測的變化程度。如果組織環(huán)境要素大幅度改變甚淡，我們稱之為動態(tài)環(huán)境大诸；如果變化很小，則稱之為穩(wěn)定環(huán)境贯卦。
環(huán)境不確定性的另一個維度是環(huán)境復(fù)雜性（environmental complexity）资柔。環(huán)境復(fù)雜性是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。
利益相關(guān)者（stakeholder）是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者撵割。
2.3 組織文化的定義及其重要性
2.3.1 組織文化的含義
組織文化（organizational culture）是指影響組織成員行為的共同的價值觀贿堰、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)和做事方式啡彬。
2.3.2 組織文化的衡量
2.3.3 組織文化的形成
2.3.4 員工如何學(xué)習(xí)文化
員工通過多種方式學(xué)習(xí)組織文化羹与。最常用的方法包括故事、儀式外遇、象征物和語言注簿。
2.4 組織文化對管理者的影響
2.4.1 文化對員工行為的影響
2.4.2 文化對管理者行為的影響
第3章 綜合性管理問題
3.1 全球化的概念及其對組織的影響
3.1.1 “全球化”的含義
3.1.2 全球化組織的不同類型
3.1.3 組織如何走向全球化
3.1.4 管理一家全球化組織，管理者需要了解的知識
3.2 社會對組織和管理者的期望
3.2.1 組織如何表現(xiàn)其社會責(zé)任行為
3.2.2 組織是否應(yīng)該社會參與
3.2.3 可持續(xù)發(fā)展及其重要性
可持續(xù)性發(fā)展（sustainability）是指：企業(yè)通過將經(jīng)濟跳仿、環(huán)境和社會機遇融入企業(yè)戰(zhàn)略中诡渴，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，增加長期股東價值的能力菲语。
3.3 導(dǎo)致組織內(nèi)道德和非道德行為的因素
3.3.1 不同的道德觀
道德功利觀（utilitarian view of ethics）是指僅僅根據(jù)結(jié)果或者后果做出決策的一種情形妄辩。
道德權(quán)利觀（right view of ethics）是指人們關(guān)注尊重和保護(hù)個人自由與權(quán)利的一種情形，包括信仰自由山上、隱私權(quán)和言論自由等眼耀。
德公正觀理論（theory of justice view of ethics）是指個人公正無私地實施和執(zhí)行規(guī)則。
3.3.2 管理者如何鼓勵道德行為
3.4 當(dāng)今勞動力狀況及其對組織管理方式的影響
3.4.1 工作場所的多樣化
3.4.2 工作場所中發(fā)現(xiàn)的不同類型的多樣化
3.4.3 組織和管理者如何應(yīng)對勞動力的變化
第二篇 計劃
第4章 決策基礎(chǔ)
4.1 決策過程
4.1.1 什么界定決策問題
問題就是現(xiàn)實與理想之間的差異
4.1.2 與決策有關(guān)的因素
4.1.3 如何確定決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重和分析備選方案
4.1.4 什么決定最佳方案的選擇
4.1.5 決策實施
決策實施（decision implementation）是指將決策傳遞給會受影響的有關(guān)人員并得到他們的行動承諾佩憾。
4.1.6 決策過程的最后一個步驟
4.1.7 決策過程容易犯的錯誤
4.2 管理者制定決策的三種方法
4.2.1 決策的理性模型
理性決策（rational decision making）哮伟，即管理者會做出符合邏輯和具有一致性的選擇以實現(xiàn)價值最大化。
4.2.2 有限理性模型
