內(nèi)容簡介

本書嚴格遵循美國項目管理協(xié)會的方法論，分“啟動责掏、計劃、執(zhí)行湃望、控制换衬、收尾”5部分細劃分析項目管理，講述如何有效而且高效地管理項目证芭，分享項目經(jīng)理在不同領域中的項目管理經(jīng)驗與教訓瞳浦。

作者簡介

BonnieBiafore，作為PMP废士，20余年為大中小型客戶提供項目管理服務的實踐經(jīng)驗叫潦；作為多產(chǎn)的作家，著有項目管理官硝、投資矗蕊、個人理財、Microsoft Project等領域相關(guān)圖書20余部泛源。她還為微軟項目管理軟件用戶協(xié)會撰寫月度專欄“微軟認證內(nèi)參”拔妥，探討有關(guān)微軟桌面支持工程師認證考試的各種話題。

第一部分　項目啟動

第1章　初識項目管理

什么是項目

項目是指有具體目標达箍、有明確的起始日期且大多數(shù)情況下有確定預算的獨一無二的任務没龙。獨一無二是項目最重要的特征。日復一日重復進行的工作并不屬于項目范疇缎玫。

將開支控制在預算內(nèi)

每個項目都會受到資源方面的限制硬纤，如客戶規(guī)定的價格限制、可用資源的數(shù)量赃磨、項目期間能夠擠出的工作時長等筝家。作為項目經(jīng)理，你必須竭盡全力在給定的各種限制條件下完成項目邻辉。要增加資源溪王，你必須首先取得管理層或客戶的許可。

有舍才有得

對于一個給定的范圍值骇，3個限制因素（時間莹菱、成本與質(zhì)量）中你可以選擇其中兩項的數(shù)值，然后由這兩項數(shù)值決定第三個限制因素的數(shù)值吱瘩。要改變其中任何一個因素道伟，你都要犧牲另外兩個或至少一個因素。

什么是項目管理

項目管理可歸結(jié)為以下幾個問題：

需要解決什么問題？

如何解決問題蜜徽？

如何判斷項目已經(jīng)完結(jié)祝懂？

如何判斷項目進展情況？

項目管理程序

啟動拘鞋，是指正式承諾開始做一個項目砚蓬。選定的項目經(jīng)理要深入挖掘項目真正的目標，找出潛在的項目干系人掐禁，并與客戶及項目干系人一起尋找達成項目目標的辦法怜械。啟動階段就是要回答一個問題：“你在努力解決什么問題？”

計劃傅事，是指詳細制訂解決問題的辦法。在計劃階段峡扩，你要明確所有必做的工作蹭越，落實各項工作的負責人，確定工作開始的日期及需要花費的時間教届，并確定成本响鹃。

執(zhí)行，是項目經(jīng)理為項目存活而持續(xù)進行的工作案训。首先召集項目團隊买置、明確規(guī)則。接下來强霎，保證團隊按照項目計劃的要求展開工作忿项。

控制，是一個持續(xù)性工作城舞，但這一過程組的側(cè)重點在于監(jiān)控并衡量項目的進展轩触，當出現(xiàn)不可避免的問題、意外時家夺，項目經(jīng)理可以決定調(diào)整的方法及幅度脱柱，從而使項目回歸正軌脏榆。

收尾犬耻，包括：正式驗收并宣布項目完結(jié)搁廓、記錄最終成績以及經(jīng)驗教訓谴蔑、交付合同又兵、將所剩資源轉(zhuǎn)交給其他項目使用埋合。

第2章　確保項目獲批

綜述

項目綜述是對項目目標虾标、項目創(chuàng)造的商業(yè)價值璧亮、具體工作以及項目完成的標志的總結(jié)景馁。將項目綜述展現(xiàn)在那些有權(quán)批準項目的人面前板壮，如果一切順利，你就能帶著他們的簽字走出辦公室合住。項目得到批準并不意味著項目綜述可以存檔了绰精；不管團隊成員是從一開始被選中撒璧，還是后來加入的，你都能用這份綜述幫助他們更好地理解項目笨使。

項目綜述應包含：

問題或機遇卿樱；

項目目標及分目標；

項目策略硫椰；

交付內(nèi)容與成功標準繁调；

假定與風險。

找出問題

找出要解決的問題可能比想象中困難：

人們熱愛解決問題——以至于他們有時會為那些不太棘手的問題尋找解決辦法靶草。

人們通常不知道自己要什么蹄胰，并且可能難以用語言描述自己要什么。

不同的項目干系人通常對項目有著不同的期待奕翔，它們之間有時會有沖突裕寨。

問“為什么”是找出問題的最好辦法。如果你讓他人描述問題派继，最終得到的很可能是解決辦法宾袜。但是，如果你問項目干系人“為什么公司要進行這個項目”驾窟、“為什么我們需要解決辦法”庆猫，那么你聽到的很可能是問題所在（或至少是問題的某些部分）。

如果人們以提供解決辦法的方式來描述問題绅络，你可以反過來通過解決辦法追溯真正的問題或商業(yè)目標月培。只要問項目干系人為什么會提出那樣的建議即可。

項目目標與分目標

因為目標有助于項目獲得支持昨稼，并指引團隊的工作节视，簡潔明了是目標陳述的關(guān)鍵。因此假栓，在描述項目目標時應注意避免使用專業(yè)術(shù)語寻行。

在為項目收集信息時，多了解大家對這個項目的期盼是你的職責所在匾荆。分目標能充實項目目標拌蜘，而且有助于界定項目范圍。記錄分目標牙丽，使各分目標之間相互統(tǒng)一可以避免人們產(chǎn)生誤解简卧，有助于人們集中精神完成目標。

在確定分目標的同時烤芦，要衡量每個分目標對項目的成功有多重要举娩。隨著項目的推進，你不得不為了滿足預算、進度或資源限制放棄某些分目標铜涉，這時就可以按照各分目標的重要程度進行抉擇智玻。

