《創(chuàng)始人：新管理者如何度過第一個90天》

[英]邁克爾·沃特金斯
185個筆記

引言 第一個90天

◆ 美國總統(tǒng)有100天來證明他自己酪呻，而你有90天减宣。在新的崗位上，你最初幾個月的表現(xiàn)將在很大程度上決定你最終的成敗玩荠。

◆ 它為你提供了一個在組織中重新開始并做出必要改變的機(jī)會

◆ 如果你能成功地建立信譽(yù)蚪腋，取得早期成功丰歌，這樣良好的勢頭很可能會在你余下的任期里一直延續(xù)下去姨蟋；但如果你早早地就給自己挖了個大坑，那么從此你就得陷入爬坡作戰(zhàn)的艱苦努力之中了。

建立你的職業(yè)角色轉(zhuǎn)變能力

◆ 每一位領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)歷13.5次角色轉(zhuǎn)變逸爵，每1.3年就有一次轉(zhuǎn)變發(fā)生幅疼。

◆ 但這其中蘊(yùn)含的道理是非常明晰的：每一個成功的職業(yè)生涯都由一系列成功的崗位組成，而每一個成功的崗位都從一個成功的轉(zhuǎn)變開始堂飞。

達(dá)到損益平衡點(diǎn)

◆ 達(dá)到損益平衡點(diǎn)

◆ 在每一次角色轉(zhuǎn)變中灌旧，你的目標(biāo)都是盡可能快地達(dá)到損益平衡點(diǎn)。到達(dá)這個點(diǎn)時绰筛，你對于新的組織的貢獻(xiàn)值和消耗值就相等了枢泰。

◆ [插圖]

◆ 如果你接手的是傳說中的“爛攤子”，可能在你的任命下達(dá)之時你就開始創(chuàng)造價值了铝噩。

◆ 本書提供了顯著壓縮到達(dá)損益平衡點(diǎn)時間的藍(lán)圖衡蚂，不管你在組織中處于哪一層級都適用。

◆ 如果嚴(yán)格應(yīng)用本書中描述的基本原理骏庸，你可以將所花費(fèi)的時間最多減少40%毛甲。

避免掉入角色轉(zhuǎn)變期的陷阱

◆ 避免掉入角色轉(zhuǎn)變期的陷阱

◆ 固守你所擅長的事情。你認(rèn)為在新崗位上繼續(xù)采用之前的策略能夠獲得持續(xù)甚至更大的成功具被。

◆ 深受“必須行動”思維所害玻募。你感到自己必須采取行動，而且過急一姿、過早地想要在組織身上打上自己的烙印七咧。

◆ 設(shè)立不現(xiàn)實(shí)的期望。沒有針對你要開展的工作與他人進(jìn)行過溝通叮叹，也沒有建立清晰艾栋、可實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)。

◆ 試圖做得太多衬横。你在所有的方向上都很匆忙裹粤，啟動了多個項(xiàng)目，希望其中某些能夠成功蜂林。

◆ 帶著“正確”答案前來遥诉。你在來之前已經(jīng)打定了主意，或者你太快就決定了問題在哪里噪叙、應(yīng)該怎樣解決矮锈。這使得原本可以幫助你理解當(dāng)前情況的人變得疏遠(yuǎn)，也浪費(fèi)了為良好解決方案贏得支持的機(jī)會睁蕾。

◆ 專注于錯誤類型的學(xué)習(xí)苞笨。你花費(fèi)了過多時間專注于學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的技術(shù)性內(nèi)容债朵，卻沒有投入足夠精力去了解你的新崗位所處的文化和政治環(huán)境。你沒有建立起了解當(dāng)前情況所必需的文化洞察力瀑凝、關(guān)系和信息渠道序芦。

◆ 忽視橫向關(guān)系。你過于關(guān)注縱向關(guān)系——從上司到直接下屬粤咪，卻沒有花足夠的時間處理好與同級和其他利益相關(guān)者的橫向關(guān)系谚中。

開創(chuàng)良好勢頭

◆ 目標(biāo)不僅僅是避免惡性循環(huán)，你需要創(chuàng)造良性循環(huán)寥枝，幫助自己打造良好的勢頭宪塔，并建立一個有效性不斷加強(qiáng)的螺旋式上升局面（

◆ [插圖]

◆ 領(lǐng)導(dǎo)力最終就是影響力和作用力。畢竟你只是一個人囊拜，為了取得成功某筐，你需要調(diào)動所在組織中其他人的力量。

理解基本原則

◆ 角色轉(zhuǎn)變失敗的根本原因往往在于機(jī)遇和陷阱并存的新角色與優(yōu)勢和弱點(diǎn)共生的個人之間的惡性互動冠跷。

◆ 角色轉(zhuǎn)變失敗的發(fā)生是由于新領(lǐng)導(dǎo)者要么誤解了情境的根本需求南誊，要么缺乏適應(yīng)它們的技能和靈活性。

◆ 你需要去做正確的事情蔽莱，包括以下列出的角色轉(zhuǎn)變期的基本任務(wù)弟疆，然后你會快速建立良好勢頭，取得更大的成功盗冷。

◆ ? 自我準(zhǔn)備怠苔。在心理上與前一份工作進(jìn)行告別，做好接手下一職務(wù)的準(zhǔn)備仪糖。你面對的最大陷阱可能是認(rèn)為你成功到達(dá)目前位置的方法和經(jīng)驗(yàn)在新崗位上仍會有效柑司。

◆ ? 加速學(xué)習(xí)。在新組織中锅劝，你要盡可能快地提升學(xué)習(xí)曲線攒驰。這意味著理解它的市場、產(chǎn)品故爵、技術(shù)玻粪、制度、結(jié)構(gòu)诬垂，以及它的文化和政治環(huán)境劲室。

◆ ? 根據(jù)實(shí)際情境調(diào)整策略。不同的情境需要你對于角色轉(zhuǎn)變期的規(guī)劃和執(zhí)行做出調(diào)整结窘。