有限理性（bounded rationality）模型妄帘，即管理者可以理性地制定決策楞黄，但受限于自身獲得信息的能力。由于他們都是在不完全信息條件下做出決策抡驼，因此鬼廓，管理者只能尋求滿意（satisfice）的決策而不是最佳決策。
4.2.3 直覺在管理決策中的作用
直覺決策（intuitive decision making）呢致盟？它是根據(jù)經(jīng)驗碎税、感覺和所積累的判斷制定決策尤慰，被稱為“無意識的推理”。
4.3 決策類型和決策情境
4.3.1 問題的類型
有些問題很直觀雷蹂，決策者的目標(biāo)是明確的伟端，問題是熟悉的，與問題相關(guān)的信息是清楚的萎河、完整的荔泳。這些情況都稱為結(jié)構(gòu)性問題（structured problems）。它們與理性假設(shè)接近一致虐杯。
非結(jié)構(gòu)性問題（ill-structured problems）玛歌，它們是新的或是不尋常的，有關(guān)此類問題的信息是模糊的擎椰、不完全的
4.3.2 管理者如何進(jìn)行程序化決策
程序是管理者能用于處理結(jié)構(gòu)性問題的相互關(guān)聯(lián)的一系列步驟支子。
規(guī)則（rule）是一種清晰的描述，告訴管理者應(yīng)該做什么达舒，不應(yīng)該做什么值朋。
程序化決策的第三種方法是政策（policy）。政策引導(dǎo)管理者沿著特定的方向思考巩搏。
4.3.3 非程序化決策與程序化決策的差異
4.3.4 問題類型昨登、決策類型和組織層次如何綜合
4.3.5 管理者要面對的決策情境
管理者要面對三種不同情境：確定性、風(fēng)險和不確定性贯底。
風(fēng)險（risk）丰辣，指管理者能夠?qū)赡墚a(chǎn)生的結(jié)果估計概率的情境。
4.4 群體決策
4.4.1 群體決策的優(yōu)點
4.4.2 群體決策的缺點
4.4.3 何時群體決策最為有效
4.4.4 如何改進(jìn)群體決策的質(zhì)量
有三種方法可以使群體決策更具創(chuàng)造性：頭腦風(fēng)暴法禽捆、名義群體方法及電子會議笙什。
4.5 當(dāng)代管理者要面對的決策問題
4.5.1 民族文化如何影響管理者的決策
4.5.2 決策中創(chuàng)造力為何重要
專長（expertise）是所有創(chuàng)造性工作的基礎(chǔ)。
第二個要素是創(chuàng)造性思維技能（creative-thinking skills）胚想。
模型中最后一個要素是內(nèi)在的任務(wù)動機（intrinsic task motivation）琐凭，即對從事有趣的、讓人著迷的浊服、令人興奮的统屈、使人滿足的或富有挑戰(zhàn)性的工作的渴望。
附錄4A 數(shù)量決策模型
略
第5章 計劃工作的基礎(chǔ)
5.1 計劃是什么牙躺？管理者需要制訂計劃的原因
5.1.1 管理者制訂正式計劃的原因
5.1.2 對正式計劃的批評
5.1.3 正式計劃是否改善了組織的績效
5.2 戰(zhàn)略管理
5.2.1 戰(zhàn)略管理的定義
戰(zhàn)略管理（strategic management）是指管理者制定組織戰(zhàn)略所要做的工作鸿吆。
戰(zhàn)略（strategies）：戰(zhàn)略是指一個組織所制訂的系列計劃，這些計劃包括從事怎樣的業(yè)務(wù)述呐，如何競爭成功，以及如何吸引和滿足顧客以達(dá)到組織目標(biāo)蕉毯。
5.2.2 戰(zhàn)略管理的重要性
5.2.3 戰(zhàn)略管理過程的步驟
步驟1：識別公司當(dāng)前的使命乓搬、目標(biāo)和戰(zhàn)略
步驟2：分析外部環(huán)境
步驟3：分析內(nèi)部環(huán)境
步驟4：制定戰(zhàn)略
步驟5：實施戰(zhàn)略
步驟6：評價結(jié)果
5.2.4 管理者使用什么戰(zhàn)略
組織的所有層次都需要制定戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略思犁、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略（corporate strategy）是一種具體說明公司現(xiàn)在經(jīng)營或希望經(jīng)營的業(yè)務(wù)，以及打算如何經(jīng)營業(yè)務(wù)的組織戰(zhàn)略进肯。
