怎么樣真正的讓這個目標能夠成為全員的目標斑响。每一個層次又怎么樣確立或者明確自己的目標是什么菱属？找到一個自己合適的目標钳榨，又是和這個高目標相匹配的该酗，又能夠形成協(xié)作吏奸，也就是剛才德魯克那句話所說的，每一個部門豺型，或者個人的績效都是為了實現(xiàn)公司整體的績效和公司整體的目標這樣一個目標上去膜毁。

我在學(xué)習(xí)過程中昭卓，我感覺可能有這六個方面的問題，或者六個層次的難度需要去思考瘟滨。也就是說，你要想讓公司的高目標向下分解到每一個部門能颁，每一個小組杂瘸，每一個個人。而且還要有他的計劃性伙菊，也就是從年度败玉，甚至更長的一個跨度來講，從長期镜硕，也就是五年运翼，從中期，也就是三年兴枯，再到當期血淌，也就是今年，我們的時間跨度上來講财剖，這個目標又是如何分解到半年悠夯，季度，每個月躺坟，每個周沦补，每一天，每一個小時咪橙，到每個人夕膀，這就形成一個網(wǎng)格，那就是時間跨度的不斷細分和組織跨度的從大到小美侦，一直到個體每個個人的網(wǎng)格产舞，要去實現(xiàn)它，可能是一個比較大的難題音榜，或者說是我們所追求的一種理想的狀態(tài)庞瘸。

我想這里邊存在的問題，就我這十幾年指導(dǎo)各個客戶如何實現(xiàn)經(jīng)營目標這個指導(dǎo)的體驗來講赠叼，我想可能從這六個方面需要去思考擦囊。

第一违霞，結(jié)果型的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為流程上每個部門的結(jié)果目標，再轉(zhuǎn)化成過程目標瞬场。這可能是我們需要去思考的首要的一個問題买鸽，因為這種轉(zhuǎn)換不是那么容易做到的。每一個部門是不是能夠定義自己的客戶是誰贯被，能不能定義自己的成果是什么眼五，能不能明確本部門生成自己的成果的過程是什么，判斷的標準是什么彤灶，這些可能就眼下我所觀察和指導(dǎo)的這個體驗而言看幼，是有一定的難度的，甚至說相當?shù)睦щy幌陕。因為這里面包含的不光是能力的問題诵姜，還有意識的問題。也就是各個部門從意識上是否具備奉獻的意識搏熄。我們組織管理講的時候說棚唆，組織內(nèi)部是奉獻關(guān)系，這個既包括在一個組織內(nèi)部不同部門之間的奉獻關(guān)系心例，也包括一個部門內(nèi)部宵凌，小組內(nèi)部，人和人之間的奉獻關(guān)系止后。如果說你不需要為別人做出奉獻瞎惫，不需要做出成果來，供別人使用坯门，一層層傳遞微饥，從而奉獻給外部的最終用戶，你可能就沒有存在的價值和意義古戴，你就不再是公司的職員欠橘，不被需要。這是組織內(nèi)部關(guān)系的一個基本的意識现恼。如果不具備這個意識肃续，也就很難去思考我應(yīng)該需要什么樣的能力，也就很難思考說我應(yīng)該具備什么樣的一個目標叉袍，應(yīng)該在什么時限之內(nèi)完成始锚。那我剛才講的那個就不具備了，所以這是第一層難度喳逛。所以瞧捌，在這種情況之下，很多人把奉獻的意識扔在了一邊，把自己的職位姐呐、角色殿怜，變成了制約下工序的管轄權(quán)，變成了權(quán)限曙砂，這是可能比較普遍的一個現(xiàn)象头谜。

第二層難度在于如何定義組織或者公司征地的核心課題，或者關(guān)鍵策略鸠澈。也就是說柱告，我們不單要實現(xiàn)今年的，或者說年底了要制定明年的績效目標笑陈，經(jīng)營目標际度、銷售額、利潤涵妥，還要制定未來三年要達到的一種增長甲脏，要實現(xiàn)的一種客戶價值。更長期的五年的妹笆，有的企業(yè)還能提出十年的愿景。我們就要去思考如何去實現(xiàn)它娜氏？既要去實現(xiàn)當期的經(jīng)營績效拳缠，也就是銷售額、利潤贸弥，還要去為三年窟坐，五年，乃至十年目標的實現(xiàn)積蓄能力绵疲。