分目標類別

商業(yè)類，如減少客戶的等待時間或提高會員續(xù)約率芙代；

財務類吊奢；如投資回報率（ROI）達到規(guī)定標準；

技術(shù)類纹烹，如是否使用科技页滚、使用哪種科技等。

質(zhì)量類铺呵，如產(chǎn)品退貨率必須低于規(guī)定的比例等裹驰。

項目的商業(yè)價值

要確保商業(yè)價值，你必須懂得項目管理學以外的知識片挂。你必須對公司的業(yè)務邦马、服務、產(chǎn)品以及為客戶創(chuàng)造價值的方式有基本了解宴卖。那樣的話，你可以在項目偏離正確軌道之初聚焦于如何交付價值并將它拉回正軌邻悬。假設公司因優(yōu)質(zhì)症昏、耐用的產(chǎn)品聞名于世，那么項目的重點一定是保證質(zhì)量父丰，即使增加成本肝谭、延長項目時間也在所不惜。

合理分目標的幾大特征

具體性蛾扇；

可驗證性攘烛；

可實現(xiàn)性；

時間限制镀首。

項目策略

大部分項目解決的都是開放式問答題坟漱，項目經(jīng)理會根據(jù)項目分目標評估各個備選答案，從而確定最好的解決方案更哄。

選擇項目策略的參考要素

項目干系人選擇的項目策略必須滿足一系列條件芋齿。最終的策略須符合商業(yè)目標及其他大多數(shù)分目標要求，并參考下列要素：

是否可行成翩；

是否能滿足項目目標觅捆；

風險是否適當；

是否符合公司文化麻敌。

選擇項目策略

運用決策矩陣評估備選項目策略的方法：

矩陣的第一行應用來填寫選定的幾個策略栅炒。

把項目必須完成的分目標放在矩陣的第一列。只要有一個分目標無法滿足，這項策略就可直接跳過赢赊。

將其余的分目標和標準按重要程度排列乙漓。如果所有策略都無法滿足各項分目標，你可以著重關(guān)注相對重要的幾個標準域携。

設定一個標準來給每一個符合項目分目標和標準的策略評分簇秒。

交付物

交付物是項目必須交付的成果，有了交付物客戶才會認為項目已經(jīng)完成秀鞭。交付物有助于界定項目范圍及完成項目需要做的工作趋观。項目計劃制訂到交付物部分時，你一定要反復確認是否已經(jīng)為交付物安排好相應工作并做好預估锋边。利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）分解工作時能夠確定即時交付物皱坛，因為每個工作包和摘要任務都對項目結(jié)果有貢獻。

成功標準

成功標準是衡量項目成果的依據(jù)豆巨，是讓客戶認可項目成功的必要條件剩辟。你必須為項目的每個交付物和里程碑制訂標準，這樣項目干系人才有依據(jù)判定項目工作是否成功完成往扔。最佳的成功標準既清楚又可量化贩猎，比如更多的利潤、更低的成本或更快的周轉(zhuǎn)萍膛。

范圍陳述

項目范圍不僅闡明項目范圍內(nèi)的工作吭服，還說明范圍之外的內(nèi)容，方便客戶和項目團隊看清這兩者的區(qū)別蝗罗。記錄好范圍內(nèi)和范圍外的工作有助于避免大家都不希望見到的意外事件艇棕。若沒有清晰的范圍陳述，各種不起眼的工作和“對了串塑，能不能加上這個沼琉，就這一個”等潛在的要求，就會讓項目范圍不斷擴大桩匪，直到耗盡項目的預算打瘪、時間、人力和物力吸祟。

假定與風險

假定一事十分危險瑟慈，因為人們并未意識到那些只是他們自認為的內(nèi)容∥葚埃客戶可能簡單地認為某項工作是項目的一部分葛碧，但項目團隊的看法卻可能恰恰相反。若不把這些假定攤開說明过吻，麻煩就可能存在进泼。但是蔗衡，如果你能把這些假定記錄下來，它們就失去了威脅乳绕。假設有兩個高中生爭著為你修理草坪绞惦，且學生甲要求的報酬是學生乙的一半。當你知道原來學生甲已經(jīng)假定除草機洋措、燃料济蝉、垃圾袋都由你提供，這樣的差價就很容易理解了菠发。

項目目標陳述

目標陳述闡明你想實現(xiàn)的目標—即啟動項目的目標王滤。目標陳述可以把項目的遠景傳達給大家，讓團隊為共同的目標努力滓鸠。

與項目干系人合作

之所以被稱為項目干系人是因為這些人與項目有利益關(guān)系雁乡。項目干系人包括使用項目成果的客戶、參與項目的部門或供應商糜俗、業(yè)績評估受項目結(jié)果影響的經(jīng)理人踱稍，以及負責具體項目工作的員工。項目經(jīng)理時時刻刻都在與項目干系人打交道悠抹，因此一定要學會區(qū)分各類項目干系人并與之有效協(xié)作珠月。盡管令客戶和項目發(fā)起人滿意是最重要的環(huán)節(jié)，但是讓大部分（甚至所有）項目干系人滿意才是項目真正成功的標志楔敌。

確認項目干系人

項目干系人需符合以下某個特征：能夠為項目貢獻自己的力量桥温，或者希望從項目中獲利。要贏得這些心存顧慮者的支持梁丘，首先要理解他們的顧慮。如果不知道他們?yōu)槭裁捶磳@個項目旺韭，那么說服他們大力支持項目的希望微乎其微氛谜。

項目客戶

項目客戶有三大貢獻：資金、影響区端、批準值漫。

項目發(fā)起人

幾乎沒有項目經(jīng)理的位置能高到可以監(jiān)督與項目有關(guān)的所有部門。這時就需要項目發(fā)起人—真正有權(quán)監(jiān)督項目并希望項目成功的人织盼，出面協(xié)調(diào)杨何。在項目章程上簽字只是支持項目的第一步，最合格的項目發(fā)起人會由始至終積極參與項目沥邻。

項目發(fā)起人提供幫助的方式：授權(quán)危虱、提供指導、評估項目計劃唐全、提出建議埃跷、定期評估項目狀態(tài)蕊玷、保證項目的優(yōu)先地位、適時介入弥雹。作為回報垃帅，項目經(jīng)理需要讓項目發(fā)起人看到項目的成功。隨時與項目發(fā)起人保持良好的溝通會讓你獲得更多加分剪勿。