成長戰(zhàn)略（growth strategy）是指組織通過當(dāng)前的業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)激蹲，擴展所服務(wù)的市場或增加所供應(yīng)產(chǎn)品的數(shù)量。
在經(jīng)濟形勢不確定的時期江掩，一些公司選擇維持原狀学辱，這就是維持戰(zhàn)略（stability strategy）
當(dāng)一個組織處于困境中時，管理層就需要采取行動环形，解決正在下滑的績效問題策泣。這種戰(zhàn)略被稱為更新戰(zhàn)略（renewal strategy）
競爭戰(zhàn)略（competitive strategy）指的是組織如何在其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)中開展競爭。
職能戰(zhàn)略（functional strategies）抬吟，這是組織的各個職能部門需要采用的戰(zhàn)略萨咕，目的是支持競爭戰(zhàn)略的實施。
5.2.5 管理者的戰(zhàn)略武器
5.3 管理者如何設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃
目標(biāo)（goals火本，objectives）是指期望達(dá)到的結(jié)果或產(chǎn)出危队。
計劃（plans）是關(guān)于目標(biāo)如何實現(xiàn)的書面表述，一般包括資源分配钙畔、預(yù)算茫陆、進(jìn)度安排和其他實現(xiàn)目標(biāo)必需的行動。
5.3.1 組織目標(biāo)類型和如何設(shè)定目標(biāo)
5.3.2 管理者應(yīng)制訂什么類型的計劃擎析，如何制訂這些計劃
最常見描述計劃類型的幾種方式有：計劃的范圍（戰(zhàn)略的還是戰(zhàn)術(shù)的）簿盅、時期性（長期的還是短期的）、特定性（指導(dǎo)性的還是專項的）以及使用的頻次（一次性的還是持續(xù)性的）叔锐。
5.4 當(dāng)代管理者面臨的計劃問題
5.4.1 動態(tài)環(huán)境下管理者怎樣有效地制訂計劃
5.4.2 管理者如何使用環(huán)境分析法
第三篇 組織
第6章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計
6.1 組織設(shè)計的六大要素
6.1.1 工作專門化
工作專門化是指把工作活動分成單個任務(wù)挪鹏，為了提高產(chǎn)出，個人專門從事工作的某一部分而不是整項工作愉烙，因而又稱為勞動分工讨盒。
6.1.2 部門劃分
把工作進(jìn)行歸類的方式稱為部門劃分（departmentalization）
6.1.3 職權(quán)和職責(zé)
指揮鏈（chain of command），即權(quán)力從組織上層向下層傳遞的路徑步责，它明確了誰向誰匯報的問題返顺。
職權(quán)（authority）是管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)力。
直線職權(quán)（line authority）是指給予管理者指揮其下屬工作的權(quán)力蔓肯。
五種權(quán)力來源或權(quán)力基礎(chǔ)：強制權(quán)遂鹊、獎賞權(quán)、法定權(quán)蔗包、專家權(quán)和關(guān)系權(quán)秉扑。
6.1.4 管理幅度
6.1.5 如何區(qū)別集權(quán)與分權(quán)
集權(quán)（centralization）是指在多大程度上將決策權(quán)置于組織高層的管理方式若河，分權(quán)（decentralization）是指在多大程度上將決策權(quán)下放到組織低層的管理方式。
6.1.6 正式化