我們借用華為的一句話來講哲鸳，就是既要多打糧食，還要增長土壤肥力盔憨。那個土地種一茬就瘦了徙菠，就貧瘠起來了，沒有肥力了郁岩，明年婿奔、后年的目標就沒戲了。關(guān)于這一點问慎，很多人可能馬上就會想起“木桶效應(yīng)”萍摊，或者“鏈條環(huán)節(jié)”這樣一個知識，也就是一個鏈條是否足夠強大如叼，是否能夠很強健是取決于其中某一個環(huán)節(jié)如果它是薄弱冰木，這個鏈條就會斷掉。但是，這種知識踊沸，我提到這個層次歇终，這個難度的時候，實際上有一種理解性的錯誤雕沿。

比如要切實理解品質(zhì)是顧客定義的练湿，而品質(zhì)的實現(xiàn)是貫穿全過程的，而不是這個組織里頭只有一個部門對品質(zhì)負責(zé)审轮，這一個部門決定了所有的品質(zhì)肥哎，不會是這種情況，而是全過程所有的部門疾渣，也就是全流程的每一個環(huán)節(jié)都對品質(zhì)負責(zé)篡诽，而且它不會因為自制還是外包的策略而發(fā)生變化。甚至恰恰外包的時候榴捡，商品策劃杈女、研發(fā)、設(shè)計吊圾、品質(zhì)保障能力是對于這個品質(zhì)發(fā)揮更為關(guān)鍵的一個作用达椰。品質(zhì)是產(chǎn)品本身，是顧客滿意项乒。所以啰劲，它存在于全流程的各個環(huán)節(jié)的成果之中，是一種向下傳遞的過程檀何，而且這個品質(zhì)向下傳遞的時候不允許有衰減蝇裤。

第三個層次的難度在于目的、目標和評價機制之中有一個自相矛盾的問題频鉴。這可能是各個企業(yè)需要深入思考的栓辜。首先要明確的是目的與手段的顛倒是另外一個話題。就是目的垛孔、目標和評價機制的矛盾藕甩，以及目的和手段的顛倒，它是兩個話題似炎。什么意思呢辛萍？我這里所講的，雖然我們的目的羡藐、目標是明確的贩毕，但是對于過程和結(jié)果的評價機制卻制約了，甚至于有害于目的仆嗦、目標的實現(xiàn)辉阶。

最明顯的一點，我經(jīng)常講的一個就是我們經(jīng)常會將問題的發(fā)生，發(fā)生問題了谆甜，歸結(jié)到個人進行考核垃僚，進行懲罰。這會帶來一個什么結(jié)果规辱，任何人出現(xiàn)問題之后谆棺，他不是去暴露問題進行改善，而是掩蓋問題罕袋。這就會有一個很大的后果改淑，就是什么呢？組織無法去解決自身的問題浴讯，無法從解決問題過程中去積累自己應(yīng)該積累的知識朵夏，從外部學(xué)不到的這種知識榆纽。一定要建立一種機制仰猖，或者評價機制，讓員工只要發(fā)現(xiàn)了問題奈籽，只要做錯了一個事情饥侵，就能夠主動把它暴露出來，因為這個時候就要確立一個什么樣的意識呢衣屏？問題不是由人故意造成的爆捞。我講到這個話題的時候，也就是講到問題的價值觀的時候勾拉，我都會問線上所有在座的人，大家請舉手盗温，誰今天早上來上班的時候想好了今天準備犯幾個錯誤藕赞，準備造幾個問題沒有？沒有一個人舉手卖局。也就是說斧蜕，問題不是由哪一個人故意造成的。所以砚偶，要讓全體員工肩并肩面對問題批销，而不是將問題當做員工之間、部門之間互相推諉染坯，互相踢的皮球均芽。所以，不要把問題當做評價的一個基本點单鹿，而是將暴露問題和解決問題當做積極評價的一個著眼點掀宋，這樣一個機制或者原則建立起來是非常重要的。

第四層，就到了我剛才所講的劲妙，就是目的和手段的問題湃鹊，把手段當目的。比如說镣奋，我們的評價是為了明確我們管理的弱點币呵，通過對結(jié)果的評價去回看我們的過程。這個過程體現(xiàn)的是人的能力侨颈，人的成長余赢，組織的能力，組織的成長肛搬，組織的協(xié)作没佑。找到了這些弱點去加以改善，提升我們創(chuàng)造成果的能力温赔。在這個過程中使人得到了成長蛤奢，人的成長包括自己個人技能的成長，以及協(xié)作意識的成長陶贼，為他人作貢獻的意識的成長啤贩，以及把這種獲得成果的這種方法、機制能夠給它標準化出來拜秧，成為我們的有形的制度痹屹、規(guī)則、規(guī)章制度枉氮、機制志衍。

