2016年往果，全球超市巨頭沃爾瑪迎來了過去35年中最差業(yè)績、全球關(guān)店269家一铅、裁員1.6萬的成績單陕贮；而阿爾迪的發(fā)展勢頭卻一片大好，它近期的目標是每年在美國新開100家分店潘飘。
談到德國肮之，你首先想到的是什么?大部分人的答案不外乎：德國人勤勞、嚴謹卜录、認真;德國的汽車;德國產(chǎn)品的優(yōu)秀質(zhì)量以及德國高度發(fā)達的機械制造等等戈擒。很少有人會在第一時間想到德國的服務(wù)業(yè)，德國的服務(wù)業(yè)給人的印象并沒有像它的制造業(yè)那樣突出暴凑，但德國的阿爾迪(ALDI)將告訴大家峦甩，怎樣成為一家全球一流、超級牛X的零售超市。
抓住了零售的本質(zhì)凯傲，使得阿爾迪在與全球超市巨頭沃爾瑪?shù)妮^量中占據(jù)了上風
2016年犬辰，全球超市巨頭沃爾瑪迎來了過去35年中最差業(yè)績、全球關(guān)店269家冰单、裁員1.6萬的成績單;而阿爾迪的發(fā)展勢頭卻一片大好幌缝，它近期的目標是每年在美國新開100家分店。
目前诫欠，阿爾迪在美國已開拓了1000余家門店涵卵，并且在美國一項名為"超市在消費者中受歡迎程度"的調(diào)查中，阿爾迪得票數(shù)遠超過沃爾瑪荒叼，斬獲第一名轿偎。要知道美國可是沃爾瑪?shù)拇蟊緺I，這讓沃爾瑪情何以堪?而在德國市場上被廓，阿爾迪與沃爾瑪正面對決的最終結(jié)果是：沃爾瑪在虧損數(shù)億美元后敗走"麥城"坏晦，退出德國市場。
除了在美國和德國本土市場取得的成功外嫁乘，阿爾迪正馬不停蹄的向世界各地擴張它的零售版圖昆婿。
目前，其在全球已擁有超過10000家的超市蜓斧，取得如此驕人成績的經(jīng)營秘訣只有一個仓蛆，那就是阿爾迪抓住了零售的本質(zhì)：在保證高質(zhì)量的前提下將低價策略進行到底。雖然成本控制是每個企業(yè)家追求利潤最大化所共同關(guān)注的焦點挎春，但要做到絕對低價并不是一件容易的事情看疙。要想一直保持高質(zhì)低價，阿爾迪就必須在經(jīng)營管理搂蜓、產(chǎn)品狼荞、銷售、采購以及人力資源等各方面做到極致帮碰，下面我們來看看阿爾迪是如何在對成本控制的瘋狂專注中造就出成功的相味。
一、經(jīng)營管理
1殉挽、降低經(jīng)營成本
阿爾迪經(jīng)營管理的理念可以簡單粗暴的理解為：盡可能的節(jié)省成本丰涉。因此，它大部分的連鎖門店都設(shè)在居民區(qū)斯碌、臨近大學校區(qū)或城區(qū)邊緣一死，這些地段租金便宜而客流充足，并且超市的面積區(qū)間普遍為300-1100平方米(這比傳統(tǒng)的超市都要小很多)傻唾。
除此之外投慈，店門看起來非常樸素承耿，裝修也近乎簡陋，而商品就裝在半截紙箱中然后碼放在光禿禿的貨架板上伪煤，且堆積的擁擠程度無以復加加袋，半截紙箱包裝的好處是顧客可以直接拿到商品而阿爾迪不用浪費人工去打開紙箱。
是的抱既，在低價吸引下职烧，顧客也就不計較簡陋的店面風格和"自助式"的服務(wù)了。
2防泵、降低運營成本
以前阿爾迪一直沒有使用絕大多數(shù)超市普及的條形碼掃描儀和讀卡機等現(xiàn)代化設(shè)備蚀之，堅持使用最簡單的收款機，而且只收現(xiàn)金(不接受銀行卡)捷泞，猜猜這么做的原因是什么?
真相只有一個足删，那就是阿爾迪為了節(jié)省大量的辦公設(shè)備投資及管理、維修等費用肚邢，它盡一切可能將運營成本控制到最低壹堰，全心專注于向顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，對于運營的其他方面則是精打細算骡湖。
其實，任何在你看來不能理解的做法峻厚，只要和節(jié)省成本聯(lián)系在一起响蕴，一切的迷惑就自然而然的解開了!當然，如今的阿爾迪為了跟上時代的潮流惠桃，配置了掃描儀和刷卡設(shè)備浦夷，但與其他超市所不同的是，它為了提高結(jié)賬速度辜王，在自有商品的很多個面兒上都打上條碼劈狐，因為這樣會減少掃碼的時間。例如呐馆，在一盒黃油上肥缔，你能看到的標簽多達5個。
二汹来、產(chǎn)品
1续膳、高質(zhì)低價
阿爾迪超市最大的特色就是便宜，但便宜絕不等于劣質(zhì)收班。在低價和優(yōu)質(zhì)之間阿爾迪找到了最佳的平衡點坟岔，用他們的廣告標語來說就是"質(zhì)量走高，價格走低"摔桦。阿爾迪只與有品質(zhì)信譽的供貨商們建立固定互信的合作關(guān)系社付。
由于生意興隆，阿爾迪的采購量非常大，所以可以得到最優(yōu)惠的進貨價鸥咖，最為回報纪隙，阿爾迪與供貨商們的采購合同一簽就是十年。
供貨商們一方面可以保證商品品質(zhì);另一方面雙方還能形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系扛或。(這點很重要绵咱，因為沃爾瑪在進入德國本土市場時就找不到愿意與它合作的本地供應(yīng)商)。在進貨環(huán)節(jié)熙兔，阿爾迪精心挑選靠譜的供貨商悲伶，而在售后環(huán)節(jié)，只要是顧客不滿意的住涉，阿迪爾均不需任何理由一律給顧客們退貨麸锉。這樣的做法讓顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量完完全全放心。
2舆声、對多樣化商品說：NO!