職能經(jīng)理

工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建好后贸诚，項目經(jīng)理清楚地知道自己需要的人力應具備什么技巧、物力應具備什么特點厕吉。獲取所需資源是項目管理工作中最常見的挑戰(zhàn)之一酱固。職能經(jīng)理既希望下屬做適合自己的工作，又希望他們的工作對實現(xiàn)公司目標有重要作用赴涵。

因此媒怯，計劃周密的項目日程以及界定清晰的工作安排是贏得職能經(jīng)理支持的兩大法寶。與職能經(jīng)理協(xié)作時溝通很重要髓窜。首先扇苞，要讓他們知道你的項目需要哪方面的技能支持，并提前告知成本寄纵、時間鳖敷、經(jīng)驗等資源限制因素。

團隊成員

負責項目具體工作的員工就是項目干系人程拭。他們?yōu)轫椖控暙I技術(shù)和時間定踱。工作人員到崗之前，你必須向他們說明任務分配情況恃鞋。要想說服員工全身心地投入到項目中來崖媚，首先要讓他們理解自己的工作，弄清楚自身在整個項目中的位置恤浪。要讓團隊成員盡早知道下一步的工作安排畅哑，并在工作延后或出現(xiàn)變化時及時通知他們。

記錄項目干系人的相關(guān)信息

誰能為項目做貢獻水由？誰在乎項目的結(jié)果荠呐？這兩個問題有助于確認項目干系人。不過砂客，若要提高與項目干系人的合作效率泥张，你還需要了解更多內(nèi)容。在確認一個人的項目干系人身份之前鞠值，首先你要了解：所屬公司媚创、顧問、分目標彤恶、貢獻筝野。

獲得承諾并維持熱情

盡管項目發(fā)起人授予項目經(jīng)理的權(quán)力至關(guān)重要晌姚，但是管理項目還需要有威信。威信不是憑空而來的歇竟，必須努力去樹立挥唠。樹立威信的好方法：專業(yè)的項目管理技能、與項目相關(guān)的技術(shù)專長或職業(yè)能力焕议、作出正確決策的能力宝磨、領導能力。

項目章程：為項目做宣傳

在項目經(jīng)理完全投入到項目計劃的制訂工作中之前盅安，項目發(fā)起人會公布一個項目章程唤锉，宣布項目的啟動。另外别瞭，公布章程還有一個更重要的原因窿祥，即確認項目經(jīng)理的權(quán)力和責任。項目涉及或影響的每一個人都應該收到這份章程蝙寨。項目章程的要素：項目名稱晒衩、項目目的、項目經(jīng)理墙歪、項目經(jīng)理的責任听系、項目經(jīng)理的權(quán)利、正式聲明項目發(fā)起人或高層的支持虹菲。

第二部分　項目計劃

第3章　制訂計劃是成功的前提

什么是項目計劃

項目計劃的內(nèi)容包括：誰來做靠胜，做什么，什么時間毕源，什么地點浪漠，為什么，怎么做霎褐。制定計劃時要向?qū)嵤┯媱澋娜苏髑笠庖娭２兀椖坑媱澆粌H要向團隊成員傳達解決方案，而且要能夠調(diào)動每個人的積極性瘩欺。必須依靠管理層、關(guān)鍵干系人的支持拌牲，以獲得需要的資源并克服執(zhí)行中的困難俱饿。一定要讓項目干系人相信項目能夠解決他們的需求。制定計劃不僅是完成項目目標的需要塌忽，也是給項目干系人一個評估項目的機會拍埠。

計劃總會變化

執(zhí)行計劃需要回答：需要什么工作；何時開始土居，何時結(jié)束枣购；工作由誰來負責嬉探；需要多少成本，需要多少資金投入棉圈。

項目執(zhí)行計劃的組成

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項目計劃的關(guān)鍵涩堤，你必須把項目工作分解成易于控制的小塊工作，然后才能制定項目進度計劃分瘾、分配資源或跟蹤績效胎围，將工作分解成小塊有助于團隊成員理解自己的任務，這種最小單元的子任務稱作工作包德召。

項目組織結(jié)構(gòu)與資源白魂，人員配置不合理、資源短缺是不可避免的上岗，如果能詳細指出所缺資源種類福荸、到位時間及使用時間，可以提高獲得資源的可能性肴掷，即使資源不足也可協(xié)商變通的方法敬锐。

項目進度計劃是項目的時間軸，你需要評估WBS中每個工作包的工作量與所需時間捆等，然后將所有工作包按序排列滞造，計算出完成整個項目的工作時間。/*里程碑從交付物的角度來評估項目進展*/

預算栋烤，計算投資回報率或收支平衡點谒养，做預算并根據(jù)預算衡量績效。

風險管理計劃明郭，提前找出潛在的風險并制定應對計劃买窟。風險管理計劃從可能出現(xiàn)的差錯開始，預測到風險后薯定，判斷它們對項目的影響及發(fā)生的可能性始绍。

溝通計劃，項目經(jīng)理的大部分工作內(nèi)容就是溝通话侄，如何讓項目設計的所有人都了解項目情況是溝通計劃的內(nèi)容亏推。溝通計劃的核心：與誰溝通，溝通什么年堆，何時溝通吞杭。

質(zhì)量控制計劃，首次便把事情做好比重復返工更容易变丧、更快捷芽狗、更節(jié)省成本。質(zhì)量控制計劃書的第一部分應該是項目質(zhì)量的目標痒蓬。

變更控制計劃童擎，完成項目計劃的其他組成部分后滴劲，變更控制就有了堅實的基礎。變更控制計劃描述得是管理變化的流程顾复。變更管理的步驟：記錄變更需求班挖；評估變更對成本、進度及質(zhì)量的影響捕透；決定變更需求的結(jié)果（同意聪姿、駁回或修改）；同意變更需求并更新相關(guān)項目文件乙嘀，所有改動都要反映在項目文件中末购。

第4章　創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項目經(jīng)理將項目分解成一項項任務（工作包）的工具，對于參與項目的其他人來說虎谢，WBS是一張簡單明了的圖表盟榴，從中可以清楚的看出項目的范圍和工作架構(gòu)。

工作分解結(jié)構(gòu)

WBS的本質(zhì)就是細化項目要做的每一項任務婴噩，WBS確定的工作包可以用于估算每項任務需要的時間和資源擎场，確定所需資源的種類，最后將所有工作包聯(lián)系起來制定項目進度計劃几莽。