所以，我們經(jīng)常是把評價當成了聊替，就是人事考核當成了一個論功行賞楼肪，所謂的獎罰分明，這個實際上并不是你所想的那么一個非常高大上的東西惹悄，恰恰你要把它明確出來春叫，我們是用來反饋給每一個人，給這個組織泣港，給這個部門暂殖，讓他知道我們?nèi)绾卧谙乱浑A段將現(xiàn)在做的好的能夠做得更好，把現(xiàn)在出現(xiàn)的問題能夠分析出在機制当纱、流程上的問題呛每，加以改善，最后獲得成果坡氯。

第五層在于不能夠平衡長期和短期的問題莉给，一個是意識上僅僅考核和評價短期的有形利益毙石，而忽視、輕視長期的盈利能力颓遏、組織能力徐矩。另一方面是沒有通過有效的訓(xùn)練形成定義長期目標的能力。這里面舉個例子來講叁幢，我覺得中國企業(yè)可能在相當長的時間之內(nèi)都需要去關(guān)注品質(zhì)問題滤灯。這個品質(zhì)問題狹義的來講是你的產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，再往上一個層次曼玩，就是你工作的品質(zhì)鳞骤，業(yè)務(wù)的品質(zhì)。再放大一圈黍判，就是整個公司經(jīng)營的品質(zhì)豫尽。如果你能夠從這個角度去思考，我們就知道顷帖，我們企業(yè)生存的根本很可能就是說基于產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)的提升美旧，我們?nèi)ニ伎嘉覀內(nèi)绾翁嵘ぷ骰驑I(yè)務(wù)的品質(zhì)，從而保證產(chǎn)品或者服務(wù)的品質(zhì)贬墩。

那么榴嗅，再進一步來講，這個提升了之后陶舞，顧客滿意嗽测，顧客的復(fù)購就更多，也會來更多的新顧客肿孵，這就是德魯克所講的創(chuàng)造顧客的概念唠粥，那你的經(jīng)營品質(zhì)就會得到一個提升，是這樣的一種基本的思路停做。

所以說厅贪，一個企業(yè)如果說不能夠理清楚自己的長期和短期是什么關(guān)系的時候，就會變成什么呢雅宾？把品質(zhì)放在了第二位，把產(chǎn)量放在了第一位葵硕。我們可以去做一個試驗眉抬，或者做一個調(diào)查，各位回到自己的公司里去查一下懈凹，無論是高管的蜀变，還是基層員工的，無論是上游的介评，營銷研發(fā)的库北，還是下游的生產(chǎn)爬舰，或者說是體力勞動的這個部門，直接部門寒瓦，他的工資有多少是來自于品質(zhì)情屹，他的公司有多少是來自于產(chǎn)量的，甚至有多少來自于安全的杂腰？在這個過程中垃你，安全和品質(zhì)實際上是可以簡單的理解為就是你的長期。那么喂很，你的產(chǎn)量可能就是你現(xiàn)在要追求的一個短期的問題惜颇。這樣說實際上是已經(jīng)把問題極大的簡化了，因為長期和短期不是這么簡單的問題少辣，但是我希望通過這個能夠去理解凌摄。

第二，沒有能夠通過有效的訓(xùn)練形成定義長期目標的能力漓帅。也就是我們未來的盈利所需要的盈利一定要在實現(xiàn)當期目標的過程中積累出來锨亏。我們要有積累，就要去關(guān)注過程煎殷。通過關(guān)注過程讓我們能夠知道這里面哪些能夠成為我們的能力屯伞，我們應(yīng)該有意識的積累哪些能力。所以豪直，要從結(jié)果主義變成成果主義劣摇，成果主義就是關(guān)注成果和間接成果，有形成果和無形成果弓乙。