在可供選擇的商品范圍中花沉，阿爾迪和其他大型超市的做法截然相反，它放棄了經(jīng)營全面豐富的商品媳握，轉(zhuǎn)為只經(jīng)營最常被顧客購買的品類碱屁，且每種商品的品牌少而固定。一家門店的單品數(shù)量大約為500-700種(一般超市有2萬種商品;而沃爾瑪推崇一站購足的經(jīng)營理念蛾找，僅一家門店的單品可能就會超過15萬種)娩脾。
別看阿爾迪貨物種類少，但大類齊全打毛，基本可以滿足人們生活必需品的供應(yīng)柿赊，除此之外，每兩星期左右幻枉，阿爾迪也會向顧客提供非食品類的商品碰声，如廚房用品、文具熬甫、針織品胰挑、收音機和電腦，這些產(chǎn)品的銷售收入占整個阿爾迪收入的20%以上罗珍，尤其是阿爾迪聯(lián)合廠家銷售電腦異城⑾伲火爆。
很多人都認為大而全的超市會增加人們的購買欲望覆旱，而且被絕大部分零售商所忽略的是：商品的選擇往往就是很簡單的蘸朋。阿爾迪在減少紛繁復雜的品牌選擇后，顧客能更干脆利索地選擇產(chǎn)品而不是品牌;市場分析家也認為商品種類少會簡化購買程序扣唱，結(jié)果反而會獲得比沃爾瑪高出30倍的購買力藕坯。另外团南，物品種類少的另一個好處就是可以節(jié)約大量的運輸和倉儲等費用。
三炼彪、銷售
阿爾迪集團的總公司沒有新聞部吐根、公關(guān)部，并且還有一個原則辐马，就是禁止公司所有人接受媒體的采訪拷橘，它認為接受采訪的時間還不如去理貨，"我浪費了兩三個小時喜爷，這都會增加到商品的成本上"冗疮。還有，阿爾迪的廣告投入極少檩帐，它不僅不在大眾媒體上做廣告术幔，就連超市內(nèi)外也沒有巨幅廣告牌，宣傳方式是最為傳統(tǒng)的制作新產(chǎn)品宣傳單湃密，而且只在超市內(nèi)由顧客自取诅挑。
消費者曾表示，阿爾迪是"從不提供不必要的服務(wù)"泛源。
當其他的零售商還在挖空心思思考如何為顧客提供更特別拔妥、更個性化的服務(wù)時，阿爾迪卻反其道而行俩由，它認為：超市零售業(yè)本身并不需要很多特殊服務(wù)毒嫡，不必要的服務(wù)勢必會增加成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客幻梯。
四、人力資源
一般來說努释，超市的平均人力成本占銷售收入的13.8%碘梢，而折扣商店的員工成本只占銷售收入的6.8%，但令人驚奇的是伐蒂，阿爾迪的人力資源費用甚至比6.8%還要低煞躬。這是因為阿爾迪總是雇傭盡可能少的店員，但員工的工資水平卻比行業(yè)平均水平高出很多逸邦，并且每個員工都有充足的醫(yī)療保險恩沛。
這體現(xiàn)了阿爾迪用人的宗旨，即降低員工流失比例并減少培訓費用缕减，事實證明這是非常經(jīng)濟有效的做法雷客。這些訓練有素、穩(wěn)定性高的員工們可以身兼數(shù)職桥狡，無論是理貨搅裙、收銀還是清潔都樣樣通皱卓。過去，在沒有條形碼輸入設(shè)備之前部逮，員工們對數(shù)百種商品的價格倒背如流娜汁，還練就了媲美掃描儀的驚人輸入速度。
結(jié)語：
阿爾迪省錢細節(jié)還有很多兄朋，但不論它采取了什么樣的做法掐禁，總有萬變不離其宗的感覺，那就是盡一切可能為顧客省錢颅和。這種站在顧客的角度傅事，替顧客將精打細算做到極致的阿爾迪堪稱業(yè)界良心。在我國融虽，像阿爾迪這種簡單而有效的經(jīng)營方式似乎還沒有什么企業(yè)效仿享完，也許在商業(yè)模式上我們的企業(yè)也可以嘗試返璞歸真，無論你是做零售的有额，還是互聯(lián)網(wǎng)公司般又。
最后，我想問兩個問題：第一巍佑，阿爾迪茴迁，你什么時候能來中國拓展下業(yè)務(wù)?第二，誰能在全世界開100000家超市萤衰，斃一下互聯(lián)網(wǎng)思維堕义、電子商務(wù)顛覆零售之斜說。