工作包迅办，是任務分分級中的最小單元，代表著人們的實際工作章蚣，比如挖洞站欺、鋪地板。

摘要任務纤垂，由級別較高的任務組成矾策，而這些級別較高的任務則是幾個工作包或較低的摘要任務的組合。

創(chuàng)建WBS

自上而下創(chuàng)建WBS

運用項目交付物和范圍陳述確認高級別的任務峭沦；

補充其他級別的任務贾虽，即最高級別任務的子任務；

調(diào)整WBS架構(gòu)吼鱼，根據(jù)項目目標和跟蹤項目進展的方法有不同的分解方法蓬豁；

驗證WBS架構(gòu)，調(diào)整WBS架構(gòu)要確保兩點：每個摘要任務都對應一項交付物菇肃，每個摘要任務至少符合一位項目干系人的利益地粪。

停止創(chuàng)建WBS的時間

工作包過大會影響對項目進展評估的準確度，工作包過小會導致你把寶貴時間浪費在微管理上巷送。判斷WBS的精細程度的標準如下：

可衡量項目進展與完成情況；

任務的持續(xù)時間合理矛辕；

時間與成本易于估計笑跛；

每個工作包都有明確的起始時間付魔；

每個工作包都可以獨立完成；

精細程度在可控范圍內(nèi)飞蹂。

大部分人能同時負責并一絲不茍的完成5項任務几苍，不管能得到他人的多少幫助也不會超過8項。因此陈哑，要想保證每個人都集中精力應對自己的工作妻坝，就要把WBS的層級限定在8個或以下。如果8個層級不足以保證任務的細化程度時惊窖，可以考慮把這個項目分解為幾個分項目刽宪。

自下而上創(chuàng)建WBS

對小型項目來說，創(chuàng)建WBS可以采取自下而上的方式界酒，你可以把項目團隊召集到一起圣拄，通過頭腦風暴激發(fā)他們的想象力，確定好工作包毁欣，然后把工作包整合到一起形成WBS庇谆。

記錄WBS

便簽，當團隊成員像連珠炮一般提出各種建議時凭疮，用便簽可以及時記錄下重要信息。另外寞肖，便簽方便移動材鹦，在選擇最理想的WBS架構(gòu)方式時非常實用逝淹。還可以讓成員每人拿一本便簽，這樣就不會有人因忙于記錄而無暇提出意見栅葡。

Project程序，甘特圖視圖左側(cè)的TaskSheet窗口是創(chuàng)建任務大綱的最佳選擇欣簇。

Word或者Outlook.

細化工作包

工作包的說明應明確指出需要完成的任務、任務完成的標志以及判斷完成質(zhì)量的標準坯约。

第5章　項目資源

責任矩陣

制作責任矩陣的目的是清晰闡明項目各項工作的負責人以及有權(quán)作出決定或批準決定的決策人熊咽。責任矩陣明確項目的相關(guān)部門以及各部門對主要任務和交付物的責任大小闹丐。因此，責任矩陣在項目計劃階段就可以開始制作衫仑，不需要等到具體的工作人員和項目任務確定祈噪，也不用等到資源分配完成。

責任矩陣的好處：

解決有關(guān)責任人界定的矛盾呻粹；

發(fā)現(xiàn)項目中的三不管地帶苏研；

闡明各部門之間的互動關(guān)系。

責任級別

R楣富，表示這個責任級別的部門負責完成自己在項目中承擔的工作；

I庄萎，代表通知塘安，這個責任級別的部門只需獲得任務信息；

C兼犯，表示這個責任級別的部門需要為自己領域內(nèi)的決策提供咨詢（參與決策或方向的討論，但不是最終負責人）砸脊；

A纬霞，代表決策，這個責任級別的部門有權(quán)決策诗芜，決定交付物或判斷其他部門的決策是否合格，并可以授權(quán)其他部門做工作孩哑。

創(chuàng)建責任矩陣

將數(shù)列的項目干系人或部門與橫排的主要任務聯(lián)系起來翠桦，在干系人或部門與任務交叉的單元格里填進改部門針對這項任務縮影承擔的責任級別，就可以創(chuàng)建出完整的責任矩陣。（EXCEL）

范圍陳述列明的各項工作應與責任矩陣顯示的項目任務相對應鹰霍。表格第一行單元格應填入項目最重要的幾個項目干系人群體茵乱。這里不是填每位干系人的姓名孟岛，因為現(xiàn)階段你還不知道項目干系人的姓名，而且此時尚未制定各項任務的負責人渠羞。

項目組織架構(gòu)圖

明確了哪些部門與項目相關(guān)后還要讓團隊成員了解項目的指揮鏈次询，當出現(xiàn)問題或需要人做決定時，項目團隊應該向誰求助屯吊？如果項目交付物是外部客戶的要求，那么項目組織架構(gòu)圖還要顯示出客戶方的匯報機制骗爆。/*要體現(xiàn)出匯報機制蔽介，用Visio或MindManager即可*/.

組成項目團隊

一旦確定WBS，你就可以著手安排其他工作人員了虹蓄。在你梳理項目各項具體工作并用工作包逐一記錄時，可以同時確定各項工作對于人員技能的要求外臂。參與項目計劃制定的人員：項目經(jīng)理体箕、會議協(xié)調(diào)員、客戶累铅、項目發(fā)起人、核心團隊菇民、職能經(jīng)理與流程主管、資源經(jīng)理第练。

資源類型

工時資源（人員與設備）、材料資源呕寝、成本資源（出差婴梧、培訓等）。

資源信息

資源名稱塞蹭，如果添加的資源代表一項工作或技能，就填工作的名字岗屏；

類型漱办，項目資源有工時、材料和成本三種類型娩井；

材料標簽。

第6章　制訂項目進度計劃

估算

項目的選擇主要取決于對項目成本的估算及由此帶來的各項財務數(shù)據(jù)率碾。估算項目成本的基礎是對項目時間和工時的估算屋彪。

工期與工時

工時是完成工作需要的時間。假設根據(jù)估算一個木工修建地板需要8小時畜挥，那么工時就是8小時蟹但。工期是一項任務從開始到結(jié)束的時間。換言之华糖，工期就是已有資源為這項任務工作的時間，周末或其他非工作時間除外诵竭。