第六層講如何將引申的問題不斷的明確改進的方向末融、方法、機制的前期之下暇韧，就是上面我講的五個難度勾习，五個層次的問題，你都不斷的去明確懈玻，并且找到改進的方向巧婶、方法和機制的前提之下，你要能夠有機的整合涂乌，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的具有高度協(xié)調(diào)性的行動艺栈。這就意味著你需要兼顧短期和長期，組織和個體湾盒，結(jié)果和過程湿右，績效和能力，變化和穩(wěn)定罚勾，變革和成長毅人。

這些你能夠在你實現(xiàn)當期目標的過程中去有意識的去設(shè)定課題吭狡，去打造它，你所能獲得的這個結(jié)果就是能夠滿足你挑戰(zhàn)性目標的一種結(jié)果丈莺，而不是說討價還價划煮，你要100，我說80行嗎场刑？咱們二一添作五般此，90吧，我覺得差不多牵现，這種情況下就是說铐懊，沒有考慮這些因素，只是想著我為了免于懲罰瞎疼，又能夠獲得一定程度的利益確保的情況下達成這個目標科乎，這個時候其實或者組織是很難實現(xiàn)組織的成長的。

這是我花的時間比較長講關(guān)于組織目標和個體目標一致起來的難度在什么地方贼急。下面我想給大家分享一個案例茅茂，也就是大家所看到的我后邊的這個大醬油瓶子廚邦醬油，是廣州美味鮮調(diào)味食品有限公司太抓，我從2013年開始和日本豐田專家一起進行指導(dǎo)空闲，今年由于疫情的影響，豐田老師來不了了走敌，由我和我的同事兩個人一起來進行指導(dǎo)碴倾。我們在這兒所做的核心的工作就是剛才所講的，如何將組織長期掉丽、中期跌榔、短期的目標在組織的角度分解為營銷、研發(fā)捶障、設(shè)計僧须、工藝、品質(zhì)项炼、采購担平、生產(chǎn)、物流锭部、出貨暂论，乃至于財務(wù)、行政空免、人事等等這些部門的目標。這些目標再向下分解為底下更細的小組盆耽，乃至于到個人蹋砚，這個個人如何確立自己的目標扼菠，如何為了實現(xiàn)自己的目標明確出自己需要提升的能力，以及實現(xiàn)這個目標的路徑或者過程坝咐，設(shè)定這樣的一個路徑循榆。

那么，另外一個角度墨坚，就是時間的角度秧饮，從五年、三年泽篮、當年盗尸，最為重要的當然是當年，我們要多打糧食帽撑。那么泼各，明年的目標，50億也好亏拉，5000萬也好扣蜻，我如何分解成四個季度，12個月及塘，再到每個星期莽使，再到每一天的活動，乃至于說笙僚，我們這個小組芳肌，或者我這個人今天早上八點鐘到辦公室之后，我知道我今天要做的事情有哪些味咳，我今天做了這些事情之后庇勃，我在我的角色或者崗位上所能夠做出來的成果，也就是讓業(yè)務(wù)往前進展多少槽驶。這些每一天的積累责嚷，以及和我的同事之間的協(xié)作，把我的成果能夠給它揉合在一起掂铐，從而形成組織的這種成果罕拂，也就是我們小組的成果，部門的成果全陨，這個成果又能夠?qū)?yīng)我們的目標爆班，這就是剛才德魯克所講的讓每一個部門的目標能夠為組織的目標作貢獻，一定能夠向上承接公司的組織的最高的目標辱姨。

做的這個方法柿菩，實際上這個體系就叫做“方針管理”，這個方面看到2019年1-9月份美味鮮公司經(jīng)營方針監(jiān)查雨涛，什么叫做監(jiān)查枢舶，就是基于目標和結(jié)果的對比尋找差異懦胞，無論是超過了還是沒有達到，我們都能夠基于這個結(jié)果的差異向前追溯去看我們年初制定的計劃和策略實施的情況怎么樣凉泄，哪些現(xiàn)實做到了躏尉，而且成果超出我們的期待。哪些沒有能夠?qū)崿F(xiàn)后众，是由于什么原因沒有實現(xiàn)胀糜。哪些做了，但是效果不太好蒂誉，和我們的預(yù)期不同教藻，對這個課題，對我們行動的這個過程拗盒，對我們能力的這個成長進行一個回顧和反思的一個過程怖竭，或者復(fù)盤的一個過程。這就是方針監(jiān)查這個詞陡蝇。

