2016年，沃爾瑪迎來35年來最差業(yè)績，全球關(guān)店269家搬俊，而與此形成鮮明對比的是大舉進軍美國市場的德國超市阿爾迪，他們最近的目標是每年在美國新開100家分店蜒茄，希望到2018年把門店開到2000家唉擂。
這并不是阿爾迪和沃爾瑪?shù)牡谝淮谓讳h，2006年沃爾瑪由于無法在德國達到設定的目標檀葛，在虧損數(shù)億美元后楔敌，最終出售德國門店，退出德國市場驻谆，在德國市場重創(chuàng)沃爾瑪?shù)恼前柕稀?/p>
阿爾迪是一家以經(jīng)營食品為主的德國連鎖超市。1948年創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟接管了母親在德國埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店庆聘，1962年第一家以阿爾迪命名的食品超市誕生胜臊，阿爾迪這個名字ALDI取自Albrecht Discount的縮寫，意思是阿爾布萊希特折扣店伙判，剛好ALDI也是“所有窮人都感謝你”的字頭縮寫象对。
現(xiàn)在阿爾迪是德國最大的食品連鎖零售企業(yè)，年營業(yè)收入超過300億美元宴抚，創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟曾以230億美元和181億美元的資產(chǎn)勒魔，在《福布斯》公布的“全球富豪排行榜”中名列第3位和第14位，并長期占據(jù)德國富豪榜的前兩位菇曲。
阿爾迪的成功源于他們抓住了零售的本質(zhì)“優(yōu)質(zhì)低價”冠绢，在保證高質(zhì)量的前提下，把低價二字做到了極致常潮。
阿爾布萊希特兄弟剛接手母親的小店后經(jīng)營慘淡弟胀，一個偶然的機會，兄弟倆發(fā)現(xiàn)其他店鋪用購物積分年終兌現(xiàn)的方式促銷，經(jīng)過一番考察孵户，他們推出了即時折扣銷售萧朝，直接把廠家給的折扣化為低價提供給顧客。
阿爾布萊希特兄弟在商店門口貼出告示：“本店從即日起開始降價夏哭，如果哪位顧客發(fā)現(xiàn)本店出售商品并非全市最低價检柬，且降幅不到全市最低價格的3%，可到本店要回差價竖配，并獲獎勵何址。”
這一告示貼出后械念，原本門可羅雀的商店變得門庭若市头朱，顧客比之前多出了好幾倍，從此低價就成了他們的經(jīng)營秘訣龄减。阿爾布萊希特兄弟中的哥哥在為數(shù)不多的露面中坦承：“我們唯一的經(jīng)營原則就是最低價格项钮。”
為了保證低價希停，阿爾迪想盡一切辦法來降低成本烁巫，并因此形成了一套獨特的管理方法和制度。
在商品種類上宠能，和其他超市相比亚隙，阿爾迪的品種很少，只有700多種违崇，而沃爾瑪有近1.5萬種商品阿弃，家樂福也有近1.2萬種商品。
阿爾迪每種商品只提供一種品牌羞延，而且大多數(shù)是自有品牌產(chǎn)品渣淳，這樣可以打掉所有中間環(huán)節(jié)成本，消費者也不需要承擔品牌促銷伴箩、廣告入愧、明星代言等費用。
阿爾迪的每一種商品都是精挑細選出的爆款嗤谚，由于種類少棺蛛，每種商品的銷量都很大，因此阿爾迪一般會與供應商簽訂不少于50萬歐元巩步，期限為10年的合同旁赊。
如此大額長期的訂單讓阿爾迪在與供應商的價格和品質(zhì)談判中處于絕對優(yōu)勢，他們?nèi)蚍秶鷥?nèi)尋找最優(yōu)秀的供應商來提供商品椅野，并通過一套嚴格的質(zhì)量監(jiān)控體系來保障商品的質(zhì)量彤恶。
商品種類少還能極大地降低了物流和倉儲成本钞钙，阿爾迪因此能提供更低價的產(chǎn)品。在店面管理上声离，阿爾迪會避開租金昂貴的繁華地段芒炼，選擇相對偏僻但人流集中的地方開店。
阿爾迪每家店鋪的營業(yè)面積十分緊湊术徊，多在500到800平方米本刽，一般不超過1500平方米，平均面積比沃爾瑪小了一半赠涮，裝修崇尚簡樸子寓，店里沒有優(yōu)雅的音樂，也沒有寬敞明亮的購物環(huán)境笋除，看起來就像一座倉庫斜友。
店內(nèi)的商品擺放嚴格按照降低成本的原則，除了少量食品垃它、生鮮有簡單的貨架或者冷柜外鲜屏，大部分商品都按照出廠的“紙箱”和“托盤”直接堆在空曠位置或墻角銷售，這極大地減少了商品運輸国拇、存儲洛史、上下架等操作的難度。
阿爾迪不管是在店面選址裝修酱吝，還是商品擺放上也殖，都盡可能去掉一切多余或者不必要的環(huán)節(jié)，降低一切不必要的成本务热，它覺得不應該將裝修和燈光等成本加入到商品的零售價格中去忆嗜，除了物美價廉的商品，其他一切都是虛的崎岂。