如果你青睞的木匠能不停工作8小時，那么工期就是8小時卵慰，與工時相等，但如果其他工作人員請木匠去工作4小時病线，任務工期就變成了12小時鲤嫡。如安排兩位木匠修建地板，且每天工作滿8小時泛范，這樣工期就縮短為4小時紊撕。

估算的技巧

選擇合適的估算人選。有經(jīng)驗才能做出合理的估算区赵，估算工時的人必須了解這項工作浪南。邀請項目工作人員進行估算還能贏得他們度項目工作的支持。多找?guī)讉€人分別提供估算結(jié)果是核實估算數(shù)字準確與否的良策骡送。

自下而上的估算絮记，從項目最低級別的任務—工作包開始估算，首先估算每個工作包的工時和成本怨愤，然后按照WBS的架構(gòu)逐級而上，Project中摘要任務會自動累加項下所有子任務的成本篮愉、工時和工期差导。任務需要的時間會隨著項目規(guī)模與復雜程度的增長而成倍增加，交流時間及分配工作的時間往往會被忽略设褐。

自上而下的估算埠对，首先要分解項目裁替，然后逐級把時間和成本分配給各項任務。只有精確估算最高級別任務需要的時間和成本襟沮，才能確保自上而下這種估算方式的準確性昌腰。

自上而下的計劃

按照慣例團隊給出的時間來設置摘要任務，按照手下員工的估算來設置工作包固灵。然后將連續(xù)工作包的總工期與摘要任務的工期相比較劫流。如果摘要任務的工期長于工作包的工期，你就可以高枕無憂了祠汇。在Project中可以利用手動計劃的摘要任務來進行自上而下的計劃。

確定工作順序

確定必須要做的工作以及各項工作需要的時間后诗力，還要確定各項工作的先后順序我抠。能夠反映真實情況并根據(jù)你對任務值得改變而自動調(diào)整的項目進度計劃才是最理想的苇本。

任務相關(guān)性的類型

盡管相互依賴的任務互稱為前置任務與后續(xù)任務，但相關(guān)性實際上是一種控制關(guān)系菜拓，而不是時間上的先后次序圈澈。兩個任務之間的相關(guān)性并不是規(guī)定哪項任務先開始，而是說明一項任務如何影響另一任務的開始時間尘惧。獨立任務（前置任務）決定了依賴任務（后續(xù)任務）的時間安排。有4種相關(guān)性可供選擇：

完成—開始型啥么，前置任務的完成時間就是后續(xù)任務的開始時間贰逾。

開始—開始型，一項任務的開始促使另一項任務開始氯迂。

完成—完成型，只要一項任務在進行中禁灼，另一項任務就必須繼續(xù)轿曙。

開始—完成型，前置任務的開始控制后續(xù)任務的完成守谓。

正確設置相關(guān)性類型

不要認為所有任務都是在上一項任務結(jié)束時才開始您单，解答幾個問題可以幫助你確定兩個任務之間的相關(guān)性。選擇相關(guān)性的類型時平酿，如果你一直考慮時間的先后羡疗，那么一下幾個關(guān)于控制關(guān)系的問題可以幫助你做出正確的選擇：

這項任務開始的必要條件是什么别洪；

控制后續(xù)任務的是前置任務的開始還是結(jié)束挖垛；

前置任務控制后續(xù)任務的開始還是結(jié)束。

里程碑的類型

決策里程碑痢毒，在項目進行到下一階段前哪替，你需要做出相應決策。

進展里程碑晌块，通過關(guān)鍵成就點的里程碑把握項目的整體進展帅霜。

事件里程碑，用來表示在項目過程中出現(xiàn)的短期事件钝尸。

交付物里程碑，許多項目會依賴外部團隊去完成一部分工作铃辖，我們只關(guān)心他們能夠在要求期限內(nèi)交付成果踢星。

里程碑可以用來突出團隊之間工作的交接，盡管交接工作通常與已有的項目里程碑同時進行成洗，但專為工作交接設置的里程碑能夠更好的提醒新負責人其職責所在藏否。

縮短項目日程

關(guān)鍵路徑是項目最長的任務序列副签，也就是說，關(guān)鍵路徑的結(jié)束日期決定了整個項目的結(jié)束日期淆储。關(guān)鍵路徑不包括浮動時間本砰。浮動時間是指某項任務及其前置任務在不影響項目完成日期的前提下可以跳過的時間段。一旦關(guān)鍵路徑上的某項任務出現(xiàn)延遲舔株，整個項目進度也會之后还棱，關(guān)鍵路徑這個名字也由此而來。

快速跟進使項目盡早完工

把原來屬于先后關(guān)系的任務改成同時進行就是快速跟進項目办铡。

選擇恰當?shù)娜蝿諄砜焖俑M

在快速跟進方面效果最為顯著的方法是重疊關(guān)鍵路徑上的任務琳要，你要選擇關(guān)鍵路徑上工期最長的任務進行快速跟進。

任務的部分重疊

同時進行多項任務是快速跟進的另一種方法晒杈，只要這幾項任務所占用的資源部重疊且風險在可接受的范圍之內(nèi)即可孔厉。（需要刪除任務的相關(guān)性）

趕工

趕工指通過增加資源來縮短工期，就是希望用更多的金錢來贏取時間粪般。你需要知道任務的工期及當前成本，還必須確定工期能夠縮短多久及分工匙监，然后用趕工表算出各項任務工期每縮短一天的趕工成本小作。這樣按照趕工成本的高低排列各項任務顾稀，就能迅速看出那些人物作為趕工對象費用最低。（趕工成本相同時選擇工期更長的任務作為趕工對象静秆，這樣才能保證膩味達到預期效果而趕工的任務數(shù)量是最少的）

有的時候增加資源反而會延長工期抚笔，如新增的人力資源度項目布熟悉，工作效率低還需要培訓辐宾。

第7章　嚴格遵循預算

理解財務指標

財務指標才是項目經(jīng)理獲得并維系管理者支持的關(guān)鍵蛀柴。

投資回收期矫夯，用以衡量項目從投建之日起训貌，到項目凈收益能夠償還原始投資所需的時間。缺點：忽略投資回收期之外的現(xiàn)金流量（忽略長期收益）递沪；假定盈利時間足夠長款慨、能夠償還投資（產(chǎn)品可能在償還期過時）；忽略資金時間價值桩了。