◆ ? 保障早期成功很洋。早期的成功能夠建立起你的信譽(yù)，創(chuàng)造良好的勢頭隧枫。

◆ 通過溝通取得成功喉磁。沒有什么其他關(guān)系會比你與上司的關(guān)系更為重要谓苟，你必須清楚地知道如何建立與新上司（或上司們）的建設(shè)性工作關(guān)系，并且良好地管理他（或他們）對你的期望协怒。

◆ ? 實(shí)現(xiàn)一致涝焙。在一個組織里，你的位置越高斤讥，你就越需要扮演一個組織建筑師的角色纱皆。這意味著你要弄清楚組織的戰(zhàn)略方向是否正確，使其結(jié)構(gòu)和策略相一致芭商，并且發(fā)展實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略意圖所必需的流程和技能基礎(chǔ)。

◆ ? 建設(shè)你的團(tuán)隊(duì)搀缠。如果你接手了一個團(tuán)隊(duì)铛楣，你需要評估、匹配和調(diào)動團(tuán)隊(duì)的成員艺普。你可能還需要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重構(gòu)簸州，以更好地滿足情境的需求。

◆ ? 創(chuàng)立同盟歧譬。無論是內(nèi)部還是外部的同盟岸浑，對于你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)都是必需的。

◆ ? 保持平衡瑰步。在角色轉(zhuǎn)變期的個人和職業(yè)動亂中矢洲，你必須努力保持你的平衡，并且保留做出正確判斷的能力缩焦。迷失方向读虏、變得孤立和做出錯誤決定的風(fēng)險在角色轉(zhuǎn)變期一直存在。

◆ ? 加速每一個人的轉(zhuǎn)變袁滥。最后盖桥，你需要幫助所在組織里的所有人——無論是直接下屬、上司還是同事——加速他們的角色轉(zhuǎn)變题翻。

開始行動

◆ [插圖]

◆ 圖I-4 重點(diǎn)角色轉(zhuǎn)變期時間示意圖
加速清單和第一個90天APP

第一章 自我準(zhǔn)備

◆ 她沒能領(lǐng)會到揩徊，之前那些讓她在營銷部門取得成功的能力也可能成為這個新角色里的障礙

◆ 認(rèn)為持續(xù)之前工作中的方式、方法可以保證新崗位里的成功嵌赠，甚至取得更大的成績塑荒，這顯然是錯誤的

◆ 自我準(zhǔn)備的出發(fā)點(diǎn)就是要理解你即將面臨的角色轉(zhuǎn)變的類型。

職務(wù)晉升

◆ 不管你處于什么位置猾普，有效委派任務(wù)的關(guān)鍵都是一致的：建立一個由你所信任的袜炕、有能力的人組成的團(tuán)隊(duì)，設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)督他們的進(jìn)展初家，將高層次的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為由你的直接下屬所負(fù)責(zé)的具體責(zé)任偎窘，并且通過流程中的環(huán)節(jié)不斷強(qiáng)化它們乌助。

◆ 在一個50人的組織里，你的專注點(diǎn)可能要從任務(wù)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目和流程上去陌知。在一個500人的組織里他托，你則常常需要委派與具體產(chǎn)品和平臺相關(guān)的職責(zé)。而在5000人的組織里仆葡，你的直接下屬可能都要負(fù)責(zé)一整塊業(yè)務(wù)的工作赏参。

◆ 當(dāng)你獲得職位晉升后，職位的權(quán)威性對于推動進(jìn)程的重要性卻常常會降低

◆ 第一沿盅，當(dāng)你的職位晉升后把篓，你所面對的問題更為復(fù)雜，也更加模糊腰涧，你之前僅僅基于數(shù)據(jù)和分析來判定“正確”答案的能力也相應(yīng)減弱韧掩。決策更多地被其他人的專業(yè)判斷和“誰信任誰”以及相互支持的網(wǎng)絡(luò)所影響。

◆ 第二窖铡，在組織的更高層級疗锐，其他的行為者能力更強(qiáng)，也有著更強(qiáng)的自我意識费彼。你要記住滑臊，你獲得晉升是因?yàn)槟阌心芰Σ⑶矣星斑M(jìn)的動力，但現(xiàn)在你身邊的所有人都具備這樣的條件箍铲。

◆ 你還需要建立新的渠道雇卷，用來在組織內(nèi)溝通交流你的戰(zhàn)略意圖和視角，召集中型虹钮、大型集會而不是個人或小團(tuán)體會面聋庵，或者使用電子通信手段將你的信息播放給最廣大的觀眾

入職新公司

◆ 熟悉業(yè)務(wù)
熟悉業(yè)務(wù)是新員工入職最直接的工作。你越早了解要參與運(yùn)營的業(yè)務(wù)環(huán)境芙粱，就能越早做出積極的貢獻(xiàn)

◆ 不管你是不是直接參與銷售和營銷工作祭玉；你還要關(guān)注運(yùn)營模式、規(guī)劃和表現(xiàn)評估體系以及人才管理制度春畔，因?yàn)樗鼈儗τ谀隳軌蛟鯓幼畲笮в玫禺a(chǎn)生影響非常重要脱货。

◆ 聯(lián)系利益相關(guān)者

◆ 盡快建立正確的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也非常重要。也就是說要確定關(guān)鍵的利益相關(guān)者律姨，并建立和他們之間建設(shè)性的工作關(guān)系振峻。

◆ 請記住，你千萬不要在自己的房子半夜起火的時候才第一次去跟自己的鄰居打招呼择份。

◆ 實(shí)現(xiàn)期望的一致性

◆ 除了上司的期望扣孟，還要理解并且將重要支持者的期望考慮進(jìn)來，這也非常重要荣赶。

◆ 文化適應(yīng)