正式化（formalization）是指一個組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度麻捻。
6.2 影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素
6.2.1 機械式結(jié)構(gòu)與有機式結(jié)構(gòu)
一種結(jié)構(gòu)是否合適取決于四個權(quán)變因素：組織戰(zhàn)略敏沉、規(guī)模、技術(shù)以及環(huán)境不確定性程度
6.2.2 戰(zhàn)略如何影響結(jié)構(gòu)
6.2.3 規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)
6.2.4 技術(shù)如何影響結(jié)構(gòu)
6.2.5 環(huán)境如何影響結(jié)構(gòu)
6.3 常用的組織設(shè)計
6.3.1 管理者可以采用哪些傳統(tǒng)的組織設(shè)計
6.3.2 管理者可以采用哪些當(dāng)代的組織設(shè)計
6.4 當(dāng)代組織面對的設(shè)計挑戰(zhàn)
6.4.1 怎樣使員工保持聯(lián)系
6.4.2 全球差異如何影響組織結(jié)構(gòu)
6.4.3 如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)型組織的重要特征包括組織設(shè)計秦躯、信息共享忆谓、領(lǐng)導(dǎo)和文化四個方面
6.4.4 管理者如何制定高效且有效的彈性工作安排
第7章 人力資源管理
7.1 人力資源管理過程及其影響因素
7.2 管理者如何甄選員工
7.2.1 雇傭計劃
7.2.2 組織如何招聘員工
7.2.3 管理者如何處理好裁員問題
7.2.4 管理者如何選擇應(yīng)聘者
7.3 如何為員工提供必需的技能和知識
7.3.1 如何讓新員工熟悉組織的情況
7.3.2 員工培訓(xùn)
7.4 組織如何留住高效稱職的員工
7.4.1 績效管理系統(tǒng)
7.4.2 員工的績效未達(dá)到要求怎么辦
7.4.3 確定員工的薪酬
7.5 當(dāng)前管理者面臨哪些人力資源管理問題
7.5.1 管理者如何管理規(guī)模緊縮
規(guī)模緊縮（downsizing）是有計劃地削減組織中的工作崗位。
7.5.2 怎樣處理員工多樣性問題
7.5.3 性騷擾
7.5.4 職場精神
7.5.5 組織控制人力資源成本的方式和原因
附錄7A 職業(yè)生涯
略
第8章 變革與創(chuàng)新管理
8.1 什么是變革踱承，管理者如何處理變革
8.1.1 組織為什么需要變革
8.1.2 誰將推動組織變革
8.1.3 組織變革如何發(fā)生
8.2 管理者如何處理變革阻力
8.2.1 人們?yōu)槭裁磿种谱兏?/h4>8.2.2 減少反對組織變革阻力的方法
8.3 組織變革中員工的反應(yīng)
8.3.1 什么是壓力
壓力（stress）是一種動態(tài)的條件倡缠，在該條件下個人面臨著與其愿望密切相關(guān)的機會、限制或要求茎活，并且可預(yù)料其結(jié)果既重要又不確定昙沦。
8.3.2 壓力的征兆
8.3.3 產(chǎn)生壓力的原因
8.3.4 如何減輕壓力
8.4 在組織中管理者如何激發(fā)創(chuàng)新
8.4.1 創(chuàng)造力與創(chuàng)新的關(guān)系
8.4.2 創(chuàng)新需要什么
8.4.3 管理者如何才能激發(fā)創(chuàng)新
第四篇 領(lǐng)導(dǎo)
第9章 個體行為基礎(chǔ)
9.1 組織行為的重點和目標(biāo)
9.1.1 組織行為研究的重點
9.1.2 組織行為研究的目標(biāo)
9.2 態(tài)度在工作績效中的角色
態(tài)度（attitudes）是關(guān)于事物、人或事件的評價性陳述妙色。
9.2.1 態(tài)度的三個組成部分
9.2.2 員工應(yīng)持什么態(tài)度
9.2.3 個體的行為和態(tài)度需要保持一致嗎
9.2.4 認(rèn)知失調(diào)理論