凈現(xiàn)值或貼現(xiàn)現(xiàn)金流，NPV（凈現(xiàn)值）因計算時需要用到的三個常量而得名：凈（net）:投資資金與收益資金蕉扮，收入減去開資就是凈值颗圣；現(xiàn)（present）：計算凈價值時，需要把項目將來不同時間的開支折算為現(xiàn)值奔则，而折算的一句就是公司要求的投資收益率洁段；值，如果凈值為正疾呻，投資收益就會超過公司要求写半，凈值為負叠蝇，項目就無法達到要求的收益率。

內(nèi)含報酬率（IRR）铃慷，表示考慮資金時間價值的項目年收益蜕该。

第三部分　項目執(zhí)行

第8章　執(zhí)行項目計劃

采購資源

幫助你制定項目計劃的工作人員已就位。現(xiàn)在是你召集其余團隊成員的時候了馋缅，如果團隊成員來自公司內(nèi)部绢淀，你只需把項目開始的消息以及各項工作開始的時間通知他們的經(jīng)理，但若要從其他公司獲得人員覆履、設備與材料，就必須走采購流程：詢價怪嫌；評估與選擇柳沙；簽訂合同；供應商管理噪径。

啟動項目

召開啟動會議是讓項目順利開始的最好辦法数初，會議內(nèi)容包括：人員介紹泡孩；項目目標與使命；回顧項目計劃吮播；回顧流程眼俊。

第9章　評估項目績效

定期檢查是保證項目正常進行的最好方式，若能及早發(fā)現(xiàn)問題就能獲得足夠時間來應對环戈。團隊成員必須如實匯報自己完成了多少工作澎灸，用了多少時間以及計劃工期還剩多少。

收集數(shù)據(jù)

評估項目進展需要哪些數(shù)據(jù)取決你和項目干系人的關(guān)注點拦止。以下是評估項目績效需要收集的數(shù)據(jù)類型：

工作包的進展：實際開始時間创泄；實際工期或工時括蝠；剩余工期或工時饭聚。

質(zhì)量：定期檢查；缺陷統(tǒng)計法绵；用戶反饋。

未來可能存在的問題盐茎。

第10章　管理項目資源

鼓舞團隊士氣

明確角色與責任（包括自己的）徙赢；

分配具體的狡赐、可實現(xiàn)的目標；

提供工作需要用到的工具常柄；

珍惜搀擂、重視每一位團隊成員；

掃除成員的障礙（不是障礙都能夠清除秸架，重要的是讓團隊成員知道咆蒿，每當他們遇到困難時沃测，你總是會第一時間伸出援手，工作人員常要同時為多個項目工作馏谨，但管理層卻沒有就項目優(yōu)先級給出知道意見附迷，你應當調(diào)查項目先后順序并督促管理層明確指出擁有優(yōu)先權(quán)的項目，不要讓工作人員為難）喊儡；

給予頻繁的反饋（及時肯定和糾正）稻据；

保證誠實，告訴要求他們做事的原因匆赃；

享受樂趣算柳；

精益求精。

組建團隊

形成期查牌，團隊必須依賴領導才能找到自己的方向滥壕，團隊成員還未清楚自己的角色與職責。

震蕩期胁孙，團隊成員因分工而斗爭称鳞，領導權(quán)威也可能受到挑戰(zhàn)冈止，領導須指導成員將精力放在項目目標上。

規(guī)范期闺属，團隊成員對自己的角色與項目目標有了清晰認識周霉，領導須在工作偏離正軌時給予適當?shù)闹笇А?/p>

成熟期，團隊清楚的指導應該做什么以及這么做的原因国瓮，團隊對領導的依賴程度不強狞谱。

第11章　溝通項目信息

向誰傳達信息

項目團隊跟衅；處于管理位置的項目干系人（項目發(fā)起人、支持部門肪康、外部機構(gòu)）撩穿。

傳達什么信息

管理層項目干系人：項目計劃書、項目狀態(tài)報告雾狈、財務信息抵皱、變更需求呻畸。

職能經(jīng)理：項目計劃、項目狀態(tài)咒循。

團隊成員：工作安排绞愚、任務狀態(tài)、問題裆蒸、經(jīng)驗教訓糖驴、決議贮缕。

如何選擇溝通方式

確定信息溝通的頻率、最好的溝通方式以及最恰當?shù)男畔⑿问娇晗遥热缫种睿信c項目相關(guān)的人員需要一份項目狀態(tài)報告蜕乡，應以郵件形式把報告發(fā)給大家，但同時還要召開會議号醉，以便與項目干系人共同回顧這份報告。

要求別人采取行動時铅碍，僅發(fā)郵件或語音信息時不夠的线椰。如果涉及的問題會延誤項目進程，更不能坐等這位員工采取行動烦绳，因為你等不起配紫。要向?qū)Ψ交貞闾岢龅囊筇尚ⅲ钣行У姆绞绞情_門見山的告訴他你需要他做什么、什么時候做伪很。

若你提出了要求奋单，但對方并未在預期的時間內(nèi)采取行動览濒，你必須主動追問事情的進展。如果你發(fā)的郵件遲遲沒被回復应又，應當再次發(fā)送郵件或直接打電話乏苦。如果不管你怎么努力，有人就是不回應洞就，你可以向他們說明到截止日期仍不回復的后果旬蟋。若該員工仍不回復革娄，就要適當采取外交手段冕碟，向他的上級表達你的需求安寺。

制訂溝通計劃

明確溝通對象吞彤、溝通內(nèi)容叹放、如何收集信息以及計劃使用的溝通方式井仰，但溝通計劃的核心部分是一張表格，上面詳細記錄了你為不同的溝通對象制定的溝通計劃雹嗦。

如何傳達信息

假設溝通是溝通中最常見的問題之一合是，你對項目了如指掌聪全，卻忘了把細節(jié)告訴工作人員，因為你已經(jīng)假定對方知道你的需求娃圆。必須將需求清楚的表達出來讼呢，而不能假設對方理解了你的需求谦炬，一定要主動確認键思。