◆ 文化是什么凤价？它是人們遵循的交流鸽斟、思考和行動的一組一致的模式，并基于共同的假設(shè)和價值觀利诺。

自我準(zhǔn)備

◆ 有意識地去思考放手舊工作富蓄、迎接新工作的問題；努力思考兩者之間的差別慢逾，并考慮你現(xiàn)在應(yīng)該怎樣以不同的方式思考和表現(xiàn)立倍；

◆ 行動的底線就是：想盡一切辦法讓自己進(jìn)入到角色轉(zhuǎn)變期的狀態(tài)中來。

◆ 準(zhǔn)確找到自己弱點(diǎn)的一種方法是評估你的問題偏好——找到你會被自然吸引過去的那種問題侣滩。每個人都會比其他人更喜歡做某些事情口注。

◆ [插圖]

◆ 你可以做很多工作來彌補(bǔ)你的弱點(diǎn)。這里有三個基本的工具：自我約束胜卤、團(tuán)隊(duì)建設(shè)疆导、建議與咨詢。

◆ 顧問和咨詢師們也能夠幫助你跳出你的舒適區(qū)域葛躏。

◆ “我突然意識到自己有好多不懂的地方”是角色轉(zhuǎn)變期的領(lǐng)導(dǎo)者們常常感嘆的一句話。

◆ 重新開始學(xué)習(xí)可能會激發(fā)長期掩蓋的悠菜、令人不安的無能或脆弱的感覺舰攒，特別是你遇到挫折的時候，會覺得自己又回到了職業(yè)生涯里沒什么信心的節(jié)骨眼兒悔醋。

◆ 新的挑戰(zhàn)和無能所帶來的恐懼可能會產(chǎn)生一個否認(rèn)和防御的惡性循環(huán)摩窃。坦白地說，你可以選擇去學(xué)習(xí)和適應(yīng)芬骄，也可以變得脆弱猾愿、接受失敗。

◆ 政治咨詢師能夠幫助你理解組織的政治環(huán)境账阻，這樣的理解在你想要發(fā)起變革時尤為重要蒂秘。個人顧問幫助你在重重壓力之下保持平衡。

◆ 所以你必須一旦知道自己什么時候?qū)D(zhuǎn)崗淘太，就立馬去溝通清楚相關(guān)期望姻僧，弄明白自己將要做什么來解決問題。這意味著你要明確將要處理的事務(wù)或項(xiàng)目蒲牧，特別重要的是要明確那些你不應(yīng)該去做的事情撇贺。

◆ 你可以做的事情總是做不完的，所以正式開始新崗位工作之前冰抢，學(xué)習(xí)和規(guī)劃時間是非常珍貴的松嘶。

小結(jié)

◆ 你需要持續(xù)地工作，以保證你是在應(yīng)對新崗位的真正挑戰(zhàn)挎扰，而不是撤退到自己的舒適區(qū)內(nèi)翠订。人們總是很容易就后退到那些習(xí)慣里面巢音，這讓你感到舒適，但同時又非常危險蕴轨。

第二章 加速學(xué)習(xí)

◆ 他了解到很多員工在缺少投資的情況下想出的頗具創(chuàng)意的應(yīng)對方法港谊；他還獲得了為什么他的新結(jié)構(gòu)運(yùn)行不暢的直接反饋。

◆ 克里斯之前做錯了什么呢橙弱？和許多新領(lǐng)導(dǎo)者一樣歧寺，他沒有能夠好好地了解他的新組織，所以做出了許多損害自己信譽(yù)的決定棘脐。

克服學(xué)習(xí)障礙

◆ 使這個問題更為復(fù)雜的是斜筐，很少有管理者接受過系統(tǒng)性的組織性診斷方面的培訓(xùn)，這著實(shí)令人驚訝蛀缝。

◆ 另外一個相關(guān)的問題是沒有能夠做好學(xué)習(xí)計劃顷链。計劃怎樣學(xué)習(xí)是指，提前找出重要的問題屈梁，以及如何才能給出最佳的答案嗤练。

◆ 你要問的一個基本的問題就是：“我們是怎么走到現(xiàn)在這一步的？”

◆ 不這樣做的話在讶，你可能會在不知道為什么現(xiàn)狀會如此的情況下煞抬，摧毀現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和流程。

◆ 讓自己在角色轉(zhuǎn)變期保持“不動”是非常具有挑戰(zhàn)性的构哺；而要“動”的壓力往往來自于領(lǐng)導(dǎo)者自身革答，而不是外部的力量。它反映的是一種信心的缺乏和由之而來的想要證明自己的需求曙强。

◆ 所以如果你習(xí)慣性地陷入了過于焦慮或者過于忙碌而不能投入時間去學(xué)習(xí)的狀態(tài)残拐，你可能就是受到了“必須行動”陷阱的困擾

確定你的學(xué)習(xí)目標(biāo)

◆ 應(yīng)當(dāng)怎樣擬定自己的早期問題清單呢？最開始可以生成一些關(guān)于過去碟嘴、現(xiàn)在和未來的問題（參見“關(guān)于過去的問題”“關(guān)于現(xiàn)在的問題”“關(guān)于未來的問題”文本框）溪食。

◆ ? 采取過哪些行動來改變這個組織？
? 效果如何臀防？
? 哪些人對于塑造這個組織非常重要眠菇？

◆ 在你努力回答這些問題的時候，也要思考怎樣恰當(dāng)?shù)鼗旌霞夹g(shù)袱衷、人際捎废、文化和政治學(xué)習(xí)

確定獲得洞察力的最佳來源

◆ 但是為了做出有效的決策，你還需要關(guān)于組織的戰(zhàn)略致燥、技術(shù)能力登疗、文化和政治環(huán)境的“軟”信息。獲得這些信息的唯一方式是與掌握關(guān)鍵知識的人交談。