基本上包括六個方面：第一痊臭，總量，也就是銷售額利潤登夫。第二广匙，成本。第三恼策，質(zhì)量鸦致。第四，安全涣楷。第五分唾，士氣。第六狮斗，專項課題绽乔。也就是說，一些重大項目工程碳褒，或者系統(tǒng)項目的一些東西折砸，通過技術(shù)性的也好，或者系統(tǒng)性的沙峻，或者信息方面的這些項目的一個演進睦授，能將我們目前為止形成的有效的經(jīng)驗，或者說流程給它系統(tǒng)化摔寨、自動化去枷，或者說我們需要為了明年的這種需求的滿足去擴大我們的產(chǎn)能等等這些東西。

我們可以簡單的看一下，這是他去年1-9月份的情況删顶×屏ィ可以看到在質(zhì)量方面，食品安全事故件數(shù)是零翼闹，重大質(zhì)量事故是零，客戶投訴件數(shù)稍微超過了一點點蒋纬，達成93%猎荠，總量這個指標也是營業(yè)收入達成了102%，凈利潤達成了110%蜀备，產(chǎn)量達成了96%关摇。從這個地方我們可以看到，兩個關(guān)系碾阁，一個是營業(yè)收入和凈利潤的關(guān)系输虱，也就是營業(yè)收入達成目標102%，超過了2%脂凶，但是凈利潤超過了10%宪睹。這也是我們在方針管理過程中始終要追求的一個較為理想的狀態(tài)，就是凈利潤的增長率一定要盡可能大于銷售額的增長率蚕钦。因為這個所體現(xiàn)的是你的經(jīng)營體制亭病，也由于體格、體能嘶居，你更健康罪帖，是這樣的一個概念。不管外部環(huán)境怎么樣變化邮屁，他都能夠?qū)崿F(xiàn)整袁，這就是體現(xiàn)你經(jīng)營的意志。

第二佑吝，我們看到產(chǎn)量和銷售額及利潤的關(guān)系坐昙。我們會看到產(chǎn)量達到96%的情況下，營業(yè)收入和利潤很好的實現(xiàn)了迹蛤。這個說明可能有兩個方面的原因：（1）高附加值產(chǎn)品這方面的創(chuàng)新可能做的比較好民珍，從而我們的毛利率、凈利潤提升的不錯盗飒。（2）可能是我們的資源效率嚷量，也就是在內(nèi)部排除浪費鸟召，無論是職能業(yè)務(wù)部門處理業(yè)務(wù)流程中的浪費让禀，還是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費慧脱，物料邻吭、設(shè)備故障抒线、次品等等這些方面的浪費都得到了更好的改善。

可以看到公司設(shè)定了14個目標的管理項目钙勃，也就是設(shè)立了14個項目來管理我們的目標祖秒，其中有86%，也就是12個是完全達成了田轧，也就是百分之百達成目標了暴匠，還有兩個僅僅達成80%以上。

是什么支撐了這樣一個方針管理活動呢傻粘？實際上有一套運營的體系每窖，也就是叫廚邦智造活動，這個“智”是智慧的“智”弦悉。在2013年7月份我們開始指導(dǎo)這個活動以來窒典，董事長和我一起，我們給這個活動起了一個名字稽莉，就是利用全體廚邦人的智慧排除浪費瀑志，增強我們盈利能力的過程中，打造我們的組織能力污秆，形成具有廚邦特色的經(jīng)營管理模式劈猪。所以，把這個名字叫做廚邦智造良拼，英文簡稱就是CIPS岸霹，這也是借鑒了TPS，也就是豐田生產(chǎn)方式的這個名字将饺。廚邦智造實際上就是一個對方針管理贡避，以及對方針管理之下的基礎(chǔ)活動。比如5S活動予弧，TPS活動刮吧，流動化，設(shè)備保全活動掖蛤，業(yè)務(wù)流程改善活動杀捻，安全改善，員工的培訓(xùn)教育體系等等這些活動進行統(tǒng)籌蚓庭、策劃致讥、運營、評價和改進這樣一個總的事務(wù)局器赞，我們把它叫做事務(wù)局垢袱，實際上構(gòu)造推進辦公室的這個意思，可能沒有做這個活動的客戶企業(yè)港柜，在座的各位可能不知道事務(wù)局這個意思请契，就是推進辦公室這個意思咳榜。