項目狀態(tài)報告

使用標準格式；

以項目狀態(tài)綜述作為開頭幕帆；

復查預算與項目進度赖条；

突出成就；

記錄經(jīng)驗碱茁；

匯報重大問題與風險的狀態(tài)纽竣；

按時準備并發(fā)送狀態(tài)報告。

第四部分　項目控制

第12章　管理項目變更

變更管理流程綜述

變更管理流程：發(fā)現(xiàn)并記錄可能發(fā)生的變更聋袋、判斷該變更是否有益或必要穴吹、分析變更范圍及影響港令、估算執(zhí)行變更需要的工時與成本、決定是否同意執(zhí)行變更咪惠、管理獲得批準的變更淋淀。

變更管理流程需要控制的環(huán)節(jié)

變更管理包含兩方面遥昧，一方面要決定控制范圍內(nèi)的哪些環(huán)節(jié)需要變更，另一方面要追蹤這些變更的進展绅喉。

管理變更需求

收到申請人遞交的變更申請后渠鸽，在變更需求日志中記錄這一申請。

將變更需求提交給變更需求委員會審核柴罐。

對變更可能產(chǎn)生的影響的分析工作由你牽頭徽缚，并選出合適的人選評估變更需求革屠。

將變更需求影響陳述提交給變更評估委員會審核凿试。

在日志中記錄審核結(jié)果，修改變更需求陳述（被拒）或把變更加入項目計劃（接受）似芝。

變更需求得到批準后那婉，更新控制文件，并追蹤與變更相關(guān)的工作党瓮。

第13章　調(diào)整項目進度計劃

縮短項目進度計劃

縮短任務之間的時間差（任務之間的間隔）详炬；

快速跟進項目：把先后進行的任務改為同時進行；

趕工：通過增加投資來縮短工期寞奸；

縮小項目范圍呛谜。

分解長期任務

分解長期任務時在跳，最簡單的方法是把原有的稱其任務升級為摘要任務，再把分解后的短期任務作為它的子任務隐岛。

分配加班時間

加班也是縮短項目進度計劃的一個策略猫妙，在正常工作以外加班可以提前完成任務。倘若員工的薪水中不設加班費這一項聚凹，那么項目成本不會因為員工加班而增加割坠。不要在計劃階段就設置加班時間，如果加班已經(jīng)是計劃的一部分妒牙，一旦項目遇到麻煩彼哼，就不能再選擇加班這一策略來縮短項目計劃了。

調(diào)整比較基準

項目管理中单旁，較常見的做法是把項目干系人批準的項目計劃中的數(shù)據(jù)保存為比較基準沪羔，用來與項目進展情況做比較饥伊。但項目可能發(fā)生重大變化象浑，要求你必須對項目進度計劃作出相應調(diào)整。

第14章　平衡預算及其他項目變量

成本琅豆、范圍愉豺、質(zhì)量與進度計劃

項目管理的基礎其實是數(shù)學。成本是關(guān)于項目范圍茫因、預期質(zhì)量水平與進度計劃的函數(shù)蚪拦，換句話說，花多少錢取決于你想得到多少冻押、對質(zhì)量要求多高以及希望在多長時間內(nèi)得到驰贷。如果你改變了其中一個因素，其他因素就必須做出讓步洛巢。

重新分配資源

為關(guān)鍵路徑重新分配資源括袒；

使用成本較低的資源；

延長工作時間稿茉；

外包部分或全部工作锹锰；

與客戶方的資源進行合作；

借助效率更高漓库、經(jīng)驗更豐富的資源提高生產(chǎn)效率恃慧。

優(yōu)化進度計劃

快速跟進項目以縮短進度計劃，即重疊進行本該先后進行的任務渺蒿；

分解項目痢士，控制成本；

逐步擴大范圍茂装、提高質(zhì)量怠蹂。

商業(yè)決策

如果你用盡各種辦法都無法將項目拉回正軌陪汽，你就不得不重新考慮成本、范圍褥蚯、質(zhì)量與進度計劃之間的平衡關(guān)系挚冤。讓項目干系人參與進來，當你考慮改變某個項目變量時赞庶，遵循以下原則：縮小范圍训挡；調(diào)整財務指標（如ROI）；延長工期歧强。

犧牲質(zhì)量通常不是上策澜薄，差強人意的產(chǎn)品通常需要返工與修理，這不僅會提高成本摊册，還會打擊團隊士氣肤京，甚至造成不可挽回的名譽損失。

第15章　風險管理

風險管理的實質(zhì)就是辨識風險茅特、預估風險的可能產(chǎn)生的影響忘分、降低風險發(fā)生的幾率并制定應對措施。

風險管理的好處

可以明確項目目標白修；

可以更合理的安排進度計劃妒峦、更準確的估算成本；

風險的成功辨識與共同分擔能夠給整個團隊帶來信心兵睛；

能夠提前記錄需要啟動應急資金與應急進度計劃的情況肯骇，提供劃撥應急資金需要的信息。

風險管理計劃書

風險發(fā)生的原因：

項目管理流程不到位祖很；

未來活動與事件的時間安排不明確笛丙；

項目干系人未參與其中；

技術(shù)問題假颇；

工作地點分散胚鸯；

選擇范圍有限；

經(jīng)驗不足拆融；

不可預知的外部事件蠢琳。

風險管理計劃書應包含：

已辨識的風險；

風險評估镜豹；

應對策略傲须；

監(jiān)控計劃與標準；

風險導火索趟脂；

風險信息泰讽。

辨識和描述風險

若要盡可能多的辨識未知風險，可以對尚未確定的時間線與交付成果進行假定推測∫研叮考慮一下任務的時間安排或交付物是否會變化批销、會不會對項目產(chǎn)生影響矾麻。如果這些假定可能影響項目，就把它們當做風險記下來。

辨識與描述風險時要盡量具體湃鹊，準確定位風險可能影響到的人員限嫌、工作以及交付物劣挫。描述風險帶來的后果時也要盡量精確橡淑，比如要精確估算風險發(fā)生后項目需要增加的時間成本。