◆ 你需要聽取組織內(nèi)部以及外部關(guān)鍵人士的意見（見圖2-1）辐益，與擁有不同視角的人交流將會加深你的洞察力断傲。具體而言，它會幫助你轉(zhuǎn)換外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部視角智政，解釋溝通層級頂端的人和一線的人认罩。

采用結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)方法

◆ 你可以用介紹自己和自己的工作方法的簡短致辭開場，然后對談話對象提問（詢問背景续捂、家庭和興趣）垦垂，之后再提出關(guān)于業(yè)務(wù)的一套標(biāo)準(zhǔn)問題。

◆ 詢問他們基本一致的5個問題：
（1）組織當(dāng)前面臨（或者將要面臨）的最大挑戰(zhàn)是什么牙瓢？
（2）組織為什么面臨（或者將要面臨）這樣的挑戰(zhàn)劫拗？
（3）組織成長最有希望的機(jī)遇是什么？
（4）組織想要充分利用這些機(jī)遇和潛力需要什么條件矾克？
（5）如果你是我页慷，你會把注意力放在哪里？

◆ 一旦你將這些早期的討論提煉為一套觀察胁附、問題和見解酒繁，召集你的直接下屬團(tuán)隊(duì)，向他們反饋你的印象和問題控妻，然后發(fā)起新一輪討論欲逃，你將會了解到實(shí)質(zhì)內(nèi)容和團(tuán)隊(duì)生態(tài)，還會同時向他們展現(xiàn)出你找到關(guān)鍵問題的速度有多快饼暑。

◆ 結(jié)構(gòu)性學(xué)習(xí)方法的另外一個例子是使用某種框架，例如SWOT（優(yōu)勢洗做、弱點(diǎn)弓叛、機(jī)遇和威脅）分析法來指導(dǎo)你的診斷性工作。

建立學(xué)習(xí)計劃

◆ 你的學(xué)習(xí)目標(biāo)決定了你想要學(xué)習(xí)的東西诚纸。你的學(xué)習(xí)計劃確定的是你將怎樣學(xué)習(xí)它們撰筷。它將學(xué)習(xí)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成了能夠加速學(xué)習(xí)的具體行動——確定能夠帶來洞察力的資源、使用系統(tǒng)化方法等畦徘。

◆ 與直接下屬一對一見面毕籽，詢問他們你已經(jīng)擬定的問題。你將了解你的下屬井辆，并發(fā)現(xiàn)觀點(diǎn)的一致性和分歧性关筒。

◆ 自下而上測試對于挑戰(zhàn)和機(jī)遇的意識。從詢問一線員工如何看待公司的挑戰(zhàn)和機(jī)遇開始杯缺，然后從下往上調(diào)查蒸播，你將會了解頂層領(lǐng)導(dǎo)到底把組織的整體脈搏把握得有多好。

獲得幫助

◆ 尤其重要的是，你必須愿意開口去問袍榆、去請求胀屿，而不是覺得自己應(yīng)當(dāng)什么都懂，應(yīng)當(dāng)在進(jìn)門的那一刻起就掌控全局包雀。

◆ 如果你的新組織有一個有效的入職制度宿崭，它將會幫助你理解組織文化，加速識別并與關(guān)鍵利益相關(guān)者建立聯(lián)系才写。如果沒有葡兑，就要尋求這一類的幫助。

第三章 根據(jù)實(shí)際情境調(diào)整策略

◆ 要成功接管工作琅摩，你必須對于你所面臨的狀況有一個清晰的理解铁孵，認(rèn)識到你需要做些什么，以及怎樣去做

◆ 需要回答兩個基本的問題房资。第一個問題是蜕劝，我被召喚來主導(dǎo)的是什么樣的改變？只有回答了這個問題你才能知道怎樣讓你的策略匹配具體的情境轰异。第二個問題是岖沛，我是什么樣的變革領(lǐng)導(dǎo)者？這個問題的答案暗示了你應(yīng)該怎樣調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格搭独。對于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的細(xì)心診斷將會明確挑戰(zhàn)婴削、機(jī)遇和你可以使用的資源。

使用STARS模型

◆ 在“整頓轉(zhuǎn)向”階段牙肝，你接手的是一個大家都認(rèn)為麻煩很大的單位或團(tuán)體唉俗，你的工作是把他們拉回正軌。

◆ 整頓轉(zhuǎn)向是一種需要先行動配椭、再定目標(biāo)（ready-fire-aim）的情形：你需要在嚴(yán)重缺乏信息的情況下做出艱難的選擇虫溜，然后在學(xué)習(xí)了解的過程中不斷調(diào)整。

◆ 重新組合（以及維持成功的任務(wù)）更像是先定目標(biāo)股缸、再去行動的情形衡楞。幫助一個頹敗的業(yè)務(wù)東山再起需要新領(lǐng)導(dǎo)者將它快速削減成一個可防御的核心，然后開始重建它敦姻。

◆ 在“維持成功”的情境下瘾境，你承擔(dān)著保持組織成功的活力，并將它提升到下一等級的責(zé)任镰惦。這并不是說組織可以故步自封迷守，滿足于當(dāng)前的成績。

◆ 你必須明白陨献，是什么讓業(yè)務(wù)取得了成功盒犹；并且?guī)ьI(lǐng)它繼續(xù)迎接不可避免的挑戰(zhàn)，讓它持續(xù)成長和繁榮。實(shí)際上急膀，維持成功的關(guān)鍵常常在于連續(xù)不斷地啟動沮协、加速和重組。

◆ 如果你不了解這個組織曾經(jīng)是怎樣的狀況卓嫂，以及如何發(fā)展到了今天這一步慷暂，你不可能明白該把它帶到哪里去

◆ 整頓轉(zhuǎn)向、加速增長晨雳、重新組合和維持成功的情境在大公司行瑞、小公司、各個層級都會出現(xiàn)餐禁。

第四章 通過溝通取得成功

◆ 我想在90天的時間框架里運(yùn)作血久，前30天用來熟悉掌握情況。然后我會給你一份細(xì)致的評估報告和計劃帮非，列出我在接下來60天的目標(biāo)和行動氧吐。