相比沃爾瑪?shù)瘸袖佁焐w地的廣告捆毫，阿爾迪不在大眾媒體上做廣告，在廣告支出上非常少该镣，僅占總營業(yè)額的0.3%，他們覺得廣告會增加商品的成本响谓，最終還是需要消費者買單损合。
阿爾布萊希特兄弟認為低價就是阿爾迪的廣告，只要價格低娘纷，消費者就會口碑相傳前來購買嫁审，根本不需要借助媒體宣傳。為了降低成本赖晶，阿爾迪沒有新聞部律适，沒有公關(guān)部辐烂，不作市場調(diào)研，還禁止公司所有人員接受媒體采訪捂贿，他們認為接受采訪的時間還不如去理貨纠修，公關(guān)和市場調(diào)研等省下的成本全部用于補貼產(chǎn)品，讓價格更低厂僧。
在售后服務上扣草，阿爾迪的作法也堪稱極致，他們沒有售后電話和客服部門颜屠，只要顧客覺得商品有問題辰妙，直接拿到店里來，超市就會無條件全額退款甫窟，哪怕一瓶葡萄酒已經(jīng)喝了一半也給你退密浑。
這也是從降低成本的角度考慮，阿爾迪認為如果跟顧客理論糾纏粗井，就會產(chǎn)生成本尔破，建立客服部門，應對投訴背传，請律師等都需要投入成本呆瞻，還不如直接退貨，不但降低成本径玖，還能吸引更多顧客放心地前來購買痴脾。
為了加快營業(yè)員的收銀速度和銷售速度，又以降價吸引更多的顧客梳星，阿爾迪所有商品的價格尾數(shù)都為0或5赞赖，這樣就能夠很大程度避免找零的麻煩和功夫。
阿爾迪還堅持不上市冤灾，雖然上市后個人財富可以倍增很多前域，但上市需要成本，要有無休止的會計費用韵吨、法律費用匿垄、公告費用等等，這些都增加了成本归粉。
雖然阿爾迪在各方面的成本控制上都精打細算椿疗，但在人員工資上他們并不小氣，他們的普通收銀員時薪在13美元左右糠悼，而沃爾瑪收銀員的時薪為9美元届榄。與其他零售企業(yè)相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作倔喂，不僅升遷機會多铝条，薪水也要比同行高出10%到20%靖苇，而且每個員工都有充分的醫(yī)療保險。
雖然阿爾迪員工的平均收入比別的超市高班缰，但他們的員工數(shù)量比別的超市少很多贤壁，因此在人工支出上并不一定比其他超市多，甚至更低鲁捏。
阿爾迪單店員工一般只有4到5名芯砸，而沃爾瑪有40到50人，這是因為阿爾迪實行分權(quán)管理制度给梅，由區(qū)域經(jīng)理向總部負責假丧，管理各連鎖店，區(qū)域經(jīng)理擁有進貨动羽、配送包帚、財務、人事等直接管理權(quán)运吓，在內(nèi)部推行員工自我負責制渴邦，所有員工，包括連鎖店經(jīng)理在內(nèi)都身兼數(shù)職拘哨，沒有固定崗位谋梭，業(yè)務繁忙時集中收銀結(jié)賬，閑時輪流理貨倦青，清理廢棄包裝瓮床，哪里需要就出現(xiàn)在哪里。
員工自我負責制除了讓員工身兼數(shù)職产镐，還讓員工獲得更大的授權(quán)隘庄，從而想出更多降低成本的妙招。比如阿爾迪商品的包裝箱不是包的嚴嚴實實癣亚，而是只用一半丑掺，露出一半產(chǎn)品，這樣一是節(jié)省包裝材料述雾，二是一目了然街州，便于分揀和備貨。又比如他們運貨的車輛玻孟，所有的輪胎都會定期打磨唆缴，這樣可以跑更遠的路，甚至修改擋風玻璃的傾斜角度以減少風阻降低油耗取募。
想方設法降低成本還體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面琐谤，最能代表阿爾迪企業(yè)文化的是蟆技，每當老板走進公司高管的辦公室談事情時玩敏，高管們會趕緊從抽屜里找出已用了半截的鉛筆斗忌，以免被老板罵浪費。
有一次旺聚，一家阿爾迪分店負責人訂了4支圓珠筆织阳，創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟中的弟弟居然大吼大叫，要求這位負責人同時用4支筆寫字給他看砰粹。
在想盡一切辦法降低成本的努力下唧躲，低價成為阿爾迪最大的競爭優(yōu)勢，根據(jù)畢馬威的一項調(diào)研碱璃，阿爾迪的商品價格比一般的超市要便宜20%到30%弄痹，這也讓他們獲得了消費者的追捧。
在美國一項“超市在消費者中受歡迎程度”的調(diào)查中嵌器，阿爾迪排在第一名肛真，得票數(shù)遠超沃爾瑪∷剑靠著“優(yōu)質(zhì)低價”蚓让，阿爾迪在各國市場都大獲成功，除了美國讥珍，還在英國历极、澳大利亞、法國等地不斷侵蝕著本土零售商的市場份額衷佃，成為超市行業(yè)中最令人欽佩又最讓人恐懼的強大對手趟卸。