資源引發(fā)的風險時必須要考慮的蕊梧。哪些資源已經(jīng)用到了極限霞赫？哪些資源具備的技能是完成關(guān)鍵任務必不可少的？是否把稀缺資源安排給了關(guān)鍵路徑上工期最長的任務肥矢？

風險評估

風險評估可能帶有主觀性端衰，但有些風險的評估也有據(jù)可循。風險評估主要回答兩個問題：風險發(fā)生的可能性有多大甘改？風險發(fā)生后旅东，會造成多大傷害？不論是走精準分析路線還是相信自己的本能楼誓，從時間與成本的角度來評估風險都直觀重要玉锌。

選擇性管理風險

風險管理不僅是辨識名挥、評估可能遇到的風險的過程疟羹，也是決定該對哪些風險進行監(jiān)控的過程。你必須按重要程度對風險進行排序禀倔，而風險發(fā)生的可能性榄融、發(fā)生后的影響以及處理風險需要的成本（即價值風險）就是你排序的依據(jù)。（Excel）

應對風險的措施

接受風險救湖；規(guī)避風險愧杯；控制不良影響（風險緩釋）；轉(zhuǎn)移風險鞋既；啟用應急預案（預留應急資金）力九。

判斷一項應對措施是否可行：

項目是否具備執(zhí)行應對措施的資源？

應對措施會對其他任務以及其他項目產(chǎn)生什么影響邑闺？

是否需要購買或準備額外的設備跌前？

應對措施會對項目的績效預期產(chǎn)生什么影響？

實施應對策略的速度能有多快陡舅？

風險管理應牢記以下建議：

定期更新風險日志抵乓，保證日志能夠反映項目當前的狀態(tài)與績效；

在項目狀態(tài)更新會上向團隊成員了解風險的情況；

按照風險管理流程來處理每一個新風險灾炭；

匯報項目狀態(tài)的同事匯報風險狀態(tài)茎芋。

跟蹤風險

跟蹤風險的風險日志應包含：

編號；

描述蜈出；

應對方案田弥；

風險的所有者（負責監(jiān)控風險的人）；

結(jié)果铡原。

風險管理應牢記以下建議：

定期更新風險日志皱蹦，保證日志能夠反映項目的當前狀態(tài)與績效；

在項目狀態(tài)更新會上向團隊成員了解風險的情況眷蜈；

按照風險管理流程來處理每一個新風險沪哺；

匯報項目狀態(tài)的同時匯報項目風險。

如果你制定的風險管理流程可以重復使用酌儒，可以衡量好壞并能自豪的向干系人展示辜妓，那么它就是一套行之有效的風險管理流程。你的時間不足以監(jiān)控每一個風險忌怎，因此就要對風險進行優(yōu)先級排序籍滴。風險是隨著項目進行不斷變化的，因此風險管理也是一項持續(xù)性的活動榴啸。

第五部分　項目收尾

第16章　總結(jié)經(jīng)驗

定期舉行經(jīng)驗總結(jié)會

強調(diào)積極因素孽惰。詢問別人的成功經(jīng)驗更容易喚起他們參與討論的興趣：最近有沒有解決什么難題？怎么解決的鸥印？你有沒有什么好的方法勋功？未來的項目你有什么建議？

分析問題库说。能幫你找出癥結(jié)所在的問題（避免指責的口吻）：再遇到類似的項目狂鞋，你會有哪些改變？哪些方面可以提高潜的？如何提高骚揍？你遇到過哪些難題？如何解決的啰挪？（描述別人的錯誤是錯誤的做法信不，如“確保瑪麗檢查訂單”就是改進方法亡呵，在一個習慣于懲罰別人的環(huán)境中抽活，你必須讓團隊成員相信承認錯誤是安全的）

議事日程的重要性。會議開始前幾天將議程發(fā)給大家：一是提醒大家該為會上的討論準備哪些材料政己，二是再次提醒大家注意會議的基本規(guī)則以及防止會議跑題酌壕。

記錄經(jīng)驗

只有讓所有人都了解的經(jīng)驗才算完全發(fā)揮出了其潛能掏愁，如果沒有分享的渠道，其他項目經(jīng)理與團隊成員會與你犯同樣的錯誤卵牍」郏可以通過經(jīng)驗總結(jié)報告來公開項目最近取得的成功以及項目解決的問題，既要展現(xiàn)項目進展順利的一面糊昙，也能指出哪些地方有提高的余地辛掠。應專門建立一個資料庫來儲存所有項目的經(jīng)驗教訓，當項目經(jīng)理急需找到方案解決問題時释牺，這個資料庫將成為非常有用的工具萝衩。

第17章　項目收尾

做一份項目收尾報告，要介紹項目取得的成就以及你是如何獲得這些成就的没咙，收尾報告是你為將來項目留下的文字成果之一猩谊。項目收尾還有一項重要任務，即確保該項目與下一步計劃之間的過渡順利進行祭刚。如果交付物是一項新產(chǎn)品牌捷，就要在收尾階段把產(chǎn)品信息轉(zhuǎn)交給各部門，以便展開相應工作涡驮。

獲得客戶認可

確保項目真正結(jié)束的最好辦法是得到客戶及其他項目干系人的認可暗甥。當項目團隊在項目計劃階段確定驗收測試的流程時，客戶也會參與進來捉捅，這個流程會詳細說明將如何針對項目承諾的所有產(chǎn)品的功能與規(guī)范進行測試撤防。

項目收尾階段的驗收測試結(jié)束后，對于順利通過驗收的產(chǎn)品功能棒口，客戶應簽字確認寄月。不論簽署正式項目驗收文件還是項目尾款支票，簽字都會讓人仔細考慮簽字的后果陌凳，專門召開一次會議請客戶簽署驗收文件突出了你對這個環(huán)節(jié)的重視程度剥懒。

記錄項目

記錄過去項目的資料并在開始新的項目之前對歷史資料進行回顧是提高項目績效的最有效的方法。

項目收尾報告

項目綜述：項目是否取得了成功合敦；項目管理是否有成效；哪些成功經(jīng)驗值得復制验游，哪些不足應該改進充岛；風險對項目有何影響。

量化結(jié)果：成本耕蝉；進度計劃崔梗；工時；已完成的范圍垒在；變更蒜魄；質(zhì)量。

第18章　歷史資料存檔（略）

第六部分　項目之外（略）