◆ 像邁克爾這樣成功與新上司建立關(guān)系，通過洽談和溝通去爭取成功是非常明智的末盔。預(yù)先對這樣重要的關(guān)系投入時間是值得的筑舅，因?yàn)槟愕男律纤驹O(shè)定你的評價基準(zhǔn)，將你的行動闡釋給其他重要參與者陨舱，并且控制著你所需要的資源

◆ 主動和你的上司交流翠拣，去“塑造游戲”，這樣的話你可以擁有一個達(dá)成所需目標(biāo)的奮斗機(jī)會游盲。很多新領(lǐng)導(dǎo)只顧著去行動误墓，被動地接受工作，最后慘遭失敗益缎。你可以做的是通過與上司的溝通了解對方的期望值优烧，達(dá)成共識，并爭取充分的資源链峭。

◆ 你與上司關(guān)系的性質(zhì)應(yīng)該基于你在組織內(nèi)的級別和你所面臨的業(yè)務(wù)情境。你所處的層級越高又沾，你可能擁有的自主權(quán)越大弊仪，在你和你的上司位于不同地點(diǎn)時尤為如此。

溝通的基本注意事項(xiàng)

◆ ? 不要離上司太遠(yuǎn)杖刷。

◆ 定期地與上司交流励饵，要確信你的上司知道你所面臨的問題，你也知道他的期望滑燃，特別是它們是不是發(fā)生了改變以及怎樣改變的役听。

◆ ? 不要讓壞消息嚇到你的上司。

◆ 通常最好的方式是一旦你意識到一個問題正在發(fā)生，至少要給你的上司一些警告信息典予。

◆ ? 不要只是帶著問題去找你的上司甜滨。

◆ 也就是說，你不會想被當(dāng)作一個除了給上司提出問題瘤袖、其他什么都做不成的人衣摩，你還需要有關(guān)于如何繼續(xù)開展工作的計劃。這并不是說你必須提出完全成熟的解決方案：提出解決方案所需花費(fèi)的時間和精力很容易就把你拉到了一條可能驚嚇到上司的坎坷之路上捂敌。這里的關(guān)鍵是要思考如何應(yīng)對問題——就算只是在收集更多的信息——并且思考你的角色和你所需要的幫助

◆ 你應(yīng)當(dāng)假定他想要關(guān)注的是你在做的最重要的事情艾扮，以及他可以怎樣為你提供幫助。在前去和上司交流之前占婉，準(zhǔn)備好至多三件你真正想要分享或者需要行動的事情泡嘴。

◆ ? 在上司認(rèn)為重要的領(lǐng)域追求早期的成功。

◆ 不管你自己的優(yōu)先事項(xiàng)是什么逆济，要弄清楚你的上司最關(guān)注什么酌予，他的優(yōu)先工作和目標(biāo)是什么，而你的行動又可以怎樣適應(yīng)這個局面呢纹腌？一旦你弄清楚了霎终，就針對這些領(lǐng)域去追求早期的成果。

◆ ? 從你的上司尊敬的人那里獲得好的評價升薯。

◆ 你并不需要巴結(jié)討好那些你的上司信任的人莱褒，只要留意那些關(guān)于你的信息和觀點(diǎn)傳達(dá)到上司那里的多個渠道。

計劃與新上司的五輪對話

◆ 是否存在初創(chuàng)啟動涎劈、整頓轉(zhuǎn)向广凸、加速增長、重新組合和保持成功的要素蛛枚？組織是怎樣到達(dá)這一步的谅海？哪些要素使這個情境成為一個挑戰(zhàn)？你可以使用組織內(nèi)的哪些資源蹦浦？你的觀點(diǎn)可能會與上司不同扭吁，但是掌握他是如何認(rèn)識這一情境的非常重要。

◆ 你的新上司希望你在短期和中期做到什么樣盲镶？成功會由什么組成侥袜？關(guān)鍵是你的表現(xiàn)將怎樣被衡量？在何時衡量溉贿？你可能會認(rèn)為上司的期望不切實(shí)際枫吧，你需要嘗試重新設(shè)定它們。

◆ 你要記住宇色，做更少的承諾而交付更多的表現(xiàn)會是更好的方式九杂。

制訂關(guān)于期望對話的計劃

◆ 少些許諾颁湖，多些成果

◆ 做出許諾時要保守。

◆ 如果你許諾得太多例隆，卻沒能全部實(shí)現(xiàn)甥捺，你就可能會傷害自己的信譽(yù)

◆ 不要讓關(guān)鍵問題處于模糊不清的狀態(tài)。目標(biāo)和期望的模棱兩可是非常危險的裳擎。

制訂關(guān)于資源對話的計劃

◆ ? 在“重新組合”情境下涎永，你需要一致的公眾支持，來讓組織面對改變的需求鹿响。理想情況下羡微，你的上司會和你肩并肩，幫助你突破組織內(nèi)拒絕承認(rèn)和自滿的情緒惶我。

◆ 在你和上司討論之前先理清自己的需求妈倔，用盡可能多的硬數(shù)據(jù)支持你的選擇，并且做好準(zhǔn)備解釋為什么你認(rèn)為某些資源是必不可少的绸贡。然后堅持立場盯蝴，不斷檢查；謀求他人的幫助听怕；在組織內(nèi)部和外部尋求同盟者捧挺。

◆ 用力過度也比慢慢流血而死要好。

制訂關(guān)于工作風(fēng)格對話的計劃

◆ 你的上司喜歡怎樣的溝通方式尿瞭？頻率如何闽烙？他希望參與到哪些決策之中，而什么時候你又可以自己做決定声搁？你的上司會早早來到辦公室然后工作到很晚嗎黑竞？他是否也期望其他人也這樣做？