9.3 管理者需要了解的個性內(nèi)容
9.3.1 個性能夠預(yù)測行為嗎
9.3.2 個性特征能夠預(yù)測現(xiàn)實中的工作行為嗎
9.3.3 個性如何與工作匹配
9.3.4 不同的民族文化中個性特質(zhì)不同嗎
9.3.5 對個性的認(rèn)識如何幫助管理者提高效率
9.4 感知及其影響因素
9.4.1 影響感知的因素
9.4.2 管理者如何評判員工
9.4.3 對感知的理解如何幫助管理者更加有效
9.5 學(xué)習(xí)理論如何解釋行為
9.5.1 操作性條件反射
9.5.2 社會學(xué)習(xí)理論
9.5.3 管理者如何塑造行為
9.5.4 通過認(rèn)識學(xué)習(xí)來提高管理者的效率
9.6 當(dāng)代管理者面臨的組織行為學(xué)專題
9.6.1 代與代之間的差異如何影響職場
9.6.2 管理者如何處理職場的消極行為
第10章 認(rèn)識群體和管理工作團(tuán)隊
10.1 群體及其發(fā)展階段
10.1.1 群體的概念
群體（group）就是兩個或兩個以上相互影響桅滋、相互依賴的個體為了達(dá)到某一特定目標(biāo)而組成的集合體。
10.1.2 群體發(fā)展的階段
10.2 群體行為的主要概念
10.2.1 什么是角色
角色（role）是居于某一社會單位中某一特定位置的個體所期望扮演的一組行為模式身辨。
10.2.2 規(guī)范和順從如何影響群體行為
10.2.3 地位的定義和重要性
地位（status）是指個體在一個群體中的威望等級丐谋、位置或是級別。
10.2.4 群體規(guī)模會影響群體行為嗎
10.2.5 具有凝聚力的群體更為有效嗎
10.3 群體如何轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У膱F(tuán)隊
10.3.1 工作群體與工作團(tuán)隊有何不同
10.3.2 工作團(tuán)隊的不同類型
組織中四種最常見的團(tuán)隊形式是：問題解決型團(tuán)隊煌珊、自我管理型團(tuán)隊号俐、職能交叉型團(tuán)隊、虛擬團(tuán)隊定庵。
10.3.3 什么造就了團(tuán)隊的有效性
10.3.4 管理者怎樣規(guī)范團(tuán)隊行為
可以采取幾種方法：甄選吏饿、員工培訓(xùn)以及對正確的團(tuán)隊行為予以報酬。
10.4 當(dāng)代管理者面臨的團(tuán)隊管理問題
10.4.1 管理全球團(tuán)隊的內(nèi)容
10.4.2 什么時候不需要運用團(tuán)隊模式
第11章 激勵和獎勵員工
11.1 激勵
激勵（motivation）是指一種過程蔬浙，通過這種過程猪落，一個人的努力被調(diào)動、指向和持續(xù)到目標(biāo)實現(xiàn)畴博。
11.2 早期激勵理論
11.2.1 馬斯洛的需要層次理論
11.2.2 麥格雷戈的X理論和Y理論
11.2.3 赫茲伯格的雙因素理論
11.2.4 麥克萊蘭三需要理論
11.3 當(dāng)代激勵理論如何解釋激勵
11.3.1 目標(biāo)設(shè)定理論
11.3.2 工作設(shè)計怎樣影響激勵
11.3.3 公平理論
11.3.4 期望理論怎樣解釋激勵
11.3.5 如何才能綜合當(dāng)代的激勵理論
11.4 當(dāng)代管理者面臨的激勵問題
11.4.1 經(jīng)濟困難時期笨忌，管理者如何激勵員工
11.4.2 國家文化怎樣影響激勵
11.4.3 管理者怎樣激勵獨特的員工群體
11.4.4 管理者怎樣設(shè)計恰當(dāng)?shù)膱蟪牦w系
第12章 領(lǐng)導(dǎo)與信任
12.1 領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)
12.2 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論
12.2.1 領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)