我這次來指導(dǎo)的時候就是對各個部門也就是剛才講了要從公司的目標再到各個部門的，再到各個小組的方針目標爽锥，這次也是指導(dǎo)了物資部涌韩，比如方針目標達成狀況、廚邦智造推進狀況氯夷、上次我來指導(dǎo)留的作業(yè)的完成狀況臣樱，還有營銷部門他們所做的∪迹可以看到擎淤，因為我有一段時間沒來指導(dǎo)了，對過去三年左的狀況怎么樣秸仙，今年的推行思路怎么樣，方針管理怎么樣桩盲，5S怎么樣寂纪，業(yè)務(wù)流程管理改善怎么樣等等做出一個整個改善過程的一個匯報。

這也是在指導(dǎo)銷售管理部的時候赌结，右邊這位是主管銷售的副總經(jīng)理捞蛋，在場親自參與指導(dǎo)，我們的目標完成的狀況怎么樣柬姚，我們?nèi)绾蝸矸治鑫覀儗崿F(xiàn)目標過程中這個課題的實踐狀況拟杉、行動過程、存在的問題量承，以及積累的經(jīng)驗搬设，把這些東西積累起來，才是我們真正的無形的成果撕捍。在背后更是我們?nèi)瞬诺某砷L拿穴。

這個是銷售管理部分的方針監(jiān)查，從總量忧风、質(zhì)量默色、成本、士氣角度進行匯報狮腿，包括市場開發(fā)的年度進度腿宰，這次嚇了我一跳，剛剛到5月份缘厢，把全年的地市級的開發(fā)已經(jīng)完成了99%了吃度，我說這個目標定的低嗎？一看比去年還挺高贴硫，我說調(diào)高目標吧规肴。

所以，這是在推行活動過程中間，也就是企業(yè)在進行目標管理的過程中間拖刃，如何真正有效的將這種挑戰(zhàn)性的目標轉(zhuǎn)變成大家都能夠愿意去接受删壮，并且積極挑戰(zhàn)的目標，并且通過有效的推行機制兑牡，也就是大家有明確的策略和課題央碟，又有他的非常清晰的計劃，以及每一個課題的子目標均函，能夠去階段性的亿虽，一步一步的去邊行動邊確認，并且邊改善苞也，也就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)洛勉，去實現(xiàn)的這個過程。

我想這個對于大家來講可能有一些參考如迟，也就是我們總講要落實目標收毫，甚至進要責(zé)任制，還有要在年初簽責(zé)任狀等等殷勘。德魯克在他書里面講了此再，我們不是通過精神論，講情操玲销，講告誡输拇，講懲罰能夠完成的，而是一定要有一套你的結(jié)構(gòu)和策略和實現(xiàn)贤斜，我想這就是一套行之有效的結(jié)構(gòu)和策略策吠，這個策略一定要在公司的中高層去制定策略。陳春花老師在講年度計劃的制定的過程中瘩绒，每年在講這個話題的時候都會提到高層出策略奴曙，這個方針管理就是，一定要在高層草讶。分管副總洽糟、總監(jiān)、這個時候你一定要知道在你的領(lǐng)域堕战，你基于外部的PEST分析坤溃，3C分析，SWOT分析嘱丢，你所要挑戰(zhàn)的目標薪介，兼顧短期和長期的這種目標的情況下，你的客體應(yīng)該是什么越驻，而不是僅僅說我能做什么而去做的這個東西汁政。

這里就是光有高的挑戰(zhàn)性的目標是不足以讓大家有足夠的動力道偷，甚至成為一種退縮的一種壓力。我們要讓他成為大家的動力记劈，就一定要有一套行之有效的方法勺鸦，讓大家能夠體會到成就感，成功的喜悅目木，在其中獲得物質(zhì)利益的同時换途，更能夠獲得成長，這種成長意味著承擔(dān)更大的責(zé)任刽射，也就是晉升了军拟，提拔了，培養(yǎng)未來的管理者誓禁。

這也是說懈息，華為講，多打糧食和增強土地肥力摹恰。德魯克講辫继，我們要培養(yǎng)未來的管理者，一定是通過實現(xiàn)今天的卓越績效來培養(yǎng)的戒祠，而不是說另外開一個預(yù)備役班，科班去培養(yǎng)速种，在業(yè)務(wù)之外培養(yǎng)姜盈。一定是在打仗的過程中間，通過不斷的打勝仗來培養(yǎng)優(yōu)秀的戰(zhàn)斗指揮員的配阵。這是我想關(guān)于目標管理這塊如何真正去落地的馏颂。