◆ 你的上司對自己在決策中的參與有一個舒適區(qū)疏旨。將這個區(qū)域當(dāng)作你將會運(yùn)作的決策“盒子”的界限很魂。

◆ 最初，你要做好被限制在一個相對小的盒子里的準(zhǔn)備檐涝。隨著你的上司對你的信任逐漸增加遏匆，盒子的空間會擴(kuò)大。如果沒有谁榜，或者它仍然太小而使你不能發(fā)揮效力拉岁，你可能需要直接地應(yīng)對這個問題。

◆ 當(dāng)巨大的風(fēng)格差異出現(xiàn)時惰爬，最好的辦法是直接面對它們。不這樣做惫企，你的上司可能會將風(fēng)格的差異理解成對他的不尊重甚至是你的無能撕瞧。

◆ 一個行之有效的策略是將你們早期的談話關(guān)注在目標(biāo)和結(jié)果上陵叽，而不是你實(shí)現(xiàn)它們的方法上。

制訂關(guān)于個人發(fā)展對話的計劃

◆ 在遠(yuǎn)處工作

◆ 這使得你更加自律地開展溝通丛版、安排通話和會議以保證你們達(dá)成一致的責(zé)任更加重大了巩掺。建立清晰和全面的權(quán)衡也變得更加關(guān)鍵，這樣你的上司就能夠?qū)τ谡陂_展的工作有一個合理的概念页畦，你也可以更有效地進(jìn)行例外管理胖替。

◆ 在早期開展面對面的聯(lián)系，著手建立信心和信任的基礎(chǔ)十分重要（如果你正在領(lǐng)導(dǎo)一個虛擬團(tuán)隊(duì)豫缨，這一點(diǎn)也同樣適用）独令。所以如果為爭取資源你需要飛過半個地球的話，你也應(yīng)該這樣去做好芭。

融會貫通：溝通你的90天計劃

◆ 你的90天計劃應(yīng)該形成書面文稿燃箭，就算它只是包括一些要點(diǎn)。計劃應(yīng)該明確優(yōu)先工作舍败、目標(biāo)以及時間表招狸。重要的是，你應(yīng)該與你的上司分享邻薯，并且尋求他對計劃的支持裙戏。

計劃與你團(tuán)隊(duì)的五輪對話

◆ 幫助直接下屬加速角色轉(zhuǎn)變不僅僅需要你做一名良好的管理者，而且需要你為他人的發(fā)展做出貢獻(xiàn)厕诡。你的直接下屬轉(zhuǎn)變越快累榜，他們也能夠更好地幫助你達(dá)到你的目標(biāo)。

第五章 保障早期成功

◆ 早期的成功可以讓人們興奮起來木人，充滿活力信柿，并且建立起你個人的威信。完成得好的話醒第，它們能夠幫助你更早地為你所在的新組織創(chuàng)造價值渔嚷，并且更快地達(dá)到損益平衡點(diǎn)。

波浪式進(jìn)攻

◆ [插圖]

◆ 每一波改變應(yīng)包含明顯的階段：學(xué)習(xí)稠曼、設(shè)計改變形病、建立支持、實(shí)施改變霞幅，以及觀察結(jié)果漠吻。

◆ 如果你持續(xù)處于發(fā)起改變的狀態(tài)中，就不可能弄清什么在起作用司恳，而什么沒有起作用途乃。無止境的改變絕對會讓你的員工精疲力盡。

◆ 第一波改變的目的就是要保障早期的成功扔傅。

◆ 第二波改變通常針對更根本性的戰(zhàn)略耍共、結(jié)構(gòu)烫饼、制度和技能問題，來重塑這個組織试读，實(shí)現(xiàn)組織績效中更深入的改進(jìn)杠纵。

從目標(biāo)開始

◆ 如果領(lǐng)導(dǎo)者將大部分精力投入追求那些對實(shí)現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標(biāo)無益的早期勝利中，就會陷入這樣的陷阱

◆ 當(dāng)你決定去什么地方追求早期成功的時候钩骇，你可能必須放棄一些容易摘取的果實(shí)比藻，而要追求那些掛在高高樹上的果實(shí)。

保障早期成功的基本原則

◆ 關(guān)注少部分有希望成功的機(jī)遇倘屹。人們很容易在角色轉(zhuǎn)變期去做過多的事情银亲，結(jié)果又一敗涂地。

◆ 你的上司如何看待你的成績也非常關(guān)鍵唐瀑。即使你并不完全認(rèn)同他的優(yōu)先工作群凶，但是你在思考要去爭取哪些早期成功的時候還是要把它們放在中心位置考慮。解決上司在意的問題將會對你建立信譽(yù)和獲取資源有著長遠(yuǎn)的作用哄辣。

◆ 如果你獲取早期成功的方式是你希望引入新組織的行為樣板请梢，那么你會獲得一個雙贏的結(jié)果

◆ 你務(wù)必要明確所在組織中什么被視為成功，而什么不是力穗，特別是當(dāng)你從外部入職一家新組織的時候毅弧。

明確你的早期成功

◆ 你怎樣把自己介紹給整個組織、怎樣對待支持人員当窗、怎么處理小矛盾够坐，這些碎片化的行為都可能成為廣泛傳播的故事核心。

引領(lǐng)變革

◆ 問題的關(guān)鍵在于找到現(xiàn)有文化中的精華與糟粕崖面。在你嘗試拋棄糟粕的同時元咙，也要提升和贊美精華。熟悉的文化中能夠發(fā)揮功能的部分可以是一座橋梁巫员，將人們從過去帶到未來庶香。

◆ 另一方面，在“重新組合”情境下简识，你最好采用不那么明顯的行為改變方法赶掖。

避免常見的陷阱

◆ 通常，領(lǐng)導(dǎo)者有一種傾向七扰，想要在組織身上打上自己的烙印奢赂，并在他們真正地理解所在組織之前就貿(mào)然尋求改變。這是一種先開槍颈走、再瞄準(zhǔn)的行事方式膳灶。“必須行動”的陷阱又再一次成為災(zāi)難催化劑立由。