12.2.2 領(lǐng)導(dǎo)者都表現(xiàn)出什么行為
12.2.3 什么是管理方格論
12.3 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論
12.3.1 第一個全面的權(quán)變模型
12.3.2 下屬的意愿和能力如何影響領(lǐng)導(dǎo)者
12.3.3 領(lǐng)導(dǎo)者需要多大程度的參與
12.3.4 領(lǐng)導(dǎo)者如何幫助下屬
12.4 當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論
12.4.1 三種當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)觀告訴了我們什么
12.5 信任是領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)
第13章 溝通與信息管理
13.1 管理者如何進(jìn)行有效的溝通
13.1.1 溝通過程如何起作用
13.1.2 書面溝通是否比口頭溝通效果更好
13.1.3 “傳言”是否也是一種有效的溝通方式
13.1.4 非語言信息如何影響溝通
13.1.5 有效溝通的障礙
13.1.6 管理者如何克服溝通障礙
13.2 技術(shù)如何影響管理溝通
13.2.1 網(wǎng)絡(luò)溝通能力
13.2.2 無線能力如何影響溝通
13.2.3 知識管理如何影響信息溝通
13.3 當(dāng)代管理者面臨的溝通問題
13.3.1 管理網(wǎng)絡(luò)世界中的溝通
13.3.2 管理組織的知識資源
13.3.3 溝通在客戶服務(wù)中的作用
13.3.4 從員工中獲取信息
13.3.5 道德溝通
第五篇 控制
第14章 控制的基礎(chǔ)
14.1 控制的概念和重要性
14.1.1 控制的概念
控制（control）是監(jiān)督活動的過程，其目的在于確本悴。活動得以按計劃完成官疲，并能夠糾正任何明顯的偏差。
14.1.2 控制的重要性
14.2 管理者的控制過程
14.2.1 衡量的概念
14.2.2 管理者如何確定實際業(yè)績與計劃目標(biāo)之間的差異
14.2.3 可以采取哪些管理行動
14.3 管理者應(yīng)該控制什么
14.3.1 控制何時發(fā)生
14.3.2 管理者在哪些領(lǐng)域需要控制
14.4 當(dāng)代管理者面臨的控制問題
14.4.1 需要根據(jù)文化差異對控制進(jìn)行調(diào)整嗎
14.4.2 在控制工作場所時亮隙，管理者面臨哪些挑戰(zhàn)
第15章 運作管理
15.1 運作管理對組織的重要性
15.1.1 運作管理
運作管理（operations management）是指轉(zhuǎn)換過程的設(shè)計途凫、操作和控制，它將勞動力和原材料等資源轉(zhuǎn)換為出售給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)溢吻。
15.1.2 服務(wù)性公司和制造性公司的不同
15.1.3 企業(yè)如何提高生產(chǎn)率
15.1.4 運作管理起到什么戰(zhàn)略作用
15.2 價值鏈管理及其重要性
15.2.1 價值鏈管理
價值（value）是一種行為特征维费、特質(zhì)、特性，或者是客戶希望用資源（通常是金錢）來交換的產(chǎn)品或服務(wù)中的任一方面犀盟。
價值鏈管理（value chain management）就是沿著整個價值鏈流動的產(chǎn)品活動與信息整合的管理過程噪漾。
15.2.2 價值鏈管理的目標(biāo)
15.2.3 價值鏈管理的獲益
15.3 價值鏈管理的運作
15.3.1 成功的價值鏈管理有什么要求
15.3.2 價值鏈管理存在哪些障礙
15.4 當(dāng)代管理者面臨的管理運作問題
15.4.1 技術(shù)在運作管理中的作用
15.4.2 管理者如何控制質(zhì)量
15.4.3 如何進(jìn)行項目管理
附錄A 管理新創(chuàng)企業(yè)
略
附錄B 管理者實踐
略