診斷組織的不一致性

◆ 診斷組織的不一致性

準(zhǔn)備開始

◆ 根本要點(diǎn)就是組織一致性存在一個邏輯轧钓。如果你在弄清楚哪里是正確的方向之前就嘗試去改變結(jié)構(gòu)司致，很可能會帶來一些問題。

確定戰(zhàn)略方向

◆ 戰(zhàn)略方向包含了使命聋迎、愿景和戰(zhàn)略城瞎。使命關(guān)于將要實(shí)現(xiàn)什么蒲赂，愿景關(guān)于為什么員工會有動力來做出高層次的表現(xiàn)凿渊，而戰(zhàn)略是關(guān)于為了完成使命盒至，資源應(yīng)當(dāng)怎樣配置筛严、決策應(yīng)當(dāng)怎樣做出的問題唯蝶。

◆ 關(guān)于戰(zhàn)略方向的一些根本性問題涉及組織將會做什么梁呈，以及更重要的搅裙，組織將不會做什么颅围。所以應(yīng)關(guān)注客戶伟葫、資本、能力和承諾：

◆ ? 客戶院促。我們將會繼續(xù)服務(wù)于哪一些現(xiàn)有的外部或內(nèi)部的客戶筏养？我們的價值主張是什么？我們將退出哪一部分市場常拓？我們將進(jìn)入哪一部分新市場渐溶？何時進(jìn)入？

◆ ? 能力弄抬。我們擅長什么茎辐，不擅長什么？我們可以利用什么組織能力（比如一個強(qiáng)有力的新產(chǎn)品開發(fā)組織）掂恕？我們需要建設(shè)哪些能力拖陆？我們需要創(chuàng)建或獲取哪些能力？

塑造你的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

◆ 一個組織中很多的力量都要通過它的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分配懊亡，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)確定了誰有權(quán)力來做什么事情依啰。

◆ 結(jié)構(gòu)包括以下要素：? 單位：你的直接下屬是怎樣聚合的，比如通過部門斋配、產(chǎn)品或地理區(qū)域孔飒。? 匯報關(guān)系和整合機(jī)制：匯報和問責(zé)的線路是怎樣設(shè)置以協(xié)調(diào)各方努力的；不同單位之間的工作是如何整合的艰争。? 決策權(quán)力和規(guī)則：誰被賦予了哪種決策的權(quán)力坏瞄；為了保持決策和戰(zhàn)略的一致性，必須應(yīng)用哪些規(guī)則甩卓。? 績效衡量和激勵制度：已經(jīng)到位的績效評估指標(biāo)和激勵制度鸠匀。

◆ 等級制的匯報關(guān)系使這些任務(wù)更為容易，但是也可能導(dǎo)致封閉和信息分享的不佳逾柿。復(fù)雜的匯報安排缀棍，比如說矩陣結(jié)構(gòu)宅此，能夠擴(kuò)大信息的分享，減少封閉性爬范，但是又可能導(dǎo)致權(quán)責(zé)的分散父腕。

保持核心流程的一致性

◆ 核心流程（常被稱為“制度”）使你的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)⑿畔ⅰ⒉牧虾椭R轉(zhuǎn)化為以商業(yè)上可行的產(chǎn)品或服務(wù)青瀑、新知識或想法璧亮、具有生產(chǎn)力的關(guān)系，或者其他任何組織認(rèn)為重要的價值斥难。

◆ 這副身體功能正常運(yùn)行的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)枝嘶。我們的生理機(jī)能——循環(huán)、呼吸哑诊、消化和其他——是一套制度（或流程）群扶，使身體的不同部分能夠一起工作。在組織中镀裤，就像在人體中一樣竞阐，結(jié)構(gòu)和流程必須健康，且互相加強(qiáng)淹禾。

改變架構(gòu)以改變文化

◆ 請記住馁菜，文化是不可以直接改變的。它受到組織架構(gòu)四大要素以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為強(qiáng)有力的影響铃岔。這其中的啟示是汪疮，為了改變文化，你需要改變架構(gòu)毁习，并且加強(qiáng)你應(yīng)以正確的領(lǐng)導(dǎo)力開展的工作智嚷。

第七章 打造你的團(tuán)隊(duì)

◆ 你在最初的90天里做出的最重要的決策很可能就是人事方面的。如果你成功創(chuàng)建了一個高業(yè)績團(tuán)隊(duì)纺且，你就可以在價值創(chuàng)造方面發(fā)揮巨大的影響力

◆ 首先盏道，可以對當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)成員（直接和非直接下屬）進(jìn)行評估，確定你需要做出哪些改變载碌。其次猜嘱，設(shè)計一個計劃，引入新的人嫁艇，將你要保留的人放在合適的崗位上朗伶，而保證在這一過程中不對短期業(yè)績有太多傷害。這樣也還不夠步咪。再次论皆，你還需要讓你的團(tuán)隊(duì)成員密切合作，激勵他們在預(yù)定方向上努力。最后点晴，你必須建立起新的流程來推動團(tuán)隊(duì)合作感凤。

避免掉入常見陷阱

◆ 避免掉入常見陷阱

◆ 但是更常見的情況是領(lǐng)導(dǎo)者過長時間按兵不動。不論這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者自身的傲慢情緒（“這些人之前表現(xiàn)得不好是因?yàn)樗麄儧]有像我這樣的領(lǐng)導(dǎo)”）粒督，還是因?yàn)樗麄冊诨乇芷D難的人事決定陪竿，這樣做最后獲得的都是遠(yuǎn)不夠好的團(tuán)隊(duì)

◆ 沒有并行處理組織一致性和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的問題。

◆ 你不能孤立于戰(zhàn)略方向屠橄、結(jié)構(gòu)萨惑、流程和技能基礎(chǔ)的變化之外建設(shè)自己的團(tuán)隊(duì)。否則仇矾，你可能會把合適的人放在不合適的位置上。

◆ 你也應(yīng)該尋找方法解总，向最優(yōu)秀的員工發(fā)出信號贮匕，表明你認(rèn)可他們的能力。一點(diǎn)小小的許諾會大有幫助花枫。

◆ 在你想要的團(tuán)隊(duì)基本到位之前刻盐，不要開始具體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)行動。

◆ 不要嘗試自己一個人去解決所有的問題劳翰。找到能夠?yàn)槟闾峁┳罴呀ㄗh的人敦锌，找到能夠幫助你制定戰(zhàn)略的人。在重組一個團(tuán)隊(duì)的過程中佳簸，一個得力員工的支持是必不可少的乙墙。

評估你的團(tuán)隊(duì)

◆ 要對你將會明確或暗中采用哪些標(biāo)準(zhǔn)來評估向你匯報的員工有一個清醒的意識∩可以考慮以下六個標(biāo)準(zhǔn)：? 能力听想。這個人是否擁有完成這份工作的技術(shù)性能力和經(jīng)驗(yàn)？? 判斷力马胧。這個人是否具有良好的判斷力汉买，特別是在壓力下，或者面臨著為了更大的利益需要做出犧牲的情況時佩脊？? 能量蛙粘。這個團(tuán)隊(duì)成員是為這項(xiàng)工作注入了正能量，還是說他處于筋疲力盡或自由閑散的狀態(tài)威彰？? 專注度出牧。這個人能夠設(shè)定優(yōu)先工作，并且忠于這些工作抱冷，還是說他容易在各個方向上分散精力崔列？? 關(guān)系。這個人是和團(tuán)隊(duì)中的其他人相處融洽、支持集體的決策赵讯，還是難以共事盈咳？? 信任。你是否能夠信任這個人边翼，相信他會遵守承諾，并堅持履行承諾组底？

領(lǐng)導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)

◆ 如果可能的話丈积，盡早把團(tuán)隊(duì)聚在一起。支持虛擬互動的技術(shù)手段不斷在進(jìn)步债鸡。但是江滨，如果工作需要真正的團(tuán)隊(duì)合作，把員工聚在一起厌均，建立共同的知識唬滑、關(guān)系、一致性和相互承諾的基礎(chǔ)仍然是不可替代的棺弊。

制定影響力策略

◆ 亞里士多德的修辭學(xué)三大要素晶密，即理性訴求（logos）、情感訴求（ethos）和品格訴求（pathos）[插圖]

◆ 理性訴求是要做出合乎邏輯的論證模她，使用數(shù)據(jù)稻艰、事實(shí)以及充足的依據(jù)來建立你的改變案例。情感訴求是要在決策過程中提升你要應(yīng)用的原則（比如公平）和要信仰的價值觀（比如團(tuán)隊(duì)合作的文化）侈净。品格訴求是要建立與你的受眾之間強(qiáng)有力的情感聯(lián)系尊勿，例如，提出一個鼓舞人心的愿景畜侦，說明我們進(jìn)行合作能夠?qū)崿F(xiàn)怎樣的成果运怖。

◆ 有效的設(shè)計關(guān)注于一小部分核心主題，這些主題需要不斷被重復(fù)夏伊，直到它們被完全理解摇展。當(dāng)員工開始無意識地重復(fù)你的主題時，你就獲得了成

◆ 有效的溝通藝術(shù)是重復(fù)和闡述核心的主題溺忧，但聽起來又不像是鸚鵡學(xué)舌咏连。

第九章 自我管理

◆ 你是否以正確的方式專注于正確的事情？你是否保留了精力鲁森、理清了思路祟滴？你和你的家人有沒有得到你們需要的支持？不要嘗試一個人解決所有問題歌溉。

評估狀況

◆ 不管壓力是來自自身還是外部垄懂，你都需要壓力（通常以積極的激勵方法或不作為的后果的形式存在）的作用以保證生產(chǎn)力骑晶。沒有壓力，什么也做不成——你就只會躺在床上嚼巧克力了草慧。

◆ 耶克斯—多德森人類業(yè)績曲線

自我管理的三大支柱

◆ 自我管理這種個人實(shí)踐是建立在三大支柱的基礎(chǔ)之上的：第一個支柱是采用之前八章中提出的成功策略桶蛔；第二個支柱是創(chuàng)立和加強(qiáng)一些個人原則；第三個支柱是在家庭和工作中形成支持體系漫谷，幫助你保持平衡仔雷。

第十章 加速每一個人的轉(zhuǎn)變

◆ 公司通常都有制度來評估和管理其他具有類似量級影響的風(fēng)險，它們也應(yīng)該以同樣的嚴(yán)格程度去處理高級管理人員的角色轉(zhuǎn)變風(fēng)險舔示。因而碟婆，一個加速制度是企業(yè)整體風(fēng)險管理的要素之一。

◆ 一個研究表明惕稻，最頂端三級領(lǐng)導(dǎo)者的年角色轉(zhuǎn)變率達(dá)到了35%竖共，其中22%在內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，13%從外部入職俺祠。每一個角色轉(zhuǎn)變實(shí)質(zhì)上都會影響到大約12名領(lǐng)導(dǎo)者周圍人的業(yè)績肘迎，包括他們的同事、直接下屬和上司锻煌。

◆ 為了實(shí)現(xiàn)計劃中的具體目標(biāo)，比如并購協(xié)同目標(biāo)姻蚓，戰(zhàn)略方向必須在組織中貫穿下來宋梧，必須建立角色、責(zé)任和決策權(quán)力的明確性狰挡，關(guān)系的建立也必須加速捂龄。

公司加速員工角色轉(zhuǎn)變的十個原則

◆ 角色轉(zhuǎn)變熱點(diǎn)地圖

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